“三精管理”是我國著名企業家宋志平先生的管理真經。這篇文章是他的新書《三精管理》中摘取的。文章簡練，但信息量極大，把企業的組織、管理、經營這些關鍵環節用“精”字進行了系統梳理和概括。

關鍵是“三精管理”是有實踐基礎的，是那種企業界人士看得懂、學得會、記得住、好應用的一套企業管理工法。

希望這篇文章能夠對我國企業有所指導和幫助。以下，Enjoy：

作者：宋志平

編輯：吳亞軍

來源：管理的常識（ID:Guanlidechangshi）摘編自《三精管理》，機械工業出版社出版

扎根企業40余年，宋志平帶領兩家企業雙雙躋身世界500強行列，潛心創造出一套中國式企業工法——三精十二化，集管理和經營于一體，兼顧效率和效益，兼修內功和外功，讓你看得懂、可實操、有成效。

三精管理就是組織精健化、管理精細化、經營精益化，聚焦企業經營管理的關鍵要點，從組織、管理、經營三個方面展開，建立了科學、經濟、高效的企業操作系統。

組織精健化主要圍繞公司治理、管控模式、組織機構等展開，它的核心目標就是建立精干高效的組織體系，解決企業在成長過程中的組織競爭力問題；

管理精細化主要圍繞成本控制、質量管理、現金流等展開，它的核心目標是構建成本領先的生產管理體系，在保證質量和現金利潤的情況下，解決成本競爭力的問題；

經營精益化主要圍繞業務選擇、產品創新和市場細分等展開，它的核心目標是建立效益優先的經營管理體系，解決可持續盈利能力問題。

三精管理涵蓋了企業經營管理的方方面面，大到集團的戰略規劃、經營戰略，企業的管理模式、生產流程，小到設備的運行情況、保養方式，員工的行為規范、精神面貌，只要看得到、想得到的地方，都要時刻關注。

因此，每個人都是三精管理的踐行者和維護者，實施三精管理必須要從“人”上下功夫。實施三精管理的企業激發了員工“整個人”的才干和智慧，而沒實施三精管理的企業可能只發揮了員工的“一雙手”的作用。

正如宋志平所言，《經營制勝》《企業迷思》基本上都是先有成功的實踐，后講通了、講清楚了，再歸納并升華成書，《三精管理》也不例外。正因為如此，宋志平的這些書都很注重實踐、以事說理。

作為編輯，也是《三精管理》一書的第一位深度閱讀者，機械工業出版社華章分社吳亞軍先生三次到宋志平在北京大學光華管理學院和中國人民大學商學院的課堂上全程聽課學習。

下面就是他結合“三精管理”課程學習與《三精管理》一書摘錄的宋志平100金句。

01

組織精健化

1. 正如果樹需要剪掉瘋長的樹枝確保多結果實，企業在成長過程中也需要不斷地“剪枝”，以確保穩健的成長，從而實現經濟效益和社會效益。

2. 公司經營發展的過程，相當于一個設計和建造大樓的過程，治理做得好，大樓就能蓋得高；治理做得不好，中間就很容易倒塌。

3. 管理是代替不了治理的。公司領導人在做好管理的同時，還要學會在治理上下功夫，不能簡單地將治理看成限制管理層、控股股東的權利，而要看到它會讓公司更規范且穩健地發展，在關鍵時刻還能保護你。

4. 投資者一定要知道自己投資的企業是獨立的，尊重自己所投資企業的獨立性，尤其是集團公司和所投資的上市公司之間的關系要清清爽爽，真正做到“三分開，兩獨立”。

5. “董監高”一定要認真學習法律法規，一定要認識到公司治理的重要性，建立規范的治理結構，形成真正權責明確的制衡機制。

6. 無論是國有企業還是民營企業，擁有多元化股東的企業要比單一股東的企業經營得好。也就是說，單純的國有企業和單純的家族企業，在經營上一般不及多元化的股份公司。所以，企業必須引入積極股東。

7. 偉大的公司需要偉大的董事會，企業有沒有一個好的董事會是非常關鍵的。

8. 在董事面前，公司沒有秘密可言，要讓董事真正成為“家里人”。

9. 百聞不如一見，董事決策一定要見物見人，不能紙上談兵。

10. 當董事長是個很難的差事，既要讓大家充分發表意見，又要協調起來，做出一致性的決定。

11. 我一直提倡獨立、開放、包容的董事會文化，建立互相溝通、團結協作的董事會，不能是一天到晚吵架的董事會，這也是董事長的任務，需要董事長相當包容和睿智，因而做好董事長也是一門很有學問的藝術。

12. 能做成事，有兩點很重要。一是認真尋找規律，按著規律去做，做正確的事，正確的選擇越不過規律的邊界。二是商業向善，所做的事要考慮社會、員工以及其他各相關方的利益，如果總想著坑別人、損人利己，是行不通的。

13. 企業既需要金融資本，也需要人力資本，這兩種資本都應該作為生產要素而參與企業財富的分配。

14. 不管國企還是民企，誰能破解機制的難題，誰能有好的機制，誰就能發展得快、發展得好。

15. 企業不能只重視經濟指標、財務指標，還應該重視社會效益和社會責任。

16. 職能層級化必須明確的是，決策項下、資本項下的重大決策權都收歸集團公司總部，所屬公司只有投資建議權。

17. 公司決策的高手，不見得是董事長一個人，而是有一個強有力的董事會。

18. 按照相應的職能定位，集團公司、業務平臺公司、工廠三個層級分別需要的是決策高手、市場能手、成本殺手。

19. 作為行業領軍企業，活要干一流的活，成本也要一流的成本，不能因為降成本影響水平，水平不能低，成本必須低。

20. 集團公司相當于體委，子公司不是多面手，而是一個專業隊，如乒乓球隊只打乒乓球，排球隊只打排球，籃球隊只打籃球，等等。

21. 中小企業要做專業務，拓展國際市場；大企業要突出主業，細分業務，形成若干個隱形冠軍，再用平臺專業化的方式分類管理。

22. 我在企業里尋找企業家和企業的“一把手”有個原則，那就是要尋找那些精通專業、對專業有深刻理解的癡迷者。

23. 什么叫管控？所謂“管”，就是用好制度；所謂“控”，就是抓住關鍵點，不出大紕漏、不失控。

24. 無論是大型企業、中型企業還是小型企業，隨著企業的發展，都會面臨管控的問題，就像一只鳥，可以飛翔，但不能無控制、無限度地飛。

25. 企業是個組織，一個組織要想運作好必須有統一的意志，不然就無法生存下去，當然就更談不上創造效益了。

26. 企業文化是大家在企業經營實踐中共同總結出來的，反映了大家的訴求，是企業的集體記憶。

27. 超越規模最大和基業長青，追求活得更好、活出質量，這才是企業存在的真正意義。

28. 企業成長是有邏輯的，應該從大到強再到優：大是指規模，強是指核心競爭力，優是指盈利能力，也是業績。

29. 大而不倒和大到不倒的邏輯可能有根本性的錯誤，企業應該追求適度規模，不應繼續用規模作為攀比的規則。

30. 我一直把建立學習型組織作為做企業的一個基本目標，在北新建材擔任廠長時，我提出“像辦學校一樣辦企業”；在中國建材的時候，我常對大家說的一句話就是，“把時間用在學習上，把心思用在工作上”。

31. 正所謂“知行合一”，企業家一邊要實踐，一邊要學習，二者是不能互相替代的。讀書有什么益處呢？比如讀書可以學習別人的實踐，別人的實踐是有意義的，但是代替不了自己的實踐。

32. 在大企業做管理工作，“精心”二字很重要，企業干部要做到“四個精心”，即精心做人、精心做事、精心用權、精心交友。

33. 做企業肯定要做一行、愛一行、專一行、精一行，無論事大事小都認真扎實做好，不能心猿意馬。

34. 權力和責任是緊密相連的，有多大的權力就要承擔多大的責任，盡多大的責任才會有多大的作為。

35. 我根據企業的現狀和干部的具體情況，提出了干部應具備的一些職業素養，并歸納為“五有”，即有學習能力、有市場意識、有敬業精神、有專業水準、有思想境界。

02

管理精細化

36. “精”者質量，“細”者成本，管理要精細到每一個過程和工作崗位，這是精細管理的核心內容。如何做好精細管理？我認為應牢記4個字：早、細、精、實。

37. 精細管理的實現，一要用好工法，二要長期堅守，兩者缺一不可。

38. 整理整頓是一項最基本的管理工作，也是管理新手起步階段所做的第一件事情。

39. 所謂“現場連著市場”，企業的現場管理水平是和管理者、員工的狀態連在一起的。現場管理也可以透射出企業管理的好壞，現場干干凈凈，產品碼放整齊，這樣的企業管理一般都不會差。

40. 企業是人，是指企業是人格化的、人性化的，是有思想、有情感的經濟組織，被大家賦予了一定的性格和特征。

41. 企業為人，是指企業的經營目的歸根到底是為了人。為哪些人呢？我覺得至少應該有這三類人：一是員工，二是客戶，三是投資者。當然，今天我們廣泛講企業的社會責任，是為了社會更美好。

42. 企業靠人，是指企業的一切都是由人來完成的，要靠領導者的帶領以及廣大干部員工的努力和付出，企業的所有成績都來自大家的汗水。

43. 對員工而言，企業不僅是謀生的手段，更應是樂生的平臺——一個能讓員工施展個人才華、實現自我價值、創造美好生活的平臺。

44. 做企業得戰略先行，想不清楚戰略方向，到什么時候都吃不上飯，朝不保夕。

45. 管理整合關乎聯合重組的成敗。在徐州會議上，我歸納了大家的一些思路和做法，提出了“五化”管理整合方法，即一體化、模式化、制度化、流程化和數字化；后來在杭州會議上進一步歸納出“三五”管理整合模式，這一模式為中國建材實現有機成長奠定了基礎。

46. 簡單易行的工法，聽上去朗朗上口，用起來以一當十，便于一線管理者、員工記憶和使用，這樣的管理才能真正深入人心。

47. 企業應樹立大管理的理念，把企業內部的工廠和外部的市場結合起來，共同視為管理對象，既要做工廠也要做市場，既要眼睛向內也要眼睛向外，這樣才能解決好行業健康發展和企業做強做優的問題。

48. 我將好企業的標準歸納為“六星企業”，即業績良好、管理精細、環保一流、品牌知名、先進簡約、安全穩定。

49. 做企業既要讓員工有好的收入待遇，又要關心大家的工作和生活環境，要讓員工有好的精神世界。

50. 質量是品牌的必要條件，也是品牌的核心內容，但品牌又不全是質量，品牌是在質量的基礎之上加上設計、文化、營銷理念等形成的價值綜合體。

51. 先進簡約是指企業建工廠時在工藝、設備等經營性設施上要舍得花錢，不能湊合，而在非經營性設施投資上要少花錢，盡量做到簡單。

52. 對于安全，我們沒有一勞永逸的辦法，只能是從日常管理入手一點一點地抓，絕不能“平時不燒香，臨時抱佛腳”。

53. 通過對標優化，就指標先進企業好的做法而言，其他兄弟企業能借鑒的借鑒，不能直接借鑒的可以找到改進的突破點，既催生了外部競爭的壓力，又激發了內在優化的動力。

54. 經營業績較一般的企業在介紹工作的時候，習慣用“大概齊、差不多”，這種糊里糊涂的“差不多先生”是很要命的。為了改變這種情況，就要建立一套統一的管理話語，這就是KPI管理，核心就是數字化。

55. 在企業管理中，收入待遇固然重要，但能激發興趣更重要，要讓大家活學管理、樂在其中，而不是將管理作為額外負擔。

56. 質量管理的核心要義不是要檢查出多少不合格品，而是要在生產前端和全過程采用先進的管理方法，以盡可能減少最終的不合格品。

57. 全員參與不是讓員工不分主次和不分程序地參與企業活動，而是讓承擔不同職責的員工參與不同的企業活動，而且不同員工參與企業活動的方式和內容也有所不同。

58. 今天我們有兩面鏡子：一面是美國企業的方法，也就是“創新 資本”，推動快速發展；另一面是日本和德國企業的方法，也就是“技術 管理”，把產品做好、做到極致。

59. 在確保質量的前提下，要保持價格穩定，既不搞價格戰，又要適當讓利，維護客戶的長期利益。

60. 做企業要穩健，企業穩健的基礎是財務穩健，而財務穩健的核心是現金流充沛。

61. 預算管理是一個動態過程，需要多次自上而下、自下而上的溝通，主要目的是解碼戰略目標、優化資源配置以及落實各級組織與員工的責任；具體方法是將經濟指標、管理任務和戰略事項統籌匹配，實現戰略規劃、經營計劃與全面預算緊密銜接、一體化推進。

62. 在管理思路上，突出以戰略為導向、以價值管理為中心、以現金流為主線、以業務預算為基礎，將所有經濟事項都納入預算管理。

63. 企業的血液是什么？那就是現金，掌控了現金也就把握了企業的命脈。

64. 現金管理是企業管理的“牛鼻子”，抓住了這個牛鼻子，很多問題就容易迎刃而解了。現金管理的基本任務是，保證經營有現金收入，支出有現金支持，實現有現金流的利潤。

65. 一家企業能否維持下去，不取決于它的賬面是否盈利，而取決于它有沒有現金，現金流動狀況更能客觀地反映企業的真正實力。這就是“現金為王”，是企業根上的事，也是企業領導者和管理者一天到晚都應關心的事。

66. 企業要維持合理的現金流量，除了把握好產品價格和市場外，控制好“兩金”（企業庫存資金和應收賬款）占用也很重要。

03

經營精益化

67. 管理是眼睛向內，處理好人機物料，正確地做事；而經營是眼睛向外，面對不確定的環境，做正確的事。

68. 能發現“黑天鵝”的人是聰明人，能發現“灰犀牛”的人是理性人，而認為未來充滿不確定性的人是老實人。

69. 做企業光靠高談闊論沒用，最根本的還是要做出好的產品、提供好的服務，最后有良好的經濟效益，這是企業家要時刻牢記的。

70. 做大企業，對標世界一流，這是專業化的；做中等企業，對標隱形冠軍，這也是專業化的；做中小企業，就做“專精特新”，這還是專業化的。企業無論規模如何，都應該秉承專業化的思維，努力深耕細作，這是長久穩健發展的前提。

71. 做好一家企業需要10～15年的時間，如果你想做到極致，可能需要30～40年。有人會問我這是怎么算出來的。其實，這不是算出來的，而是做出來的。

72. 企業要聚焦四個核心，即核心主業、核心專長、核心市場、核心客戶，這些都是企業非常重要的看家本領，必須要做好。

73. 事實上，任何企業的資源和能力都是有限的，不可能包打天下，市場不見得都是自己的，企業要根據行業特性和自身優勢，理智地選擇細分市場，這樣既能減少不同市場的正面壓力，又能集中優勢兵力去經營好細分市場，成功的把握會更大些。

74. 企業要積極應對全球經濟區域化，不僅要產品“走出去”，還要企業“走出去”。過去中國是世界的工廠，而今后世界各地都要有中國的工廠。

75. 凡是優秀的企業往往都建立了長期的客戶和核心的客戶群，都對客戶忠誠，都在持續為客戶創造價值，并提供增值服務。

76. 關于業務數量，我主張以一個為主、兩個為輔，總數不超過三個，再多了不一定能做好，也沒必要。

77. 企業應做大，但不能“貪大”，一味追求規模，忽視內在素質和核心競爭力的提升，很可能會大而不強，甚至由盛轉衰。

78. 從來沒有強者恒強的道理，即使今天最強的企業，也要思考下一個倒下的是不是自己，因為當下外部環境存在太多的不確定性。

79. 企業要避免衰落，一是要有憂患意識，防止得大企業病；二是要突出主業，不搞盲目擴張；三是及早發現問題，抓早抓小；四是正確處危機，對癥下藥，不能有病亂投醫。

80. 企業創新是生產要素的新組合，今天在新組合中最重要、最核心的要素是科技，衡量企業家能力的重要維度就是能不能把科技這一要素組合進來，科技創新是企業創新的核心。

81. 企業既要重視高科技的研發，也要重視中科技和低科技的開發應用，高科技引領中科技、低科技的發展，中科技、低科技又是高科技的基礎。

82. 企業一定要讓創新有效、減少盲目創新，并不是創新不可以失敗，而是要提高創新成功的概率。

83. 企業在創新上不能做沖動派，也不能做盲從者，而是要有方向，有風險意識，有的放矢，謀定而后動。

84. 創新不能靠單打獨斗，任何創新都是在一個系統組織中進行的，形成功能互補、良性互動、開放共享的創新格局。

85. 集成創新就是把各種創新要素結合起來進行的創新，就如同“把做面包的技術用在蒸饅頭上”，是介于自主創新和模仿創新之間的一種創新形態。

86. 事實上，很多大的領先企業之所以會失敗，就是因為對持續性創新比較堅持而對顛覆性創新不夠敏感。

87. 企業既要有持續性創新，又要關注顛覆性創新，如何既造“矛”又造“盾”呢？最好的辦法是把進行顛覆性創新的部分獨立出來，建立新部門，同原有業務分開，依靠原有業務部門搞顛覆性創新是很難的。

88. 企業不是為創新而創新，而是為解決客戶問題和為客戶創造價值而創新，這是根本理念。

89. “ ”的模式，實質上是跨界、融合、開放，也就是依托一個優勢業務或創新要素，開展跨界經營，把過去的孤島式創新連接起來，推動企業生產模式和組織方式變革，增強企業創新能力和創造活力。

90. 資本市場是創新的肥沃土壤，創新本身又帶動資本市場的成長，兩者相輔相成。

91. 企業通常缺的是資本，而不是資金。

92. 轉型不是轉產、轉行，而是立足于本行業，在對現有業務精耕細作的基礎上，持續提質增效升級，用新技術、新商業模式改造傳統行業。

93. 產品價格，往往被認為是由市場客觀決定的，企業只能適應卻無法左右。這反映在市場競爭中，就是大家把擴大市場份額當成莫大的勝利，把犧牲市場份額當成奇恥大辱，常常為搶占市場份額而不惜大幅降價。

94. 關于競爭，不少人誤認為，要競爭就不可能合作，競爭就是“你死我活”的叢林法則。其實，競爭有好壞之分，有序的、理智的好競爭，能推動企業效益和消費者福利的增長；無序的、過度的、低價的壞競爭，會擾亂市場秩序，破壞系統生態，威脅行業健康。

95. 從競爭到競合，是過剩行業必須完成的跨越。競爭，體現在技術創新、精細管理、環境保護、品牌塑造、社會責任等方面；合作，體現在執行產業政策、確保市場健康、交流學習管理技術等方面。

96. 財富是一個增量，而不是定量，不是你分了我就少了，而是大家共同把蛋糕做大，在增量的基礎上分享財富。

97. 企業要在經營上做精就不能盲目地擴張，不能簡單地進行壓價的低質競爭，而需要走優質優價的路線。

98. 在新經濟、高科技時代，價值和利潤之間的關系變了，價值可以提前實現，使得很多早期的創業公司能提前獲得資金發展。

99. 核心競爭力和技術專長也不見得都是高科技，中科技、低科技也可以形成技術專長。

100. 做符合時代要求的企業家，既能創造良好的經濟效益，又能創造良好的社會效益，為社會大眾創造更多財富，努力增進全社會的幸福感。

關于作者：宋志平 中國上市公司協會會長、中國企業改革與發展研究會會長

本文為“管理的常識”（ID:Guanlidechangshi）首發，摘編自《三精管理》，機械工業出版社出版。轉載請與我們聯系取得授權。