【CSDN 編者按】該文是

指標管理與數據分析平臺供應商Kyligence CEO 韓卿（Luke） 在公司6周年時

撰寫的全員信，就目前行業現狀、未來行業競爭格局以及應對之道都有非常精彩的討論，轉發，以饗讀者。

作者 | Luke@Kyligence

出品 | Luke的立方體

躊躇滿志，是2022年年初。3月1日，在公司成立6周年的時候撰寫了這篇全員信，準備在22年大干一場。

遍體鱗傷，是2022年年底。各種神奇的黑天鵝在過去的一年持續發生，失去了幾乎整整一年。

在經歷巨大的挑戰和困難后，22年我們依然實現了業務增長，產品也有了長足的迭代和布局，在保持老客戶的同時也簽約了不少新客戶，當然，挑戰和困難也非常巨大。

2023年年初，再一次躊躇滿志！新年上班第一天，整理一下這篇文章以自勉，要做打不死的小強，要追回這失去的三年！

以下是原文：

Peace is not everything, but without peace, everything is nothing!

和平比什么都重要，感謝我們的國家，讓我們繼續在和平的環境中發展，我們真的需要珍惜，并抓住機會，拼命發展！

各位同學，今天是公司六周年紀念日，感謝各位同學在過去幾年的貢獻和奮斗，使得我們從一個開源項目開始，拿下了眾多國內外頭部客戶。并且以領先的SaaS商業模式，以標準產品訂閱制模式服務大型客戶，闖出了一條我們自己的路。熟悉國內企業服務市場的同學知道這樣的模式有多難，希望我們繼續加油，更好地堅持我們的路線，更好地服務好我們的各個客戶，讓他們成功，最終成就我們自己。

在這周年之際，分享一些關于公司未來、商業模式等的一些思考。

我們即將迎來行業的黃金時代 – 軟件價值飛躍期

在過去這么多年，受限于中國低廉的人工成本以及偏見，軟件行業一直沒有很好的發展起來，好的軟件，尤其是國內軟件，很難賣得起價格，很難堅持標準化產品，但現在有三個趨勢會改變這一切：

1、中國企業未來趨勢之一：精細化管理

整體上，國內企業過去的發展，幾乎都是粗放型的，不管是基于資源和壟斷的國企、事業單位，還是蓬勃發展的互聯網行業，整體的發展模式幾乎都很“費錢”，但得益于中國的人口基數，很容易就上規模。一個經典的段子是說美國月活十萬的App VC都會爭著給錢，但在中國起步門檻就得百萬級 — 規模極其容易掩蓋管理問題，從而最終帶來挑戰。而最近幾年，明顯能夠看到，公司間的競爭，尤其是從BAT、TMD等大型互聯網公司看，管理能力成了最重要的競爭優勢之一。并且，從國家政策的引導、上市公司的門檻和風向等，都可以看到，未來幾年，國內公司整體的發展方向，將更多往精細化管理發展，更多關注成本、回報率、利潤率等，粗放式的發展應該很難再看到了。

2、中國企業未來趨勢之二：軟件替代人工

中國的人工成本將急劇增加。中國目前的新生人口急劇下降，2021中國新生人口是1065萬，對比峰值2016年1786萬，意味著未來10-20年內，可用勞動力將隨之急劇下降，隨之帶來用工成本的快速增加。而降本增效，一直是所有企業的訴求，那么未來很快會看到，越來越多的公司，將基于軟件來完成相關工作，并進一步自動化相關的工作，從而降低對人工的依賴，猶如今天美國等西方國家，昂貴的人力成本驅動了軟件等技術的大規模發展。而基于AI增強的各種自動化技術，也將成為核心能力之一。

3、中國企業未來趨勢之三：全球化

我們自己就是一個很好的例子，我們是在現在的形勢和挑戰下，依然在美國及其他地區存在并做生意的軟件公司。來自中國的產品和技術，能夠參與國際競爭，并且獲得一席之地，甚至能降維打擊，這是我們的驕傲。更宏觀的看，整體趨勢對我們都很有利，中國在國際上的影響力越來越大，整體的發展趨勢也能看到，未來必然會有很多中國公司成為國際化集團和品牌。

在過去的2-3年間，行業的競爭格局有了巨大的變化：

1、用toC模式來企圖壟斷toB的方式已經終結

我們都擔心互聯網大廠，尤其是幾個云廠商的競爭，都是用toC的模式，大規模燒錢搶市場搶規模，但在整體互聯網紅利逐漸消失的現在，已經可以看到這個模式的不可持續性。以及，企業服務是極其專業的領域，不是靠燒錢能夠保持競爭優勢，成本、服務、生態，無一不是需要構建的。而企業客戶的決策流程決定了這是一個理性的審慎的過程，光靠廣告和流量，無助于拿下客戶，無助于持續服務好客戶。最近行業分析里可以看到，阿里云、騰訊云等雖然規模巨大，但利潤極低甚至虧本，已經明顯感覺到幾個云廠商的調整和優化。未來我相信云廠商將更加專注到IaaS，通過高效運營來獲得競爭優勢和利潤，而不是壟斷。

2、技術寒武紀大爆炸

大量的開源創業公司，隨著幾個巨頭最近碰到的各種問題，大量的技術人員離職后加入了創業大軍，據說幾個大廠去年就有很多高P出來創業。這對整個行業是好事，大量溢出的技術人員會給整個行業帶來新的技術、想法和嘗試。但大部分都還在A輪甚至更早期。也確實會有一些和我們在一個大的行業，也會看到一些給我們在市場上帶來了一些影響。但從一個想法，變成一個技術（不管是不是開源）后，都將經歷產品化、商業化驗證、規?；鲩L、全球化并進入平臺期、下一個增長點等各個階段，幾乎一個都不能少。

而toB的競爭，未來一定是組織能力的競爭，是一個公司綜合能力的競爭，而不是單單一個技術點，一個性能的優化。這方面，我們在商業模式、階段以及相關的領域，至少領先3-5年以上。當然，我們不能掉以輕心，我們需要有策略的應對一些挑戰，不管是自身技術的加大投入和發展，還是投融資的角度，我們已經在這方面做進一步布局。

3、我們如何應對競爭

打敗你的，不是你的競爭對手。我們在市場上有很多的競爭，國內市場和美國市場，都有。一方面技術的更新換代本身很快，另一方面沒有客戶愿意用只有一家供應商的技術。那既然“可能”打敗我們的對手我們都不知道，或者有很多的不確定性，那我們如何應對？我的理解是，我們需要關注到客戶身上 – focus on customers, not competitors – 只有客戶是確定的，以及是否服務好了客戶，才是我們能夠控制和努力的。

我們無法阻止其他人其他技術的入場，我們無法防止其他人來搶市場。但只要我們的客戶認可我們，從產品、技術到銷售、售后到服務、生態到品牌甚至員工的精神面貌，這一系列，才是企業服務真正的競爭壁壘：客戶。服務好客戶，把每一件事做到極致，我們就不需要擔心任何競爭。

我們怎么做？

1、實踐現代化公司管理體系

我一直認為，組織能力，是中國公司現代化和全球化最大的挑戰，而不是技術或產品。中國企業發展階段有限，不管從理論高度、還是到落地實踐，都還在探索中。而由于文化的不同，西方的管理學，如果只是照搬過來，是不足以滿足東方企業的管理。這也是為什么我們在去年的時候推行楊三角的一個原因，這個理論框架，脫胎于西方（楊教授師從人力資源學科創立大拿），但在東方企業實踐(明基、騰訊等）。因而在我們接觸和吸收這個框架的時候，會比較容易接受和推行。但企業的管理，需要更多的理論、方法論和實踐，我希望我們能夠用空杯的心態，消化和吸收更多的管理理念、框架，并在我們的日常中進行實踐，并消化、吸收并內化成我們自己的能力，甚至理論。

未來，我希望我們的管理案例，能夠入選哈佛商學院等MBA案例庫。

2、持續創新，不斷降低人類使用數據的門檻

在激烈的競爭中，唯有創新，才是不斷突破邊界，才能從技術和產品層面，進一步樹立競爭壁壘。但創新，不要盯著競爭對手，要一直思考行業、客戶的真正痛點，挖掘背后的機遇，舉個例子，我們的AI增強引擎，在行業里提出來的時候，很多人不覺得有用，甚至我們有同學問為什么我們不去做別人已經在做的但我們還不具備的feature。

然而今天，這個功能，已經成了平安銀行潘多拉指標中臺的核心能力，同時，我們也看到這個方向，通過機器學習和推薦，能夠大量地幫助客戶減少ETL，減少人力成本，這一個點的創新，已經改變了很多公司使用的方式。我們在這些方向上進一步創新，進一步去做一些看上去不起眼，甚至是dirty job，但卻能讓我們樹立更大的競爭優勢。

這個世界上，聰明人很多，好做的其實都被做了。而真正改變世界的，往往就是從這些別人不愿意、看不上的地方入手并突破，差異性，比單個的技術競爭更重要。

3、主動出擊，顛覆別人

我們的產品越來越成熟，我們的客戶也越用越深，過去幾年，很多很挑戰的客戶案子，幾乎都是在不斷突破我們的產品邊界。我們發現，我們似乎可以去顛覆一些產品了。我們在18年底，即幫助銀聯下線了IBM Cognos，2000多個Cube我們只用了2個即完成了遷移替換，而我們真正幫助用戶節省的，是干掉了2000多個ETL任務，甚至省掉了9臺DB2 服務器（以及另外9臺Cognos服務器）。

我們在去年幫助YUM完成了SQL Server Analytics Service的遷移替換，現在服務著YUM幾千家門店。平安銀行從早期的支持Tableau報表模式，到現在以Kyligence為核心后臺能力的潘多拉指標中臺，我們幫著平安銀行管理著超過11000多個指標，800多TB的分析數據，顛覆了傳統BI模式。甚至這個平臺目前在平安集團內部進行著推廣。

雖然看上去很不起眼的一些成績（對比Oracle數據庫國產化替換啥的），但其實是非常大潛力的行業和方向。2006年，IBM以50億美元價格收購了Cognos，2019年Salesfore以157億美元收購Tableau。不管是BI，還是ETL，都值得我們，做好我們的多維數據庫(OLAP)能力，打造差異化，然后去把他們給改變甚至顛覆了。

我們會成為什么樣的公司？

SAP-like 模式 – SAP不僅是一流的技術公司，更是頂級占領企業管理者心智的軟件公司。去年開始，我和很多同學講，希望我們學習SAP，從企業管理到生態到發展路徑，都是我們值得深入研究和學習的。

SAP的成功，得益于信息化大趨勢，尤其是生產制造企業，如何更好的進行供銷存乃至供應鏈管理，如何優化生產制造流程提升運營效率，如何更好地優化成本結構獲得更好的利潤 – 而這背后，是SAP的頂級的管理和咨詢能力，SAP通過自身技術和產品，結合內部和外部的合作伙伴，向企業導入的，首先是管理理念和方法論，占領企業管理者的心智，而他們的軟件，只是一個達成“管理目標”的工具 。

在《SAP德國造》這本書中，介紹到美國的IT經理都不喜歡SAP，因為幾乎SAP不睬他們，都是去和CEO、CFO直接談戰略談管理，直切管理難題，然后再派活給他們。但這恰恰才是高端的打法，而不是去和客戶在技術上進行細致的切磋，在性能上進行無盡的調優和PK – 不管是ERP，還是我們所處的行業，都屬于管理信息系統（MIS）的大范疇，我們更是屬于決策支持系統（DSS）。那么如果我們不能從管理的角度去幫助用戶思考，不能幫助用戶解決真正的決策問題，那么我們的產品，在客戶眼中，依然只是一個工具而已，而不是一個“管理系統”。這也是最近，我們不斷思考、實踐相關管理理論等背后的邏輯，不管我們自己，還是客戶，在使用我們自己的產品的時候，都應該有一些管理理論、咨詢及方法論，而不是只是告訴客戶這里怎么做數據模型，那里如何可視化一個數據點 – 要關注到道和法上面，而不是術。

領先的管理咨詢 強大功能的軟件 豐富的生態體系 = 世界級軟件公司

從另外一個公司，Salesforce，也能看到類似的pattern，Salesforce賣的從來不是一個CRM軟件，他們的咨詢和實施團隊很強大，他們真正給客戶帶來價值的，其實是如何幫助客戶更好地做生意 – 從營銷計劃到銷售流程到客戶管理甚至更多（所以我經常和大家提，不要關注于工具本身，要關注背后的實質，比如我們的OKR，比如我們的績效系統，不要被“技術”，被“術”，帶偏掉，要多思考Why）— 目前，我們已經在和類似安永、德勤等咨詢公司合作，也一直在不斷打造我們的生態合作體系，包括云廠商、SI以及其他合作伙伴，期待我們更早在這些方面完成布局。

管理的可觀測性，我們的管理實踐

年初，我們提到過“管理的可觀測性”，這是我認為未來公司管理的大趨勢，我們有多種方式在實踐這個管理理念。而其中很重要的，也是和我們自身產品、技術相關的，就是通過我們自己使用產品，構建我們的指標中臺，來打磨我們的產品，和管理咨詢能力 —— 從自身出發，是最快也最有效的，尤其是對廣大中小客戶的時候。我們從我們的大型客戶身上學到的，不應該只是產品技術上的提升，更多的我們要吸收他們的管理方法和理念，融入到我們的產品中，融入到我們自己的管理實踐中，進一步通過更方便更輕量更低成本的方式，快速提供給其他客戶，協助客戶打造長期的管理能力，成為他們的管理合作伙伴。

最后，再次感謝各位同學，眾行致遠，期待我們大家一起成就一家偉大的世界級軟件公司。