采購管理在大型建造類工程項目管理中是很重要的一部分，實施良好的采購管理不僅會有效提升項目的盈利水平，大幅度降低項目的執行風險，而且核心供應商在技術和產品方面的創新可以凸顯整個項目系統方案的優越性和先進性，可極大提高業主的滿意度。供應商管理是采購管理中最主要的部分，那么如何做好大型建造類工程項目的供應商管理呢？
供應商管理體系和流程的建立
大型建造類工程項目中一般會涉及各種類型的供應商，主要包括：國內的或海外的，單個部件的或成套系統類的，重要核心部件類或附屬配套類的，工程設計服務、系統集成或簡單勞務類的。針對不同類型的供應商需要采用不同的方式和流程進行管理。
一個運作良好的企業，對日常項目業務中涉及的主要設備、物料及服務采購應立穩定的合格供應商庫，對供應商的管理一定要體系化、制度化、流程化。首先，我們先看一個著名國際企業供應商管理的通用體系和流程，如圖1所示。其中，第1 步到第2 步為潛在供應商的資質審查和登記；第3 步到第6 步為潛在供應商審核及認證；第7 步到第10 步為合格供應商的績效評估和分類管理。
圖1 著名國際企業供應商管理的通用體系和流程
建立穩定合格的供應商庫，企業在大型建造類工程項目競標時，主要設備、物料和服務采購成本可以精確核算，投標價格有可靠的成本計算依據，可有效降低投標風險。項目中標實施時，項目執行的技術方案符合度、實施進度及質量能得到最大程度的保證，有效降低項目執行風險，提高客戶滿意度。
目標供應商的選擇和確定
工程項目一旦中標，和項目業主簽署正式合同，項目管理整體實施計劃的制訂是首當其沖的工作。其中，項目采購管理計劃是重要的組成部分。項目組開始對項目中使用的全部設備、物料和服務進行采購合同談判簽署及下訂單。
目標供應商的選擇數量確認
根據采購標的市場供應專業范圍和程度，詢價的供應商一般最少2家，但一般不要超過5家。太多的供應商詢價沒有實際意義，而且增加后續選擇工作的復雜度。
對篩選后的供應商發出詢價書(RFQ)，詢價書一般最少包括四項內容：①詢價范圍(采購標的、數量、詢價截止時間 、報價有效期要求等);②采購標的技術建議書;③采購商務協議模版;④模版格式，如報價標準表格，技術和商務偏離表模版。
供應商的選擇比較方法
供應商的比較不能僅僅根據其簡單報價，應采取綜合比較法或全成本比較法。可根據以往項目執行經驗準備一個評價表，評價表包括價格(價格組成分類比較)、技術符合度、商務條件、交期、質量、使用維護成本、質保服務能力、備件供應等維度，賦予各維度不同權值打分比較。
最終供應商的確定
供應商的最終選擇可由采購部門組織，由項目經理、商務、技術、質量參加，根據評審表的結果確定中選供應商。如幾個供應商結果接近，可由項目經理做最后決定。
采購合同或協議的簽署
采購合同或協議的技術規格和商務條件一般不低于供應商的詢價答復函的承諾。必要時，采購部門可組織各相關職能部門與供應商進行采購協議的談判，確定最終的技術和商務條款。
供應商的管理與控制
采購合同中重要保障條款的約定
除了一般企業組織通用的對供應商的管理方法和手段外，大型工程項目對供應商管理一個重要而有效的方法是在雙方簽署的采購供貨合同或協議中對某些重要方面進行明確約定：①違約情形、違約的糾正措施和罰則的標準和計算方式。如交期延誤、技術方案缺陷、質量缺陷、服務延遲和缺陷等。②項目保函。要求供應商提供包括預付款保函、履約保函、進度款保函和質保期保函等，這些保函有效期限應能無縫交叉覆蓋整個項目周期，特別是要求國外供應商提供有聲譽的第三方國際業務銀行開具的項目保函。項目保函在對督促國外供應商按合同或協議履約，有效降低項目風險具有威懾有效、實施流程簡便的作用。③索賠條款及流程。具體約定針對第一條的違約情形如何進行索賠操作。
供應商的績效管理
工程項目實施過程中應對主要供應商進行績效評估，該評估結果是企業組織對供應商庫進行有效管理的依據。對工程項目實施中個別嚴重不合格供應商在供應商庫中刪除，對某些供應商的管理分類進行升降級。
供應商績效評估標準體系思想是基于采購方對供應商的滿意度和對供應商的要求兩者之間的比較而得出的。一個典型的供應商績效管理評估維度和評分標準，如圖2所示。
圖2 供應商績效管理的評估維度和評分標準
與供應商的戰略關系管理
供應商參與商業活動，其商業目的一般有三種：①商業利潤;②作為某個知名企業的供應商，提升其市場形象和專業聲譽;③在供貨過程中借助甲方的支持改善生產、質量管理水平。
對供應商有統一管理，并制訂長期合作發展計劃，能夠激發供應商潛能創造價值。另外，在海外大型建造類工程項目實施過程中，項目方可以有策略地按項目階段逐步協助本地供應商納入當地項目業主的服務體系，使該供應商在本項目實施結束后仍可繼續為項目業主提供后續備件或維護服務。本地供應商為了長遠商業利益有意愿給予項目更好的合作。必要時，可請當地項目業主出面對本地供應商的管理進行一些協助和配合，效果會更好。
對供應商的索賠管理
在國內，大型工程項目實施中各方很少真正進行索賠管理操作，常常是發封索賠函進行威嚇以達到某種目的即可。但在國際大型建造類工程項目中，項目索賠是一個很正常的行為。
如果供應商在項目執行過程中沒有充分履行相關采購合同義務，存在重大過失，造成項目方的損失，或招致業主方的索賠，那么項目方對供應商的索賠就擺在項目管理的議事日程上。供應商在項目執行中的重大過失包括但不限于技術設計缺陷、產品材料缺陷、制造工藝缺陷、發貨延時、產品批量質量問題、壞件維修和備件供應不及時超過約定期限、質保期技術服務響應時間不滿足合同約定等。
需要說明的是，項目方對供應商的索賠管理并不免除依據雙方相關采購合同中供應商仍需履行的義務。項目方對供應商進行索賠，是對供應商的過失造成項目方損失的補償和救濟，也是項目方對來自業主方索賠進行背靠背風險轉移。
對供應商進行索賠的前提是有好的合同管理。首先，在和供應商進行采購合同談判或簽署時，對項目執行中涉及的可能違約情形進行清晰約定并量化相關罰則，形成合同條款，做到有據可依，有量可依。其次，在項目執行過程中做好各種文件或溝通過程的保存、記錄。最后，當供應商出現實質違約時，項目方要及時出具書面的索賠通知書，詳細列出索賠依據和證明材料。
項目實施中，項目方一般不會對供應商出具索賠通知書后立即開始正式的索賠程序，往往是利用各種手段推動供應商完成過失的改正以滿足項目的需要，而且正式索賠程序所需的詳細索賠材料需要整理。項目方會階段性地集中批量對每個供應商的索賠進行處理。
結語
供應商管理的改善提高，會帶來采購管理的改善提高，也會影響組織的項目管理能力和水平的改善提高，最終會對整個企業管理的改善提高起到促進作用。實施好供應商管理，不僅是采購職能部門的工作要求，是項目管理者實現項目目標、提高項目績效的有力保證，也是企業高層領導制定、實現組織戰略目標的厚實基礎。
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