隨著我國經(jīng)濟不斷增長，建筑施工行業(yè)也在快速發(fā)展，由于建筑行業(yè)的需求激增，對建筑工程項目管理，特別是總、分包之間的管理提出更高要求。

我國目前大多采用施工總承包模式，項目主體結構由總承包負責施工，部分專業(yè)工程分包給專業(yè)分包單位或勞務班組施工，并納入施工總承包管理范疇。如何做好施工總、分包管理，以當前形勢原因分析，結合實際管理過程經(jīng)驗，提出方法與措施。

一 當前建設工程項目分包管理中存在的問題

一是：分包管理不規(guī)范，缺乏基本的市場監(jiān)督

例如建設單位直接發(fā)包或指定分包，造成施工總承包單位無權管理。分包商只顧自身施工管理，不管與其他項目施工之間的銜接，往往導致工期延遲；施工質(zhì)量不佳，安全事故發(fā)生等現(xiàn)象。

二是：分包管理體系不夠完善。

因有些分包單位管理隊伍素質(zhì)和管理水平不高，沒有按規(guī)定要求配置分包管理人員；分包單位只追求自身利益，忽視和總承包項目溝通銜接，工程質(zhì)量達不到施工規(guī)范及相關標準要求。

三是：總包單位缺乏對分包相關管理制度。

總包對分包單位管理無序，措施不力，未盡到總包管理責任，至使分包單位管理松散，造成各種安全質(zhì)量事故發(fā)生。

針對以上存在問題，建設部及地方政府多次發(fā)文，采取強力措施，加強對建設市場整冶管理。施工企業(yè)需積極應對，做好項目風險防范管理措施。

二 建設工程項目分包管理的方法與措施

針對以上存在問題，提出一些有效的管理對策，希能避免或提高建設工程項目分包管理的風險。

1、規(guī)范分包市場管理

1.1 嚴守市場準入制度：企業(yè)建立合格分包商名錄，并嚴格按照國家政策法規(guī)及企業(yè)制定的分包管理規(guī)定工作程序，在合格分包商名錄中進行分包招投標工作。

對分包單位的企業(yè)資質(zhì)、財務狀況、體系認證、誠信行為及技術力量、設備配置、業(yè)績經(jīng)驗、管理素質(zhì)等情況做出全面綜合考核評價,最后選擇合格的分包隊伍。

1.2 簽訂總、分包合同：分包單位應該和總包單位簽訂相應的分包合同，按照建設工程安全生產(chǎn)管理條例要求，明確總、分包權力、責任和義務。

合同內(nèi)容需明確：分包單位必須有健全的組織機構,配備相應專業(yè)技術及施工管理人員。具有滿足施工所需的機具設備，同時還需簽訂社會治安綜合治理責任書，在施工過程中進行科學、規(guī)范管控，保證分包隊伍在施工實踐中履行合同承諾。

2、完善分包管理機構體系

2.1 建立項目分包管理機構

總包企業(yè)應建立項目分包管理機構，進行長遠規(guī)劃，系統(tǒng)策劃。按照管理流程制度化、管理手段程序化的要求對分包隊伍的引進、分包施工的過程控制、工人教育培訓、日常生活管理及權益保障等全方位、全過程管理。從而形成分包管理的系統(tǒng)性和制度體系，有效促進分包管理的規(guī)范化。

2.2 落實分包項目管理人員到崗履職

分包單位按分包合同及相關規(guī)定要求，現(xiàn)場必須配置施工負責人、專職安全員、質(zhì)量員、技術員等相關管理人員，其數(shù)量必須滿足施工生產(chǎn)及總包要求并常駐施工現(xiàn)場，履行分包管理職責。未經(jīng)總包同意不得擅自更換并隨意離開施工現(xiàn)場，特殊工種必須持證上崗。現(xiàn)場發(fā)生緊急情況或事故時，分包單位現(xiàn)場負責人及其它管理人員必須聽從總包組織應急行動并做好事后的處理。

3、制定落實相關分包管理制度；

總包單位必須制定建立對分包單位管理的相關制度和要求。在簽訂分包合同時提出，在分包單位進場時進行交底實施。

分包管理制度包括：

• 分包進場管理制度；
• 分包組織管理制度；
• 信函處理及印章申蓋管理制度；
• 會議、辦公及生活區(qū)管理制度；
• 總分包交底及教育培訓管理制度；
• 現(xiàn)場質(zhì)量、安全文明、進度等管理制度；
• 分包資料管理制度；
• 勞務實名制管理制度、分包獎罰考核管理制度等。

通過各項管理制度，規(guī)范總分包之間項目管理，并通過總分包協(xié)調(diào)管理，做到現(xiàn)場管理有序，從而保證合同約定的目標實現(xiàn)。

4、做好對分包交底及教育培訓；

為了貫徹“安全第一、預防為主、綜合治理”的方針，保障職工的生命安全和身體健康，確保施工生產(chǎn)順利進行，總包對分包進場需進行總交底，內(nèi)容包括：工程概況、現(xiàn)場安全生產(chǎn)、技術質(zhì)量、工期進度、綜合管理等要求。交底采用書面形式，總包交底人和分包班組被交底人需分別簽字并留存歸檔。

通過教育培訓提高分包施工人員的整體素質(zhì)和工作技能，加強員工安全質(zhì)量意識。

5、加強對分包班組現(xiàn)場檢查監(jiān)督：

對分包班組的施工現(xiàn)場管理是一項十分重要的環(huán)節(jié)，總包項目部需從分包班組進場直至完工退場，對分包班組的各項工作進行有效地綜合監(jiān)督管理。

5.1 分包班組施工圖紙必須由總包項目部統(tǒng)一發(fā)放管理，并建立收發(fā)文記錄；專業(yè)分包施工組織設計及施工專項方案，必須經(jīng)總包單位技術負責人及總監(jiān)理工程師審批后才能施工實施；對分包班組測量放樣必須經(jīng)總包項目技術人員復核后再報監(jiān)理工程師審核后才能進行施工。

5.2 分包單位應建立安全保證管理體系及安全生產(chǎn)責任制，確定各級安全管理人員及總、分包安全生產(chǎn)管理職責，分包班組應納入施工總承包單位統(tǒng)一管理，并服從總包單位及建設單位、監(jiān)理工程師的領導，按施工總承包總體管理及施工現(xiàn)場總平面布置和現(xiàn)場文明施工管理制度要求，做好施工現(xiàn)場的標準化管理工作。

5.3 分包應建立質(zhì)量管理體系及質(zhì)量管理責任制，嚴格按照設計文件、規(guī)范標準及總分包合同約定的質(zhì)量標準進行施工；對分包進場設備、原材料嚴格控制，做好檢測試驗工作；并對分包班組施工的每道工序進行驗收。

5.4 分包必須嚴格按照總包項目部總體施工進度計劃要求，在總施工控制網(wǎng)絡計劃指導下，科學安排各工序，實現(xiàn)各工種立體交叉和空間流水作業(yè)。

5.5 項目經(jīng)理組織各分包班組每周進行一次現(xiàn)場安全文明、工程質(zhì)量、施工進度、等綜合檢查，通過檢查及時消除安全隱患，確保工程質(zhì)量和施工進度目標實現(xiàn)。

5.6 各分包單位的工程資料應納入總包管理。分包工程資料應隨工程進度同步形成，將本分包單位形成的工程文件資料整理、立卷后及時移交總包單位；總包單位負責收集、匯總歸檔工作。

6、實行勞務實名制管理

為監(jiān)督分包進場人員身份合法有效，履行教育培訓義務及考勤記錄和工資發(fā)放有效性，減少勞務糾紛的發(fā)生。項目施工現(xiàn)場實行實名制管理。抓好實名制管理關、合同簽訂關、工作考勤關、工資發(fā)放關。

6.1 設置勞務管理機構

總包成立勞務管理機構及勞務管理人員，加強對各專業(yè)及勞動人員監(jiān)督協(xié)調(diào)；項目部成立以項目經(jīng)理為首的勞務管理小組，并按規(guī)定要求配置專職或兼職勞務主管人員，負責日常勞務管理工作，并成立勞務管理應急小組。各分包班組應設置專職勞務管理員配合總包單位進行勞務日常管理工作。

6.2 做好現(xiàn)場勞務實名制管理

勞務實名制管理流程：分包工人進場報項目部→項目部對進場工人的基本信息和崗位信息審核→項目部對初審合格進入安全教育培訓考試→同勞務用工企業(yè)簽訂勞動合同→勞動合同報項目部備案→項目部為新入場工人辦理實名制登記→工人通過門禁系統(tǒng)進入施工現(xiàn)場→分包對工人考勤數(shù)據(jù)收集整理和簽認報項目部備案→分包對工人工資支付和簽認報項目部備案→工人退場，辦理退場手續(xù)報項目部。

6.3 分包勞務實名制管理監(jiān)督

現(xiàn)場采用門禁系統(tǒng)，實行封閉管理，對未按規(guī)定辦理手續(xù)的人員不得進入施工現(xiàn)場，做到勞務作業(yè)人員考勤簡捷、真實、有效。分包單位必須每月對分包班組工人考勤數(shù)據(jù)收集整理，簽認后報項目部備案，并應按約定按月支付勞務人員工資。

項目部監(jiān)督分包勞務人員工資發(fā)放，并留好影像資料。分包單位按月向項目部提交經(jīng)勞務人員本人簽字認可的工資發(fā)放單，項目部應對其進行審核，并留存?zhèn)浒浮?/p>

7、定期做好對分包方的考核獎罰：

總包項目部應對分包方制定相應的考核獎罰措施，以便加強對施工現(xiàn)場管理。

7.1 項目經(jīng)理部每周組織進行一次對分包班組管理檢查；總包單位每月對分包班組進行一次勞務實名制管理及現(xiàn)場綜合檢查。

7.2 檢查方式：采用現(xiàn)場隨機抽查，對安全文明、工程質(zhì)量、施工進度、綜合管理等全面考核管理，考核評價滿分為 100 分，有不符合項則按評分標準進行扣分，按檢查最終總分高低進行先后排名。

7.3 獎罰處理：對每月考核評分最低班組進行處罰和約談，并限期整改；每月考核評分優(yōu)勝分包班組發(fā)放流動紅旗，并給予一定的獎勵和表楊。

7.4 總包對各分包班組的施工組織管理能力、信譽、管理人員素質(zhì)等進行年度綜合考評，對各分包班組綜合管理較差且月度考評中連續(xù) 3 次或累計 6 次考評總分最低，則報請公司列入不合格分包班組名錄。

三 結束語

在建筑市場競爭激烈的情況下求發(fā)展，我們只有通過規(guī)范建筑市場管理，不斷完善總分包管理體系，建立有效的管理制度，加強對分包班組教育培訓及現(xiàn)場監(jiān)督管理，提高專業(yè)技術水平和管理能力，充分發(fā)揮分包隊伍的作用力，才能在激烈的建筑市場競爭中立于不敗之地，這也是當前總承包企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的必由之路。