矩陣型組織試圖把純職能型組織和產品開發型組織的優點結合起來。這種組織結構形式理論上適用于項目驅動型公司。下圖是一種典型的矩陣型組織結構。各個項目經理直接向副總裁和總經理負責。因為每個項目都象征著一個潛在的利潤中心，因而項目經理的職權由總經理直接授予。項目經理對項目的成功負有全部責任。相對應的是，各部門則有職能上的責任為項目提供最好的技術支持。每個職能單位都由一位部門經理來領導，他的主要職責是確保有一個統一的技術平臺，所有的有效信息都能在項目之間進行交流。同時，部門經理還必須讓部門員工及時了解業內最新的技術成果。
圖片來源：《項目管理：計劃、進度和控制的系統方法》
項目管理實際上是一條“整合”的職能鏈條，而矩陣式項目管理就是多條項目管理鏈條并行。在項目型組織的整合中，工作通常指派給專門人員或“做自己的事”的單位。在矩陣型組織的并行中，信息共享可能是強制性的，而同一份工作可能需要好幾個人來協作。在項目型組織里，決策權和指揮權屬于項目負責人，而在矩陣型組織里權力屬于團體。
矩陣型組織的建立有幾個基本的原則：
- 參與者必須是全職參與項目，這保證了忠誠度。
- 必須有做出指令的水平通道和垂直通道。
- 必須有快速有效地解決沖突的方法。
- 必須有良好的溝通渠道，管理人員之間能夠自由溝通。
- 所有的經理必須參與項目規劃全過程。
- 不管是同級還是上下級經理，都必須愿意就資源進行協商。
- 除非為了管理目的，同級部門必須作為獨立的實體運作。
矩陣法是試圖通過讓項目管理者和職能管理者共同承擔責任而建立的一種協作機制。然而說起來容易做起來難。沒有兩種工作環境是完全一樣的，而且沒有兩個公司有著一模一樣的矩陣設計。在建立一個成功的矩陣型結構之前必須先解決以下問題：
- 如果每個職能單位只負責項目的一個方面，而其他方面由別的部門實施（很可能會承包給其他公司），那么如何去創造一個協調的環境？
- 由誰來決定項目中的哪個因素最重要？
- 一個職能單位（按垂直結構運作）如何回答問題，并實現與其他項目一致的項目目標和目的？
這些問題的解決取決于項目經理和職能經理之間的相互理解。因為他們在項目中都擁有一定的職權、職責和責任性，因而他們必須不斷地協商。然而遺憾的是，項目集經理可能只考慮什么對自己的項目最有利（而不考慮任何其他方面），而部門經理則可能認為自己的部門比任何項目都重要。
為了完成工作，項目經理有時需要一定的組織地位和授權。一位公司的總經理認為，上圖所示的組織圖應該加以修改，把部門經理的圖標放到職能責任箭頭的頂端。通過這種方法，項目經理的地位看起來比部門的小伙伴們要高，但事實上他們的地位是平等的。想要實施這一方法的總經理們一定要小心，因為部門經理和項目經理可能并不認為權力是平等的。
在這種環境下，問題的解決通常是間斷和分散的。項目經理充當了項目資源和技術控制的總代表。他必須與各方充分交流，確保每個獨立的項目達到局部最優。
在許多情況下，如果部門經理可以主動地從項目的整體角度思考問題，他們就有能力讓項目經理滿意。然而經常是事與愿違。正如Mantell所說：
等級制度森嚴的單位總有這樣一種不可避免的傾向，每個人發現問題并尋求答案時，總是從本身單一的職能范圍出發，無法超越這一界限。無論管理人員的能力高低，這種現象都會存在。它產生的原因是權力的下放和職能的分工。
項目環境和職能環境不可分離，二者必須協同作用。項目與職能單位的交界面是一切活動的焦點。
部門經理控制著內部資源（如人員）。這就產生了一個問題，因為盡管項目經理有權（通過部門經理）控制所有資源，包括成本資金和人力資源，但必須由部門經理配置項目所需人員。這樣，部門經理和項目經理之間不可避免地就會產生沖突：
矩陣型組織管理幫助我們整合了傳統組織結構的優點，這些優點消除了傳統型組織結構的缺陷。“矩陣”這個詞聽起來有點可怕，因為它暗示著組織結構發生了巨大的變化，至少字面上管理人員是這樣理解的。然而事實上，仔細觀察一下上圖，我們還是能從中發現傳統組織結構的影子。矩陣結構只是在傳統結構的基礎上簡單地加了一些水平鏈條。這些水平鏈條隨項目開始而出現，因項目結束而消失。傳統的構架是固定不變的，新增的部分實際上是暫時的。
我們必須注意到，只要高層管理者恰當地制訂計劃和實施控制，就可以消除所有的缺點。這是唯一能進行這種控制的組織形式。但為了更好地控制局面，公司必須持續設立更多的管理職位，通常會超出實際需要，增加項目上的管理費用。但有一點可以肯定，矩陣結構最終會走向成熟，管理層所需要人數也會越來越少。
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