從流程管理的問題說起
人效一直是企業經營管理核心。在提升人效方面，各大企業也分別做了范圍相當廣泛的流程管理實踐，如：從搭建各種建模工具，流程自動化的引入，到整合企業各種應用的過程，甚至到企業組織治理的各種原則等。但最常見的一個問題還是企業的業務流程管理，通常處于七零八落的碎片狀態，沒有形成價值合力，例如：
1、組織和流程不同步：企業制定了大量的業務流程，但沒有對流程進行分層和分級管理，當業務運作出現偏差時，責任不清，決策低效;
2、流程與業務不匹配：由于外部環境瞬息萬變，但指導業務規范運作的流程還停留在以前的狀態，于是導致了企業員工對流程的放棄和不信任;
3、流程與流程之間割裂：特別是集中在跨部門和跨業務單元的流程上，由于流程之間的割裂，導致企業內部存在著大量的界面沖突，于是只好借助大量的會議、更多和更復雜的流程來試圖解決。
出現這些問題的根本原因除企業對業務流程管理的薄弱和失當外，還有一方面的原因就是企業本身流程管理成熟度低，流程管理的機制-“技控能力”還不夠健全。要解決這些問題，可從下列兩張圖開始……
圖一、流程管理能力藍圖
圖一、業務流程管理能力藍圖
流程之所以叫流程，就是要求相關的管理要素能夠按照既定的程序化方式進行有序流動，進而達成管理穩定、規范運做、控制風險、增值服務和支持業務目標實現的目的。流程管理是對流程的管理，是通過一系列的管理制度和有效措施，確保流程生命周期的各個環節在實現業務分工后的有效協作。評估企業流程管理的效果(能力)，需要從多方面進行考量，如流程管理能力藍圖(圖一)，我們按照上、中、下、兩側的順序加以解讀：
上——長效機制：創建流程性組織，持續提升流程能力，進而形成一種以流程為中心的具有持久及普適性的文化;
中——流程管理：進行流程間的整合和協同，實現各流程的無縫連接，實現流程各角色的有效協作;
下——基礎支撐：統一流程標準，落實基礎設施，形成關于流程、標準、制度、組織/崗位、風險管控等數據的融合;
兩側——價值傳遞：通過流程管理，將客戶需求轉化為客戶需要的產品/服務，給客戶創造價值。
以上藍圖從全局和發展的視角概括了一般企業流程管理能力的核心構成，是一組綜合的系統化的要素。然也有很多流程管理者缺乏對藍圖的整體認知，只關注其中的某一要素，從而導致企業內流程運營存在“跑馬圈地”和“諸侯割據”的情況。這就容易出現流程授權不明確、責任不到位、目標不清晰、流程與流程之間的出現斷點等缺陷，也就很難形成企業的流程管理能力并產生綜合價值了。
圖二、流程管理的流程設計模型
上圖定義了流程管理能力的核心要素，他們通過“流程管理的流程”形成關聯，“流程管理的流程”是流程管理制度中對于流程管理過程的規定。比如流程變更的過程，什么情況下需要進行流程變更;變更由誰來梳理、誰來復核、誰來終審等等，這些就是流程化的操作。一個規范的流程管理體系中，對流程本身的管理必然也是規范化和流程化的。那么，這個流程如何設計呢?它包含哪些內容?核心領域有哪些?下圖“流程管理的流程”設計參考模型(圖二)，可幫助我們從全域了解流程管理的流程涉及的5個核心流程領域及各自的子流程。當然，企業不可能對這個參考模型的每一部分，都同時予以實施。正確做法是，根據公司需要，不斷調整和優化，使之不斷完善和適應公司管理價值需要。
圖二、流程管理過程設計參考模型
1、流程管理能力評估
針對流程管理能力實施及時和有效的評估是企業重要的學習途徑，也是不斷發現改進機會的重要方法之一。良好評估必須建立在有效、公開、公認和公平的評估標準、評估指標和評估方法的基礎上的。為了保證所做的評估是全面、公正和有效的，企業應該建立起內部評估和外部評估相結合的管理規則，如：組織定義業務流程管理的成熟度和價值分析，流程價值分析，流程管理路線圖以及流程治理等規則，幫助組織及時回答：
（1）現在哪些流程能提供最大價值?
（2）我們應該優先考慮改進哪些流程?
（3）哪些是高影響力，低成熟度的流程?
（4）哪些流程需要“局部式治理”，哪些流程需要集中管理?
（5）我們企業現在擁有哪些業務流程管理能力，我們需要建立哪些新能力?
2、流程管理的方法和工具
統一流程、統一方法、統一工具、統一術語是組織級流程管理的基礎，企業需應用一定的方法和工具，保證業務流程管理能夠在一個“統一”的組織環境內實施，這對企業來說，發揮著非常重要的作用。我們常說先有流程再有工具，實際上很多組織都是在獲得軟件工具之后才開始執行業務流程管理，導致企業在應用這些工具時缺乏一種健全有效的控制程序，于是出現流程斷點，術語偏差、方法失效等情況，因此要從公司全局角度，對組織流程管理的方法和工具的準入、準出級評價規則、存儲機制等形成標準，確保企業能達成“四統”的環境。下列問題或可作為我們流程管理的方法和工具統一的促發點：
（1）我們應當怎樣采用一種具體流程，或者運用新流程以滿足特定的需求?
（2）我們可以應用哪些流程改進方法?要如何做?
（3）為了讓流程得以實施，哪些工具或平臺最為合適?
（4）我們如何存儲流程信息，在哪里存儲流程信息，方便相關者輕松地獲得、應用以及再次應用這些信息?
（5）在執行業務流程管理項目時，我們應該遵循哪些標準和指導方針?
3、流程管理的交付
良好的業務流程管理的步驟包括流程戰略、流程分析、流程設計、流程實施、流程執行和流程改進，這些都是業務流程交付的生命周期的階段，也是一個PDCA閉環的管理過程。如：一旦流程得以實施，業務流程管理的交付會繼續執行流程執行的內容，企業可以監控流程執行情況，不斷獲悉改進機會，或者選擇性地開展流程改進方法等。這里特別要強調的是業務流程管理的交付不是在流程設計出來之后才進行的，而是在流程設計之前就要進行管理。因此需要用組織行為對流程交付活動加以管理，確保各流程交付活動受控。
4、流程管理的變革
時移法易是業務流程管理的宗旨之一，在執行和評估的基礎上不斷發現改進方向，并積極加以改進甚至變革是保持企業競爭力的根本。而流程的變革難點在于要改變員工的工作習慣，需要遵循從放棄原有的價值觀/態度與行為、學習并使用新行為模式、到增強/強化新的行為模式，即解凍、變革、再凍結的三個過程。如果沒有強大執行力，沒有正確的認知，流程變革是很難獲得成功的。因此，企業流程管理的變革，需要建立一定的管理方式，不能在無規則、無秩序的狀況下進行改進。同時，業務流程的變革必須強調增值、創新和突破，要避免換湯不換藥的改進和簡單的“合并同類項”式的改進。它的子流程包括：組織文化和員工的變革管理，變革管理的活動準備以及計劃和項目管理。
5、流程管理的支持體系
實現流程管理需要改變傳統管理的一些習慣，要求處于業務流程中各個崗位上的責任人，無論職位高低，行使流程規定的職權，承擔流程規定的責任，遵守流程的制約規則。典型的流程改進也包括那些與財務、采購、HR和IT部門相關的改進活動。例如，為了從核心業務流程的改進中獲得最大的業務價值，企業需要調整薪酬和獎勵體系(HR)，以及底層軟件應用和技術(IT)等。因此企業需形成流程管理基礎協同管理機制，建立和健全面向流程的統計和考核指標體系，以落實最終成果責任和強化流程管理，確保流程運作的優質高效。
小結
上述兩張圖從“技控”的角度列舉了企業級流程管理的核心要素，是價值導向型業務流程管理的入門。同時，我們也知道，企業級流程管理會涉及到公司管理和業務的方方面面，不但會觸及到公司最核心的管理內容，也會改變員工的工作習慣，牽涉面廣，實施難度大。因此，建議企業的流程管理人員從系統，從全局，從發展的角度，“先技控，再人控”，逐步完善企業級流程管理體系，確保流程和業務流匹配，組織和流程匹配，實現流程管理的增值。
模型參考：《埃森哲顧問教你做流程管理》
本文轉自微信公眾號，原創 蘇寧金融歐陽利劍 蘇項薈 2022-03-29 17:53
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