第10章 供應鏈協同管理

先導案例

第10章 供應鏈協同管理

PIO 公司面臨的供應鏈協調問題

PIO公司成立于1995年，是一家專注于經營體外診斷產品的專業公司。公司成立至今，代理了多個國際著名品牌的系列醫療診斷產品。作為世界知名廠商M公司診斷產品的華南區總代理，PIO公司為國內上千家醫療單位提供產品銷售和售后服務。2008年，M公司通過收購進行了重組，由于M公司重組引起的代理商政策變動，致使PIO公司的供貨不能滿足醫院的要求，供需雙方產生矛盾。

PIO 公司作為醫療行業體外診斷產品的一級代理商，在供應鏈中發揮著重要的物流與整合服務的職能，主要是提供物流、庫存管理、運輸及信息管理服務。由于病人對診斷要求迅速給出檢驗報告，這就要求醫院有足夠的試劑庫存，但是，試劑是有一定的保質期和保存條件的，庫存太多經常會過期和失效，而這些試劑價格不菲，會給醫院帶來很大的損失。如果庫存不夠，醫院需要3～7天的訂貨前置時間，但這個訂貨時間會延誤檢驗報告的時間，從而影響臨床診斷的確診，增加病人的痛苦。所以作為醫院的供應商，PIO公司必須協調好這個矛盾，一方面幫助減少醫院的庫存及醫院的成本；另一方面提高到貨率，以確保醫院不斷貨，及時提供檢驗報告。但是在部分產品特別是生化診斷試劑的供應過程中，PIO公司卻碰到了難題，即所儲存的試劑經常性地要么因“牛鞭效應”的存在而使庫存大于需求導致過期，要么缺貨，其中反響最大的是醫院，但卻是公司最大的VIP顧客，這也是PIO公司想要實施CPFR的動因。在這種情況下，如果售后服務滯后，顧客就很容易轉向使用其他品牌的產品，如想再和顧客重新合作則又需要額外支付很大的成本。因此，PIO公司面臨著優化庫存水平、改善庫存管理等一系列問題。

資料來源：摘自熊穎．PIO公司基于CPFR的庫存管理研究［D］．華南理工大學，2011．

供應鏈管理設計、運作與改進

實現供應鏈運作協同的關鍵是供應鏈上各成員企業之間建立起合作伙伴關系，構建各成員企業之間業務協作機制，采取壓縮訂單響應時間等有效措施消除牛鞭效應。這樣，才能實現供應鏈各環節有機銜接，合理配置資源，提高快速反應能力，創造整體競爭優勢。為此，本章將主要介紹供應鏈失調的表現-牛鞭效應及其產生原因和影響結果以及應對措施；合作伙伴關系形成過程、設計過程與管理過程；協同規劃、預測與補給（CPFR）的概念、特點和運作模式與實施過程；訂單響應時間的構成要素、采用計劃評審技術進行時間分析的過程和壓縮時間的辦法。

10.1 供應鏈失調與牛鞭效應

10.1.1 供應鏈失調的表現

供應鏈協同是供應鏈上各成員企業以共贏意識為前提，以信息共享為基礎，以合作協議為約束，通過協同目標、協同決策和協同作業使產品價值鏈由原材料采購到產品生產再到最終顧客實現無縫銜接的過程。供應鏈協同可以有效地消除產品價值鏈上重疊的功能、重復的作業和不確定性，實現各環節有機銜接，資源合理配置，從而降低成本，提高企業快速反應能力，創造整體競爭優勢。

但在現實中，由于供應鏈上各成員企業屬于不同的所有者，都有獨立的決策權力，因此各成員企業的目標可能相互沖突。這樣，當各成員企業采取有利于自身利益最大化的行為時，就會對其他成員企業的利益產生損害，各成員企業也就會為自身利益將部分資源浪費在與其他成員企業解決沖突和協調關系方面，整個供應鏈就不能產生快速反應能力和整體競爭優勢。這些表現就是供應鏈失調，其后果之一就是牛鞭效應。

牛鞭效應（Bullwhip Effect）是指供應鏈上各成員企業在按照各自目標采取行動時，各成員企業之間的信息不能有效傳遞，致使各成員企業只能獨立進行需求預測而導致產生的需求信息從最終顧客開始，沿供應鏈向零售商、分銷商、制造商直至供應商的傳遞過程中出現的逐級波動放大現象，如圖10-1所示。

圖10-1 供應鏈的牛鞭效應

正是由于供應鏈上各成員企業屬于不同的所有者，每個企業按照自己的利益目標進行決策，使得牛鞭效應在現實中普遍存在，尤其是在環節較多的供應鏈更容易出現。如日用品，像清潔劑

的市場需求波動就不大，但其供應商和經銷商卻發現他們的庫存水平和延期交貨率波動較大。

10.1.2 供應鏈失調的影響

在供應鏈失調情況下，牛鞭效應會對整個供應鏈的績效產生不利影響，具體表現在以下幾個方面。

（1）生產成本增加。需求信息沿供應鏈向上逐級波動放大，將使得制造商及其供應商為應付這種增大的需求波動要么開工不足，要么加班加點，致使企業的生產過程穩定性較差，難以保證生產進度和產品質量，這無疑將會增加生產成本。

（2）庫存成本增加。需求信息沿供應鏈向上逐級波動放大，將使得供應鏈上各環節為應對增大的需求波動，不得不保持更高的庫存水平。這既占用較多的資金，又會帶來庫存產品陳舊化風險，還會導致倉儲空間增加。

（3）訂單提前期延長。需求信息沿供應鏈向上逐級波動放大，將使得制造商及其供應商的生產計劃更難以安排，有時會出現生產能力和庫存都難以保證按訂單執行產品交付的情況，致使訂單提前期延長。

（4）運輸成本增加。需求信息沿供應鏈向上逐級波動放大，將使得供應鏈上各環節的運輸需求會隨時間劇烈波動，為滿足高峰期的需求，企業不得不保持過剩的運輸能力，從而會增加運輸成本。

（5）收發貨成本增加。需求信息沿供應鏈向上逐級波動放大，將使得制造商及其供應商發貨所需的勞動力隨訂單波動而波動，分銷商和零售商收貨所需的勞動力也會出現類似波動，這都會增加勞動力成本。

（6）產品可獲性降低。需求信息沿供應鏈向上逐級波動放大，將使得制造商難以按時滿足所有的分銷商和零售商的訂單，降低產品可獲性水平，導致更多缺貨情況的產生。

可見，牛鞭效應對整個供應鏈的績效影響主要在于增加了供應鏈運營成本，延長了顧客響應時間，降低了產品可獲性。

10.1.3 供應鏈失調的原因

第10章供應鏈協同管理

導致供應鏈失調的主要原因是供應鏈上屬于不同所有者的成員企業按照各自利益目標所做的制度安排與采取的管理行為以及供應鏈中客觀存在的環節多、訂單響應時間長等特性，具體原因如圖10-2所示。

在圖10-2中所示各原因產生作用后會導致如下情況。

（1）基于績效激勵。會導致供應鏈失調的激勵政策主要有銷售、運輸和采購等部門依據自身利益最大化所制訂的激勵政策。如按銷售額對銷

圖10-2 供應鏈失調的產生原因

供應鏈管理-設計、運作與改進

售人員激勵就會使他們不惜向分銷商提供折扣以提高期末銷售量，這將增加訂單的波動性，減少下一個周期的訂單；將運輸經理的酬金與運輸成本掛鉤，他就會采取降低運輸成本的行動，結果將會增加庫存成本或損害顧客服務水平。

（2）基于訂單預測。如果供應鏈上每個成員企業都將接收的下游企業訂單作為自己的需求，并以訂單信息作為需求預測依據，那么，當訂單沿著供應鏈向上傳遞到制造商和供應商時，由于各環節對需求估計的不同就會使最終顧客的需求信息發生歪曲。例如，當零售商將顧客一次性增加的需求作為長期增長趨勢時，就會導致他向分銷商訂購超過實際需求增長的商品數量，而分銷商因不了解零售商訂單增加的原因，便會誤認為這就是增長趨勢。

（3）基于批量訂貨。供應鏈上的下游企業向上游企業訂貨時，一般都采用批量訂貨策略。而訂貨批量一般取決于固定訂貨成本或供應商提供的基于批量的折扣。因此，當供應商基于批量給予數量折扣，或者訂單的發出、接收或運輸等固定訂貨成本較大時，下游企業就會發出比實際需求批量更多的批量訂貨，進而，訂貨批量的波動就會沿著供應鏈向上不斷放大。

（4）缺乏信息共享。當供應鏈上某個企業只顧追逐自身利益最大化時，這個企業通常就會忽視與其上下游企業之間關于需求、能力、庫存等信息的共享。而信息共享的缺乏就會導致需求信息的波動沿著供應鏈向上不斷放大。例如，分銷商的一次促銷會增加訂貨量，如果制造商不知道此次計劃就會認為此次訂貨增加是需求長期增長的趨勢，就會向供應商訂購更多的產品。

（5）促銷策略。許多企業經常會采取價格折扣、數量折扣等促銷手段來刺激顧客購買欲望。而這些促銷手段會使顧客購買比實際需求更多的商品以備今后使用，這樣，顧客在今后較長一段時間內就不需要再購買此商品，直至這次購買的商品用完。因此，促銷策略會使顧客的購買數量與實際需求相脫節，并導致市場需求的波動幅度增大。

（6）配給與短缺博弈。當市場需求大于供給時，制造商通常會將有限的產品按分銷商或零售商所下訂單數量多少的比例進行分配。這會導致一種博弈的出現，即零售商為使自己獲取更多的商品，會盡量提高訂貨數量，進而導致需求信息的扭曲和放大。

（7）訂單響應時間。當經銷商向制造商采購商品的提前期為L，經銷商所面對的市場需求服從每期需求均值為D，標準差為σp的正態分布時，經銷商必須使剩余庫存量能夠滿足提前期這段時間內的市場需求量，否則，就會出現缺貨。剩余庫存量（即訂貨點，詳見本書7.4內容）R由下式確定：

R=L·D ZcsL/2·apL

可見，需求的波動幅度會隨著響應時間延長而放大。例如，若分銷商的提前期為兩周，則他需要考慮兩周內的需求變化情況；若提前期為兩個月，則他就需要考慮兩個月內的需求變化情況。

10.1.4 供應鏈協同的關鍵要素

根據上述對供應鏈失調原因的分析結果以及實現供應鏈協同的目標和要求，為實現供應鏈協同，首先，應針對導致供應鏈失調的根本原因，即供應鏈上屬于不同所有者的各成員企業之間的利益目標可能相互沖突，構建戰略合作伙伴關系和信任機制（將在本章10.2中詳細

介紹）；其次，應針對供應鏈上各成員企業采取局部優化的行為，通過實施供應商管理庫存，聯合管理庫存，協作計劃、預測和補貨（CPFR）等管理模式來協同上下游企業之間商業計劃、銷售預測及原材料或產品供應等方面的管理行為（將在本章10.3中詳細介紹）；再次，應針對供應鏈中客觀存在的環節較多、訂單響應時間較長的問題，將其作為各企業管理研究的重點，以項目管理技術為基礎，結合信息技術和工程技術對其持續改進（將在本章10.4中詳細介紹）；最后，應針對基于局部利益目標的各種具體管理行為和制度安排，采取有利于供應鏈協同的具體對策和措施。

以下是一些有利于供應鏈協同的具體對策和措施。

（1）為避免基于績效激勵所帶來的牛鞭效應，應該將供應鏈上各企業的利益目標與供應鏈的整體利益相協同，并使每個企業的各職能部門的激勵政策與企業的總目標保持一致。例如，將銷售人員的激勵依據由購入變為售出或者以滾動周期的銷量為激勵依據。

（2）為避免促銷策略所帶來的牛鞭效應，若制造商的生產批量有較高固定成本，可采用基于批量的數量折扣來實現協同的定價；若擁有某中商品的市場權力，可采用兩段價目表和總量折扣的方法。否則，可取消促銷并將支付給零售商的促銷激勵與零售商的售出量而不是購入量掛鉤，或者將數量折扣的基準由批量變為總量。

（3）為避免基于批量訂貨所帶來的牛鞭效應，可通過減少每批產品的訂貨成本、運輸成本和接收成本以及采用不同產品以及供應商的集中發貨方式縮小批量，進而縮小在供應鏈任何兩個環節之間的波動。

（4）為避免配給與短缺博弈所帶來的牛鞭效應，制造商應該根據分銷商或零售商的過去銷量而不是目前訂單數量來分配供應。這樣，可消除對分銷商或零售商擴大訂單數量造成的激勵。

（5）為實現信息共享，供應鏈上各成員企業應該共享市場需求、銷售計劃、生產計劃、采購計劃、生產能力、庫存狀態等信息來提高最終需求信息的透明度。這樣，供應鏈上所有環節就可以基于最終顧客需求來預測，各成員企業就可以明確各自的價值增長空間，采取措施改進各自的績效以及供應鏈的整體效績。具體信息共享情況如圖10-3所示。

圖10-3 供應鏈信息共享

在圖10-3中，供應商應該共享的信息是供應能力、生產計劃和零部件庫存狀態等；制造商應該共享的信息是生產能力、生產計劃和產品庫存狀態等；配送中心應該共享的信息是產品庫存狀態和運輸計劃等；銷售商應該共享的信息是銷售計劃、運輸計劃和商品庫存狀態

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等；零售商應該共享的信息是銷售時點數據（即POS機數據）。

10.2 合作關系設計與管理

10.2.1 合作伙伴關系形成過程

合作伙伴關系是供應鏈協同運作的保障。企業之間建立起合作伙伴關系，可以通過建立信任和規范行為來促進供應鏈上各成員企業采取有利于提高供應鏈整體利益的行為。

企業在生產經營活動中必然要同它的供應商、分銷商、競爭對手以及相關企業之間產生關系，這些關系可以歸納為競爭關系、交易關系、合作關系、聯盟關系、合資關系和控制關系，這些關系的內涵和特點如表10-1所示。

表10-1 企業之間關系比較

比較項目 企業目標	競爭關系 對立	交易關系 無關	合作關系 部分相容	聯盟關系 完全相容	合資關系 部分一致	控制關系 完全一致
信息共享	無	極少	較多	較多	全部	全部
關系形式		短期購銷協議	中期合作協議	長期合作協議	長期投資協議	所有權關系
關系性質	市場競爭	商品交易	業務外包	資源整合	共同投資	控股

由表10-1可見，在這些關系中，交易關系、合作關系和聯盟關系屬于契約式合作（Contractual Cooperation），合資關系和控制關系屬于股權式合作（Equity Cooperation）。

由于企業之間合作的根本目的就是通過增強控制關鍵資源的能力，以獲取先進技術和稀缺資源，實現關鍵資源的優勢互補，獲取單個企業無法達到的協同效應。因此，當企業戰略目的是取得效率、減少風險和成本，進入市場和獲得資源，開發技術與產品，轉移技術時，適合于選用契約式合作。另外，在有些資源與其他資源難以分割或者是嵌入組織內部的，很難實現完全的交易時，即在難以將非需求資源剝離出去的情況下，契約式合作允許企業只獲取所需資產而避開非需求資產，從而增大了合作的整體價值。

通常，我們將企業之間合作關系和聯盟關系統稱為合作伙伴關系。合作伙伴關系是指基于相互信任、共擔風險、共享收益的特定企業關系，這種關系將使雙方合作比雙方不合作獲取更高的企業績效。

合作伙伴關系的形成離不開驅動因素（即合作動機）、促進因素（即合作條件）和組成因素（即合作方法與途徑）。

驅動因素是推動形成合作關系的原因，主要包括以下幾個方面。

（1）企業在現有的技術經濟基礎上，通過與其他企業合作可以獲得比自己組織生產獲得的效益更大。

（2）通過與其他企業合作可以進入競爭伙伴的生產領域和產品市場，利用彼此之間的技術和市場優勢快速響應市場需求。

（3）當企業自己缺少生產產品的某種關鍵技術時，通過與其他企業合作可以實現技術的共享或部分共享。

（4）通過與其他企業合作以消除區域市場的政策壁壘，使其產品迅速進入期望的市場。

（5）通過與其他企業合作可以減少產品研究開發的重復性，推進產品標準化，進而提高產品生產的規模經濟性。

促進因素是支持合作的必要條件，主要包括以下幾個方面。

（1）兼容的企業發展戰略。相互合作的企業之間如果沒有相互兼容的企業發展戰略，雙方就不能因相互吸引而產生合作的意愿。

（2）兼容的企業文化。沒有相互兼容的企業文化，就會在合作中因文化差異而產生沖突，進而導致企業之間合作的破裂。

（3）可以比較的經濟效益增長。如果在企業合作中雙方不能獲得可以比較的經濟效益增長，那么，企業合作就失去了動力。

（4）兼容的企業技術體系。相互合作的企業之間若沒有兼容的技術體系就不能實現企業之間優勢互補和快速響應市場需求變化。

（5）信息技術的支持。實現信息共享是現代企業合作的關鍵，沒有信息技術的支持，就不能實現信息共享。

組成因素是用于建立和維系合作關系的聯合活動和過程，主要包括溝通渠道、聯合計劃、明確責任、投資、共擔風險和共享收益等。

驅動因素為合作伙伴關系的形成提供合作動機，促進因素為合作伙伴關系的形成提供合作條件，組成因素為合作伙伴關系的形成提供合作方法與途徑，合作伙伴關系的形成過程如圖10-4所示。

圖10-4 合作伙伴關系的形成過程

由圖10-4可以得出以下幾點結論。

（1）合作發起者應該根據企業的發展戰略和發展機遇界定合作方向與合作內容。

（2）企業應根據其合作動機識別潛在的合作伙伴。

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（3）企業應根據促進合作的支持性條件從潛在的合作伙伴中選擇適合的合作伙伴。

（4）企業應根據驅動因素與促進因素所決定的合作價值大小決定是否建立合作伙伴關系以及建立何種類型合作伙伴關系，若決定建立合作伙伴關系，就需要通過實施聯合活動和過程組建合作關系。

（5）在合作關系建立后，需要通過評價合作績效滿足期望結果的程度來調整驅動因素、促進因素和組成因素以及有關過程。

合作雙方可以根據驅動因素與促進因素的強弱選擇合作關系類型，如圖10-5所示。

可以看到，當雙方具有較強的合作意愿和較好的支持條件時，就要求選擇聯盟關系；而雙方合作動機不強，又沒有較好的支持條件時，則只能選擇交易關系；當雙方具有較強的合作意愿時，即使暫時沒有較好的支持條件，也會形成一種不太密切的合作關系，而且，隨著促進因素的增強，雙方合作會越來越密切；若雙方合作動機不強，即時有較好的支持條件，雙方能夠形成合作關系，但這種合作關系也不會持續太久。

關系類型選擇的影響

圖10-5 驅動因素與促進因素對合作

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10.2.2 合作伙伴關系設計過程

良好的合作伙伴關系設計是維持企業之間長期合作關系的基礎，合作伙伴關系設計主要包括評估關系價值、確認各方責任、創建有效合同和設計沖突解決機制等過程，如圖10-6所示。

圖10-6 合作伙伴關系設計過程

（1）評估關系價值。首先，應確認雙方建立合作伙伴關系能夠給雙方帶來的利益，而且合作所帶來的利益必須是可以比較的和多元化的；其次，應依據公平、公正原則，確認雙方在合作過程中各自的貢獻和雙方依據貢獻應獲得的利益，并且，應該允許雙方依據各自的發展情況調整各自的貢獻和利益。

（2）確認雙方責任。首先，應根據合作中每個企業的核心能力與合作目的來確認其在合

作中所從事的某個專門領域或職能；其次，應根據其貢獻和承擔的風險來確定其在合作過程中的決策權力，擁有相對最大權力的一方在合作過程起著主導和協同的作用；最后，為保證將產品從一個環節順利轉移到另一個環節，還應該定義雙方必須完成的任務。

（3）設計有效合同。合同詳細指定了雙方之間合作關系的參數，明晰了雙方在合作中的責任、義務和權力。有效合同設計應該能夠促進雙方努力獲得希望的結果，并減少損害績效的行為。有效合同設計應該允許通過協商調整各自的貢獻和利益，如在合同中規定供應商允許購買者在觀察到需求之后改變訂貨量，這有利于建立相互信任，增加合作績效。有效合同設計應該建立雙方定期與不定期信息溝通機制，這有利于避免因信息不對稱導致的雙方沖突。

（4）設計沖突解決機制。當合作中某一方處于角色沖突（即實際運作中表現出的角色不同于設計的角色）時，就會在合作中與對方產生沖突，而且，任何合作關系中都會出現沖突。有效的解決方案是雙方在合作設計沖突解決機制時，應該允許通過協商調整某些合同參數，如供貨價格、訂購數量、付款方式等來糾正角色沖突，同時，應該鼓勵通過溝通和協同來解決偶然事件。

10.2.3 合作伙伴關系管理過程

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合作伙伴關系的建立與維持主要涉及合作中各方對合作價值的期望、對合作績效的貢獻、與貢獻相匹配的收益以及三者之間的相互關系，如圖10-7所示。顯然，如果合作中各方對合作價值的期望越高，他們就愿意為共同目標而努力貢獻，這樣，與之貢獻相匹配的收益也就越多；如果合作各方所獲得的收益與期望

圖10-7 合作的關鍵要素

相符，他們就會對合作前景充滿期待；如果合作各方所獲得的收益與其貢獻相符，他們就會對合作持積極態度。因此，公平合理的利益分配機制是企業之間保持長期合作關系的動力。

對合作伙伴關系進行管理的關鍵是建立起公平合理的利益分配機制。公平合理的利益分配機制應該使合作各方能夠充分發揮各自核心能力的優勢，并獲得與之貢獻相匹配的收益。而且，公平合理的利益分配機制不僅表現在利潤等直接經濟利益的分配，知識產權等無形資產的分配，還表現在某一方在合作中所受到的利益損失應該通過其他途徑獲得相應補償。

信任是合作伙伴關系的基礎，對合作伙伴關系進行管理的核心是建立起信任關系。通過評價某一合作方的實際貢獻和所獲得利益，可以衡量其履行承諾的情況和他是否重視其他各方的利益來評判其是否值得信任。信任是企業之間通過反復相互影響建立起來的，只有當合作者認為每個成員都能公平且平等地對待其他成員時，才能建立起信任。在雙方合作中，一方能夠獲得另一方信任關鍵在于要用實際行為和運作績效來履行承諾，要重視各方的利益，要考慮實際行為對另一方的影響，要強調共享所有能夠使合作關系得到有效發揮的所需信息。有時，一方可能迫于競爭壓力采取被另一方認為具有威脅性的行為，這時，可通過詳細解釋采取這種決策的根本原因和企業所面臨的壓力來維持信任。

可見，對合作伙伴關系進行管理就需要緊緊圍繞著利益合理分配機制和良好信任關系的

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建立與維持開展相關工作。為此，首先需要合作各方了解各自在合作中的任務、責任和所需要的技能以及其他各方的文化理念與合作目標；其次，需要通過合作各方評估各自的貢獻和所獲得的收益以及貢獻與收益之間是否匹配，同時，還要通過評價其他各方的貢獻和所獲得的收益以及它們之間是否匹配來判斷合作伙伴關系是否需要鞏固或調整；最后，根據合作各方的實際貢獻與承諾、實際貢獻與收益的匹配情況修改正式合同中對雙方的任務規定，雙方溝通交流的方式，或雙方的共同期望。合作伙伴關系的整個管理過程如圖10-8所示。

圖10-8 合作伙伴關系管理過程

10.3 協同規劃、預測與補給

10.3.1 CPFR的概念與特點

有許多方法和技術如快速響應（Quick Response，QR）、供應商管理庫存（VMI）、聯合管理庫存（JMI）、連續補貨計劃（Continuous Replenishment Planning，CRP）和有效消費者響應（Efficient Consumer Response，ECR）等對供應鏈協同都有一定促進作用，但由于這些方法的局限性，使得許多曾經采用這些方法和技術的企業并沒有達到預期效果。由自愿者產業協同商務標準協會于2004年最新提出的協同規劃、預測與補給（CPFR）模型是用于提高供應鏈整體績效，實現分銷商與制造商功能協同的一套覆蓋業務規劃、銷售預測、產品補貨和運輸的業務流程，該模型被認為是對供應鏈協同和整合具有突破性影響的業務模式。

CPFR 通過共享促銷信息、銷售預測、產品數據和訂單信息提高預測的精確性，通過共同計劃與協同合作伙伴之間為確定需求及實現需求所進行的活動，將正確的商品在正確時間送達到正確的地點，可以減少庫存、避免缺貨，提高顧客服務水平，實現供應鏈整體優化。具體有以下兩個優勢。

（1）CPFR 通過共享信息和共同管理業務過程，協同計劃、預測、補貨和運輸，改善供應鏈上各成員企業之間的合作關系。

（2）CPFR 能及時準確預測由各項促銷措施或異常變化帶來的銷售高峰和波動，從而使分

銷商與制造商都能做好充分準備，贏得主動。

為提高供應鏈整體績效，分銷商與制造商應圍繞著戰略規劃、供需管理、業務執行和異常分析等活動持續開展合作，如圖10-9所示。

圖10-9 分銷商與制造商協作任務

（1）在戰略規劃階段，首先，制造商根據其財務規劃，分銷商依據其供應商管理情況簽署合作協議；然后，制造商根據其市場發展規劃，分銷商依據其產品類別管理共同制訂聯合商業計劃。

（2）在供需管理階段，首先，制造商根據其市場數據分析結果，分銷商依據其銷售點預測數據共同進行銷售預測；然后，制造商根據其需求計劃，分銷商依據其補貨計劃共同制訂訂單需求計劃。

（3）在業務執行階段，雙方依據訂單需求計劃共同生成訂單，制造商依據所生成的訂單制訂產品生產計劃，并履行訂單配送產品，而分銷商則依據訂單購買產品，并將產品配送到顧客手里。

（4）在異常分析階段，首先，雙方根據共同確定的影響需求和供給的重大事件確認執行活動中例外情況（如預測差異），或某些處于可接受范圍之外的績效指標值（如高于目標的庫存，低于目標的產品供給），制訂調整計劃；然后，雙方依據相互績效評價的結果對實施CPFR的結果進行評估。

10.3.2 CPFR的運作模式

CPFR模型適用于分銷商與制造商之間的以下四種情形。

（1）分售活動協作。要求雙方確認合作中的品牌和產品的最小庫存單位，雙方還必須共享詳細活動信息，如活動開始時間、活動持續時間、價格點、廣告及展示策略。當情況發生變化時，零售商必須更新信息，然后進行針對活動的預測，并共享此信息。這些預測再轉變成訂單需求計劃和交貨安排。當活動開始進行時，雙方監控銷售量以確認任何變化或例外情況，這些變化和例外情況由雙方多次協商解決。

（2）配送中心補貨協作。在這種情形下，雙方協作預測配送中心的出貨或配送中心對制造商的期望需求。這些預測被轉化為配送中心向制造商下達的訂單，這些訂單將在一定時間期限內得到承

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諾，并被制造商納入其生產計劃中，然后，根據實際需求生產相應的訂單。配送中心補貨協作相對較容易實施，因為它需要的是綜合預測協作，而不需要共享詳細的POS機數據。

（3）零售店補貨協作。雙方在零售店層POS機數據預測基礎上進行協作。POS 機數據預測被轉化為一系列零售店層面的訂單，這些訂單在一定期限內得到承諾。當商店較小時，這種形式的協作比配送中心補貨協作較難實施，但對于較大型商店如好又多和家得寶而言較容易實施。

（4）協作分類計劃。這種情形適合于對季節性產品的需求。季節性產品的協同計劃只有一個季節的計劃期，并在季節交替時進行。由于需求的季節性，預測對歷史數據依賴較少，而更依賴于對行業趨勢、宏觀因素和顧客品位的協作分析。在這種協作形式中，雙方共同開發分類計劃，并輸出如樣式／顏色／尺寸等分類計劃的采購訂單。計劃訂單有助于制造商采購那些提前期較長的原材料并安排產能。

CPFR 模型運行過程包括協同規劃、協同預測和協同補貨三個階段，簽署合作協議、聯合商業計劃、聯合銷售預測、識別預測異常、協商解決預測異常、創建訂單預測、識別訂單預測異常、協商解決訂單異常和生成訂單九個步驟，如圖10-10所示。

圖10-10 CPFR運作模式

在圖10-8中，每個步驟的目的與輸出結果如表10-2所示。

表10-2 CPFR的步驟、目的和輸出結果

序號 1	步驟 簽署合作協議	目的 簽署制造商與分銷商合作關系文 件，明確合作目標與關鍵績效指標	輸出結果 例外情況判斷規則，規定合作方交 換信息和分擔風險，CPFR行動路線圖
2	聯合商業計劃	合作雙方交流運營計劃，依據 合作項目制訂合作策略	合作項目的運營計劃，合作項目的 銷售目標，達成目標的策略和措施
3	聯合銷售預測	利用POS 數據、臨時信息和計 劃事件信息建立銷售預測	預測結果為基本需求與促銷需求
4	識別訂單預測異常	由制造商和分銷商共同制訂銷 售計劃約束的例外情況	例外項目表
5	協商解決預測異常	通過共享的數據、會議等方式 共同解決例外項目	修改過的銷售預測
6	創建訂單預測	基于銷售預測或POS數據，考 慮生產、庫存和運輸預測訂單	基于時間的精確訂單預測和安全庫存
7	識別訂單預測異常	由制造商和分銷商共同確定訂 單預測約束的例外情況	例外項目表
8	協商解決訂單異常	通過共享的數據、電話交談、 會議等方式共同解決例外項目	修改過的訂單預測
9	生成訂單	將預測周期內的訂單預測轉化 為確定訂單	訂單及訂單確認回執

可見，CPFR 運行過程的核心就是合作雙方在共享 POS 數據、促銷活動等信息基礎上通過聯合計劃來管理每天的制造、交付和銷售等活動。

10.3.3 CPFR的實施

CPFR的順利實施要求在一對多或多對多的合作伙伴關系中實施完全公開的、賣方中立的產品預測或促銷等信息的溝通機制。因此，企業之間沒有形成合作意識就不可能真正實施CPFR，所以，合作意識的形成與計劃是推動 CPFR 實施的基礎。同時，CPFR 能否成功運作還取決于以顧客為中心的企業之間全面合作流程的建立，不僅如此，實施 CPFR 不是挖掘單一企業的相關數據，而是從多個企業中發現可比較的數據，進而對這些數據進行整合、組織，并以此確立企業間的商業規則。因此，CPFR 實施過程需要經歷識別可比較的機遇、數據資源整合、組織結構評判以及商業規則界定四個步驟如圖10-11所示。

（1）識別可比較機遇。CPFR 運行的基礎是進行參與合作的各方數據之間的比較，主要包括企業之間計劃的比較，以及各企業內部的新計劃與舊計劃、計劃與實際績效之間的比較。而尋找可行的比較是富有挑戰性的，零售商通常更關注預測消費者對促銷、競爭者和產品類別變化的反應，而制造商通常對管理分銷中心內的庫存水平較為關心；零售商的目標是保持店鋪和倉儲中商品的可獲性，而制造商的目標是建立更有效的生產和補貨流程。因此，識別可比較的機遇應該關注訂單預測整合所需要的數據資源比較，即零售商的基本訂單預測應當同供應商預測以及銷售預測協同所需要的數據資源比較，即零售商的銷售預測與制造商的基于周計劃促銷的銷售預測相比較。為此，對于零售商，CPFR 要求整合比較的資源主要有可以

第10章 供應鏈協同管理

供應鏈管理-設計、運作與改進

產生促銷、銷售預測的商品銷售規劃、可以產生訂單預測、貨物追蹤以及配送中心的時點狀態等信息的分銷系統和用于報告店鋪銷售、店鋪訂單以及時點信息的運作系統；對于制造商，CPFR 需要整合比較的資源主要有幫助制訂促銷和銷售預測的CRM、建立最優補貨計劃的APS（先進計劃排程）以及ERP。同時，還要將企業之間對產品品類的界定、季節段的界定、促銷計劃的界定等進行比較。

圖10-11 CPFR實施過程

（2）數據資源整合。這項工作主要包括：不同層面的預測比較，要求協同團隊尋找到不同層面的預測所需信息，并確定可比較的層次；商品展示與促銷包裝的計劃要求按照 CPFR銷售報告所包含的展示信息形式，使預測和訂單包含不同產品種類、顏色及形狀等特定展示信息，進而使數據之間的比較不再是預測與實際績效的比較，而是基于單一品種的商品展示信息的比較；時間段的規定要求合作參與者就管理時間段如預測周期、計劃起始時間、補貨周期等的規定進行協商統一。

（3）組織結構評判。一個企業有多種組織框架，它可以按照配送中心確立分銷體系，也可以按照銷售區域確立分銷體系，因此，成功實施 CPFR 必須建立一個企業特定的組織框架體系以反映產品和地點層次、分銷地區以及其他品類計劃的特征。這就要求制造商對大顧客建立包括銷售、需求計劃和物流人員的跨職能部門的團隊，而對于較小顧客，可按照地理位置或銷售渠道建立這樣的團隊。分銷商也應該圍繞供應商建立商品計劃、組建購買和補貨團隊。若供應商較多，可以按照產品種類組建團隊；若有多級庫存（如配送中心庫存和零售店庫存），可以合并這兩級庫存的補貨團隊。當企業清楚界定其組織管理框架后，CPFR 就能支持多體系的并存，并體現出不同框架的映射關系。

（4）商業規則界定。當所有的業務規范和支持資源的整合及組織框架確立后，在實施CPFR的過程中需要確定的是合作參與方的商業行為規則，這種規則主要是對例外情況的界定和判斷。通常來說，在CPFR 實施中觸發例外事件的情況主要有訂單延遲或提前、物料短缺或過剩、績效測度值不在預定的范圍內等。

成功實施 CPFR 必須意識到風險和障礙。首先，由于大規模進行信息共享，而且，合作伙伴的一方或雙方與合作伙伴的競爭者也有合作關系，因此，存在信息濫用的風險；其次，如果合作雙方的一方改變它的規模或技術，另一方也要被迫改變以適應，否則就會失去合作

關系的基礎；最后，CPFR的實施和例外情況的解決要求雙方密切交流，但雙方的文化可能存在巨大差異。

10.4 訂單響應時間管理

10.4.1 訂單響應時間構成

加強對訂單響應時間的管理對提高供應鏈競爭力具有重要意義。過長的訂單響應時間就意味著對顧客需求反應的延遲而影響供應鏈服務水平，過長的訂單響應時間就要求分銷商向制造商一次訂購更多的產品來滿足更長時間的需求而影響供應鏈協同性，過長的訂單響應時間也就需要更多的存貨數量來滿足顧客需求而影響供應鏈運營成本。

訂單響應時間主要由溝通與訂單提交時間、訂單錄入及處理時間、訂單揀選或生產時間、運輸或配送時間以及訂單交付與服務時間等時間項目構成，典型的時間項目如圖10-12所示。

圖10-12 構成訂單響應時間的典型項目

根據訂單響應時間的構成項目特點，可將其分為增值時間和非增值時間。這樣，通過計算訂單響應時間中增值時間所占比重，就可以衡量供應鏈的產出效率。若產出效率低于10％，那就意味著供應鏈運作中大多數時間都是非增值時間。

增值時間是指為顧客創造某些價值（而顧客愿意為此支付）的那些活動所消耗的時間，如生產加工、訂單處理、運輸或配送等活動所消耗的時間都屬于增值時間。非增值時間是指對顧客不創造任何價值而只能增加成本的那些活動所消耗的時間，如庫存等活動所消耗的時間都屬于非增值時間。

若以價值增值時間為縱坐標，以成本增加時間為橫坐標，就可表示出訂單響應時間的構成項目特點，如某訂單響應時間中增值時間和非增值時間的構成，如圖10-13所示。

可見，訂單響應時間管理目標就是通過對訂單響應時間的構成項目進行分析，識別出可以壓縮的時間項目，并根據其特點采取相應的工程手段、管理手段或信息化手段進行壓縮以便減少成本增加時間。例如，若圖10-13中訂單響應時間構成項目的壓縮目標已確定，則可用圖10-14來表示。

第10章 供應鏈協同管理

供應鏈管理-設計、運作與改進

價值增值時間

成本增加時間

圖10-13 價值增值時間和成本增加時間

價值增值時間

成本增加時間

圖10-14 訂單響應時間的壓縮目標

為便于訂單響應時間管理，還可以根據由訂單揀選或生產到訂單交付過程中物流是靜止還是運動的狀態，將訂單響應時間的構成項目分為過程時間和靜止時間。過程時間是指物流在運動過程中消耗的時間，包括在途時間、制造時間、裝配時間、生產計劃時間等。靜止時間是指物流在靜止狀態中所消耗的時間，包括庫存時間和等待時間。這樣，用縱坐標表示靜止時間，橫坐標表示過程時間就可以識別出緩慢移動過程和過量庫存所占用的時間，為壓縮訂單響應時間提供機會。

示例10-1 家具供應鏈的響應時間分析

在家具供應鏈中，物流運動過程所花費時間為40天，而物流靜止時間為100天，如圖10-15所示。如果需求穩定，那么，理想的情況是40天的過程時間只需要40天的存貨就能滿足需求。這種情況下，140天的庫存就太多了。

圖10-15 家具供應鏈的過程時間和靜止時間

10.4.2 訂單響應時間分析

采用計劃評審技術（Program Evaluation and Review Technique，PERT）對訂單響應時間構成項目進行分析，可為制訂時間壓縮方案提供基礎。由于訂單響應時間主要是由訂單中某種型號產品按照訂購數量從原材料采購、零件加工、部件組裝、產品總裝、存儲、運輸到產品交付整個供應鏈運作流程所消耗的時間決定的，而且構成整個供應鏈運作流程的各項活動內容以及活動之間的關系都是由產品結構和工藝過程以及物流活動要求所確定的，因此，對訂單響應時間采用計劃評審技術進行分析的步驟主要包括繪制項目網絡、估計活動時間、確定活動時間安排和識別關鍵路徑，如圖10-16所示。

圖10-16 訂單響應時間分析步驟

1．繪制項目網絡

根據由產品結構和工藝過程以及物流活動要求所確定的整個供應鏈作業流程的各項活動以及活動之間的關系繪制節點型網絡圖。在繪制過程中，對每項活動需要考慮在該項活動可以開始之前哪些活動必須完成，哪些活動可以同時進行，哪些活動只有在它完成后才可以開始。同時，在繪制網絡圖時，可以先繪制一個概括性網絡圖，再將其中復雜部分擴展為更詳細的網絡，如在供應鏈作業流程中零件加工過程、部件組裝過程和產品總裝過程都可以擴展為更詳細的網絡圖。

當顧客訂購的產品由許多零部件組成時，該產品的整個供應鏈網絡圖就非常復雜。因此，在繪制該產品供應鏈運作流程網絡圖時，可以先繪制一個概括性網絡，再將其中某些復雜的零件加工過程、部件組裝過程和產品總裝過程擴展為更詳細的網絡圖。

2．估計活動時間

在供應鏈作業流程網絡圖中，有些活動內容比較簡單，如原材料或零件采購、零部件或產品運輸和交付等活動，可以根據各項活動的工時記錄或工時定額估計各項活動的平均工時與標準差；而有些活動內容則比較復雜，如單種零件在多道工序上加工、多種零件在多道工序上加工、按一定形式包裝的物品在配送中心的物流作業等活動，則需要根據活動內容進行計算，具體如下。

（1）單種物品在多個流程上作業的工期計算。當一定批量的某種物品經過多個流程時，

第10章供應鏈協同管理

301

供應鏈管理-設計、運作與改進

有三種移動方式，即順序移動、平行移動和平行順序移動。

順序移動方式是指每批物品在上一個流程完成作業后，整批地移送到下一個流程進行作業處理的移動方式，如圖10-17所示。

圖10-17 物品順序移動方式

這種移動方式下的物品作業周期T可用下式計算：

m T=nΣi=1

(10-1)

式中，t為第i個流程的作業時間；n為物品批量；m為物品的作業流程數目。

平行移動方式是指一批物品中的每個物品在前一個流程上作業完成后，立即傳送到下一個流程上繼續作業的移動方式，如圖10-18所示。

這種移動方式下的物品作業周期T可用下式計算：

m

T=4 (n-1)tmax

i=1

(10-2)

式中，tmax為各流程中最長流程的作業時間。

平行順序移動方式是指一批物品在一個流程上尚未完成全部作業，就將已完成作業的一部分物品轉入下一個流程處理，以恰好能使下一個流程能夠連續地對該批物品進行作業為條件的移動方式，如圖10-19所示。

圖10-18 物品平行移動方式

圖10-19 物品平行順序移動方式

這種移動方式下的物品作業周期T可用下式計算：

T=24-(n-1)2m i=1

(10-3)

式中，tmin表示某一個流程的單件物品作業時間比前一個流程短，或比后一個流程短。

（2）多種物品在多道工序上作業的工期計算。當有多種物品需要按一定順序通過相同的

作業過程時，可以將其作業過程看成一個網絡，其通過時間可按式（10-4）和式（10-5）計算。例如，有5種物品并按照A-B-C-D-E的順序通過1-2-3-4-5五道作業流程，每種物品在不同作業流程上的作業時間如圖10-20所示。按式（10-4）和式（10-5）計算該網絡的通過時間為526分鐘。

圖10-20 多種物品通過相同作業流程的周期計算過程

3．確定活動時間安排

根據每項活動的時間計算每項活動的最早開始時間、最早結束時間、最遲開始時間和最遲結束時間。

最早開始（Early Start，ES）時間是指某項活動能夠開始的最早時間，它由該項活動的所有緊前活動的最早結束時間的最大值計算得出，即

第10章 供應鏈協同管理

ES(j)=max{ES(i) T()}

(10-4)

最早結束（Early Finish，EF）時間是指某項活動能夠結束的最早時間，它是由該項活動最早開始時間與該項活動工期之和計算得出，即

EF()=ES(i) T(i)

(10-5)

最遲結束（Late Finish，LF）時間是指為使項目在要求完工時間內完成，某項活動必須完成的最遲時間，它由該項活動的所有緊后活動的最遲開始時間的最小值計算得出，即

LF(j)=min{LF(i)-T(0}

(10-6)

最遲開始（Late Start，LS）時間指為使項目在要求完工時間內完成，某項作業活動必須開始的最遲時間，它是這項作業活動最遲結束時間與該項作業活動的工期估計之差，即

LS(j)=LF(i)-T(i)

(10-7)

4．識別關鍵路徑

識別關鍵路徑要通過計算每項作業活動的松弛時間（Slack Time）來判斷，它可用每項作業活動的最遲結束（開始）時間減去其最早結束（開始）時間的差值表示，即

ST(i)=LS(i)- ES(i)=LF(i)-EF(i)

(10-8)

關鍵路徑（Critical Path）是由那些松弛時間為0的作業活動所構成的路徑。關鍵路徑上的作業活動就是關鍵作業活動，它們的時間之和就是產品經供應鏈網絡到達顧客的時間。若關鍵路徑上各項作業活動時間是相互獨立的，則整個網絡的時間總方差就等于關鍵路徑上各

供應鏈管理-設計、運作與改進

304

作業活動的時間方差之和。這樣，當整個網絡的時間服從正態分布，就可以計算出整個網絡的實際時間能夠滿足要求的概率，其概率由式（10-9）給出：

P｛（實際時間-期望時間）／oT≤Z｝＝p (10-9)

式中，p為從正態分布表查到的概率值；σr為整個網絡的時間總方差；Z為正態分布下要求時間偏離期望時間的標準差，即

要求時間-期望時間

Z= OT

用式（10-9）計算出的實際時間能夠滿足要求的概率可用圖10-21來表示。

圖10-21 實際時間能夠滿足要求的概率分布

當找到關鍵路徑后，應該按照是否對顧客價值有增值作用以及作業活動的時間長短，識別出那些沒有增值作用或者時間較長的作業活動作為可壓縮時間的對象。在關注關鍵路徑的同時，還要關注次關鍵路徑，因為有時次關鍵路徑上的某項作業活動的時間變化也會對關鍵路徑的時間產生影響。

示例10-2 某種產品的供應鏈響應時間計算

某種產品的供應鏈作業流程可用網絡表示，如圖10-22所示。

圖10-22 某種產品的供應鏈網絡圖

為分析其供應鏈響應時間，首先需要將各項作業活動時間估計或計算出來，然后，就可

以根據式（10-4）至式（10-7）計算出該網絡的各項作業活動的最早開始時間、最早結束時間、最遲開始時間和最遲結束時間，如圖10-23所示。

圖10-23 某種產品供應鏈響應時間安排

最后，用式（10-8）計算該種產品供應鏈網絡中各項作業活動的松弛時間，找出由松弛時間為0的作業活動所組成的關鍵路徑，即0-5-6-7-8-9-10-15-16-19-20-21-22。若整個網絡的時間總方差是3.11，要求的時間是27天，則能夠滿足要求的概率是71％。

10.4.3 訂單響應時間壓縮

當識別出可以壓縮時間的作業活動時，就要采取管理方法或工程技術來提高作業活動的生產效率。由于關鍵路徑上任何作業活動的時間變化都會引起整個路徑的時間變化，而且，這些作業活動之間還具有輸入／輸出關系，即某項作業活動的輸入是前一項作業活動輸出，而該項作業活動的輸出又是后一項作業活動的輸入，因此，要壓縮整個關鍵路徑的時間，不僅要針對具體作業活動采取相應的技術手段或管理方法來壓縮其時間，還要針對整個關鍵路徑采取相應的技術手段或管理方法通過改善和協同作業活動之間的關系來壓縮選定的作業活動時間。

對關鍵路徑的時間進行壓縮應將其壓縮到最大限度，即壓縮幅度不應大于關鍵路徑與次關鍵路徑的時差，并確保被壓縮后的關鍵路徑仍然是關鍵路徑。當采取壓縮措施后，應計算供應鏈作業流程網絡的時間，以評價計劃采取的措施能否達到預期目標。如果不能達到預期目標，這樣的過程應該反復進行直至達到預期目標。由于關鍵路徑上作業活動時間的減少將會導致一條或多條非關鍵路徑成為關鍵路徑，因此，在繼續壓縮過程中，應該選擇那些不僅沒有增值作用或者時間較長，而且對幾條關鍵路徑均有影響的作業活動作為壓縮對象。

由于每項作業活動都是由操作者利用工具或設備按程序作用于對象的過程，因此，作業

第10章供應鏈協同管理

305

供應鏈管理–設計、運作與改進

對象的多少，人、設備、程序和對象四者之間關系，人數或設備能力與作業對象的數量比例以及作業過程是由人來主導還是由設備來主導的，都會對作業活動時間產生影響。所以，對選定的作業活動進行時間壓縮可以通過改變作業活動的工作范圍、作業活動的運行方式、作業活動的內部關系、作業活動所需的資源、作業活動之間的關系以及它們的組合來實現壓縮目標。

（1）改變作業活動的工作范圍。主要采用流程再造技術通過重新劃分相鄰作業活動的邊界或者合并相鄰作業活動的內容來改變作業活動的工作范圍。例如，可以將原來分開進行的訂單錄入和訂單匯總兩項作業活動內容合并在一起。因此，改變作業活動范圍必須著眼于整個關鍵路徑上各項作業活動的內容以及作業活動之間的關系。

（2）改變作業活動的運行方式。主要通過對作業活動的構成要素進行信息化使得原來由人來主導作業活動的運行方式變成由信息系統或數控設備來主導作業活動的運行方式，從而達到壓縮時間的目的。如原來由人工編制生產計劃現在由ERP系統編制生產計劃。

（3）改變作業活動的內部關系。主要通過對作業活動的構成要素–程序進行改變，使作業活動的對象與設備的結合方式發生變化來達到壓縮時間的目的。例如，可以通過作業調度規則和作業排序方法改變不同作業活動之間的順序來實現作業時間壓縮。

（4）改變作業活動所需的資源。對于一般流程時間較長的作業活動，可以通過增加人力資源或設備能力來加快作業活動進程，這些增加的資源可以從當前有正時差的作業活動中轉移。對于多種物品在相同的多個流程上作業這類復雜的作業活動，可以按照瓶頸管理的基本思想尋找資源瓶頸，通過增加相應的資源來加快作業活動進程。

（5）改變作業活動之間的關系。主要按照并行工程思想通過充分利用現有設備或專有技術，將原來前后順序的作業活動改為并行的作業活動，從而達到壓縮時間的目的。例如，若采用并行開發程序開發一種由兩個部件組成的產品，其開發周期就會得到大幅度壓縮，如圖10-24所示。

圖10-24 產品并行開發示意圖

針對訂單響應時間的不同組成部分，我們將可以壓縮時間的管理方法或信息技術用圖10-25來表示。

圖10-25 訂單響應時間的壓縮方法或技術

示例10-3 作業流程時間壓縮

有4種物品按A-B-C-D順序通過1-2-3-4-5五個作業流程，每種物品在不同流程上的作業時間如表10-3所示。

表10-3 物品-流程負荷矩陣

物品／流程 1	A 2	B 2	C 4	D 3	負荷 11
2	6	2	5	6	19
3	5	8	8	7	28
4	7	6	4	6	23
5	8	6	2	4	20

在此例中，首先，應用式（10-4）和式（10-5）計算其通過時間為46小時。

然后，尋找壓縮作業時間的方法或途徑。這里主要有改變作業通過順序以及為負荷最重的作業流程合理增加資源兩種途徑。

（1）改變作業通過順序。按不同作業順序使物品依次通過流程1-2-3-4-5，并計算其通過時間，表10-4給出4種不同順序的通過時間。可見，不同的通過順序，其作業通過時間也是不同的。當這4種物品按照B-A-D-C順序通過時，其作業通過時間最短，只有39小時，比最長的通過時間壓縮了14小時。

表10-4 不同順序的物品通過時間

物品通過順序	通過時間
A-B-C-D	46
A-D-C-B	49
B-A-D-C	39
D-C-B-A	53

（2）為負荷最重的作業流程合理增加資源。如表10-3所示，流程3的負荷最重，為28小時，增加流程3的能力是否能夠減少4種物品A-B-C-D通過流程1-2-3-4-5的時間，還需要通

第10章 供應鏈協同管理

供應鏈管理-設計、運作與改進

過計算通過時間的下限（即小于或等于最小通過時間）來判斷。通過時間的下限可用最重的流程負荷（中心時間）與該流程之前的各流程作業時間之和的最小值（引入時間）以及該流程之后的各流程作業時間之和的最小值（導出時間）的總和來表示。

在此例中，中心時間為28，引入時間為4，導出時間為6，通過時間的下限為38。若增加流程3的能力，那么，流程3的負荷就不再是最重的，最重負荷的流程將移到流程4上。這時，中心時間為23，引入時間為12，導出時間為2，通過時間下限為37。這就意味著增加流程3的能力可以減少通過時間。

假如流程4的負荷為25，其通過時間原下限為39并大于流程3的通過時間下限，那就要看增加流程3的能力是否會影響流程4的引入時間。若沒有影響，就意味著增加資源單獨用于流程3是不可能減少通過時間的，還需要同時增加流程4的能力；若有影響，就要看對流程4的引入時間的減少幅度是否會使流程4的通過時間新下限低于流程3的通過時間下限。這時，若增加資源單獨用于流程3，并使流程4的引入時間由原來的12減少到9，流程4的通過時間新下限為36，低于工序3的通過時間下限，那么，這個資源增加方案就是可行的。

總之，不論是改變作業通過順序還是為負荷最重的作業流程合理增加資源，都能實現作業時間壓縮的目的。

本章討論了牛鞭效應及其產生原因和影響結果以及實現供應鏈協同的主要對策。

1．牛鞭效應

牛鞭效應概念：指供應鏈上各成員企業在按照各自目標采取行為時，各成員企業之間的信息不能有效傳遞，致使各成員企業只能獨立進行需求預測所產生的需求信息從最終顧客開始沿供應鏈向上傳遞過程中逐級波動放大的現象。

牛鞭效應影響結果：生產成本增加、庫存成本增加、訂單提前期延長、運輸成本增加、收發貨成本增加和產品可獲性降低。

牛鞭效應產生原因：基于績效激勵、基于訂單預測、基于批量訂貨、缺乏信息共享、促銷策略、配給與短缺博弈、訂單響應時間。

2．供應鏈協同

供應鏈協同：供應鏈上各成員企業以共贏意識為前提，以信息共享為基礎，以合作協議為約束，通過協同目標、協同決策和協同作業使產品價值鏈由原材料采購到產品生產再到最終顧客實現無縫銜接的過程。

合作伙伴關系：基于相互信任、共擔風險、共享收益的特定企業關系，其形成離不開驅動因素（即合作動機）、促進因素（即合作條件）和組成因素（即合作方法與途徑）。

合作伙伴關系設計：包括評估關系價值、確認各方責任、創建有效合同和設計沖突解決機制等過程。

合作伙伴關系維持：公平合理的利益分配機制是企業之間保持長期合作關系的動力。

合作伙伴關系的基礎：雙方建立起信任關系。

CPFR 概念：通過共享促銷信息、銷售預測、產品數據和訂單信息提高預測的精確性，通過共同計劃與協同合作伙伴之間為確定需求及實現需求所進行活動的一致性，將正確的商品在正確時間運送到正確的地點。

CPFR作用：用于提高供應鏈整體績效，實現分銷商與制造商功能協同。

CPFR 運行過程：包括協同規劃、協同預測和協同補貨三個階段，簽署合作協議、聯合商業計劃、聯合銷售預測、識別預測異常、協商解決預測異常、創建訂單預測、識別訂單預測異常、協商解決訂單異常和生成訂單等。

CPFR 實施過程：需要經歷識別可比較的機遇、數據資源整合、組織結構評判以及商業規則界定等。

訂單響應時間構成：主要包括溝通與訂單提交時間、訂單錄入及處理時間、訂單揀選或生產時間、運輸或配送時間以及訂單交付與服務時間等。

訂單響應時間分類：主要分為增值時間和非增值時間。增值時間是指為顧客創造某些價值（而顧客愿意為此支付）的那些作業活動所消耗的時間；非增值時間是指對顧客不創造任何價值而只能增加成本的那些作業活動所消耗的時間。

訂單響應時間分析方法：對訂單響應時間的構成項目進行分析，識別出可以壓縮的時間項目可采用計劃評審技術，其應用步驟主要包括繪制項目網絡、估計活動時間、確定活動時間安排和識別關鍵路徑。

1．請論述牛鞭效應產生的原因及危害，如何來解決或減少這種效應帶來的危害。

2．不適當的激勵制度如何導致供應鏈失調？什么補救措施可以消除這種影響？

3．如果供應鏈各環節把自身的需求看成是下游環節所下的訂單會導致什么問題？供應鏈內的各公司應該如何交流以促進協調？

4．什么因素導致供應鏈內的批量訂單增加？這對協調有什么影響？什么措施可以減少批量并促進協調？

5．打折促銷以及市場價格波動如何影響供應鏈的協調？什么定價和促銷策略可以促進供應鏈協調？

6．海爾是制造商，國美是渠道商，兩者之間建立合作，經歷了交易型合作關系階段、協調型合作關系階段、戰略型合作伙伴關系階段。雙方的合作不僅停留在采與銷的業務層面，而是深入到共同分析和服務市場，共同研發商品，共同制訂市場營銷策略，最終實現共贏的長期戰略合作伙伴關系。那么，在如今繁榮的電子商務時代中，海爾與國美如何應對來自其他電商的惡意競爭以謀求雙方共同利益的最大化？

7．當供應鏈管理以提高合作和信任機會時，應該考慮什么因素？

8．在供應鏈內建立合作伙伴關系有何價值？建立過程中必須考慮哪些問題？解決目標不一致問題的基本方法有哪些？

第10章供應鏈協同管理

供應鏈管理–設計、運作與改進

310

9．不同的CPFR形式有哪些？它們如何給供應鏈合作伙伴帶來利益？

10．舉例說明，對于企業來說，如何在快速響應與低成本戰略之間取得平衡？

A公司的供應鏈失諧問題

A 公司是河南省內一家典型的大型連鎖超市，公司的各家連鎖超市均以統一的形象為顧客提供相同的高品質服務，連鎖超市商品種類在20000種以上，可滿足顧客的各類消費需求。為了能夠保證服務水平，A公司90％以上的商品采用連續自動補貨，根據各類商品的不同需求和供應商的供貨水平，平均大約一周補貨一次。而剩下的10％的商品屬于季節性商品，則采用人工盤點庫存進行定期補貨。

盡管A公司運用管理信息系統實施連續自動補貨，但是其效果并不明顯。A公司的庫存管理水平與信息系統并不適應，在庫存管理上的許多方式和標準都沒有建立。A公司在庫存管理上存在的問題主要體現在以下幾方面。

（1）庫存商品的配置失衡。占比很小的A類商品是公司的主要利潤來源。這種依賴性極強的庫存結構，很難適應市場快速的變化情況，有極高的營運風險。A類商品出現缺貨，將嚴重影響公司的銷售和服務水平，導致顧客的大量流失。

（2）庫存資產過高。A公司長期保持大量存貨，主要是為了維持市場份額，應對市場的需求不確定，防止出現缺貨的情況。比例較大的C類商品基本沒有變化，導致了庫存商品資金的呆滯，占用了公司大量的流動資金。

（3）缺貨問題。A公司每年會更換大約20％的供應商，主要是因為不能按照合約及時或準確地保障貨物的供應。因此，A公司通常保有大量庫存的主要是流動較慢、銷售額較少的商品，而常常出現缺貨的商品卻因預測不準確、供應不及時而得不到補充，所以出現了高庫存與缺貨并存的情況。

（4）需求預測準確率低。A公司目前很少運用專業的方法來做需求預測，而更多的是根據以往的經驗和數據大致決定采購量。由于市場需求的不確定性，公司的采購計劃難以避免需求波動造成的牛鞭效應，很難準確地預測出下個周期的市場需求。

通過以上對A公司在庫存方面存在的問題的具體分析，可以得出A公司出現高庫存和缺貨并存的現象的原因有以下幾點。

（1）缺乏有效的預測方法。由于A公司和供應商之間沒有實現數據的溝通和共享，采購所依據的需求預測只是根據POS 機數據、上個周期的銷售數據以及自己的庫存數據。這樣僅僅依靠歷史數據是無法準確預測出未來的市場需求的。未來的市場需求不僅受到A公司促銷計劃的影響，而且與供應商的讓利促銷、商品的競爭狀態都有關系。

（2）補貨流程不合理。A公司雖然采用自動補貨系統，可貨物的管理者仍然是A公司而非供應商。因此，A公司的補貨行為本質上還是傳統的推動式庫存管理模式，結果導致了該公司和供應商各自為政，分別管理自己的庫存，沒有共享庫存信息和實時數據。

（3）與供應商的合作關系不夠密切。A公司與供應商之間只是短期的供需買賣關系，沒

有形成合作伙伴關系，A公司的信息系統雖然有針對供應商的供應鏈支持系統，但大部分供應商只是通過系統看一下自己產品的銷售額，而不會深入分析自己的產品在超市內哪種是暢銷品，哪種是滯銷品，當然就不會根據A公司的實際需求調整自己的生產計劃來保障暢銷品的供應。

基于A公司的情況，請你為A公司設計基于CPFR的供應鏈協作流程。

資料來源：魏文龍．A公司基于CPFR的補貨策略優化研究［D］．廈門大學，2014．

第10章 供應鏈協同管理