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科技項目的三類管理目標及其轉(zhuǎn)型(科技項目的三類管理目標及其轉(zhuǎn)型方向)

(本文由上海復斯管理咨詢公司研究并發(fā)布。)

重大科技項目是國家和企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展重要承載,亟需加快推進實施進度、顯著提高實施成效。然而實施過程卻面臨嚴峻管理困境:應(yīng)減少考評、鼓勵嘗試、寬容失敗,但真這樣做,大家心里都沒底;加強組織實施與管控,又擔心影響科研人員積極性……急需多出、快出成果,管理者手中卻沒抓手!

當前實施模式與轉(zhuǎn)型探索

從技術(shù)形成到熟化為實際產(chǎn)業(yè)應(yīng)用,有三個基本邏輯階段和成果標志:以技術(shù)成果為標志的科研階段、以產(chǎn)品為標志的開發(fā)階段和以業(yè)務(wù)為標志的產(chǎn)業(yè)化階段。技術(shù)目標、產(chǎn)品目標和業(yè)務(wù)目標是科技項目的三類管理目標,不同目標意味著對科研人員和其它實施主體的任務(wù)與要求不同,并最終體現(xiàn)在管控方式與考核指上。現(xiàn)行實施模式從過程看是“三階段模式”,以三個邏輯階段為實際階段;從管理目標類型看是“技術(shù)目標模式”,以技術(shù)目標為各階段主要管理目標。

研工作的固有管理屬性,如不確定性強、信息不對稱嚴重和可考性差,使科研管理具有很強的內(nèi)在問題傾向:激勵失靈和管控失靈傾向。從抑制“傾向”效果看,技術(shù)目標的管理效能最低,業(yè)務(wù)目標的管理效能最高。現(xiàn)行模式下雖有產(chǎn)品目標和業(yè)務(wù)目標,但都僅有一個,且只能在各自“有效管理距離”內(nèi)發(fā)揮作用——普遍例證是:越是到了要產(chǎn)品、要業(yè)務(wù)的階段,科研主體就越是更努力。因此現(xiàn)行實施模式主要由技術(shù)目標獨立起管理作用,管理效能太低,不能有效抑制科研管理內(nèi)在問題傾向,從而出現(xiàn)當前實施問題和管理困境。

有些企業(yè)正嘗試向“產(chǎn)品目標模式”轉(zhuǎn)變,如在原有創(chuàng)新目標前增設(shè)一些中間產(chǎn)品或圍繞核心技術(shù)發(fā)展周邊產(chǎn)品。雖有改進但管理效能仍然較低,已暴露的典型問題是,產(chǎn)品出來了而后續(xù)產(chǎn)業(yè)化工作卻很難做,民用的不能形成產(chǎn)業(yè),軍用的不能實際列裝。

變革方向:業(yè)務(wù)目標模式

業(yè)務(wù)目標中的業(yè)務(wù),指具備規(guī)模化應(yīng)用條件、并經(jīng)過早期階段實際商業(yè)運營檢驗和完善的產(chǎn)品或服務(wù)。以實際業(yè)務(wù)為管理目標,可有效抑制科研管理內(nèi)在問題傾向,重大科技項目實施模式應(yīng)向業(yè)務(wù)目標模式轉(zhuǎn)型。

業(yè)務(wù)目標模式下,科研、開發(fā)和產(chǎn)業(yè)化三個邏輯單元被集成為一個高度融合的實踐階段(業(yè)務(wù)階段),整個項目的科技發(fā)展過程由多個業(yè)務(wù)階段迭代而成。與產(chǎn)品目標模式不同,產(chǎn)業(yè)化工作從未脫離原項目實施過程,而是成為其科技發(fā)展與管理過程的一部分;科研管理目標以業(yè)務(wù)目標為主導,技術(shù)目標和產(chǎn)品目標均應(yīng)置于業(yè)務(wù)目標有效管理距離內(nèi)。根本上,是要形成“業(yè)務(wù)拉升技術(shù)”的科技發(fā)展過程。

業(yè)務(wù)拉升技術(shù),核心是通過實際商業(yè)運用和市場競爭,為技術(shù)提升形成內(nèi)在動力,為技術(shù)創(chuàng)新性和成熟度提供驗證機制。長期來我們只提“技術(shù)提升產(chǎn)業(yè)”,很少反過來提“業(yè)務(wù)拉升技術(shù)”——只是說“產(chǎn)業(yè)反哺科研”,僅強調(diào)其經(jīng)濟補償作用。實際上業(yè)務(wù)對技術(shù)的拉升作用很強,這也是為什么越是市場化程度高的國家,越是商業(yè)化的創(chuàng)新體制機制,科技發(fā)展越快的原因。實踐表明,有價值的創(chuàng)新更可能從真實的市場競爭中產(chǎn)生,而經(jīng)歷市場考驗的技術(shù)也才更能趨于成熟;更短期、更易實現(xiàn)的業(yè)務(wù)目標,不僅能夠抑制機會主義行為,而且可以提高科研人員和實施單位的預(yù)期,從而顯著提高科研人員的積極性和創(chuàng)造性,根本上解決激勵失靈問題。

近年來企業(yè)和科研院所都在強調(diào)“面向產(chǎn)業(yè)的科研”,但老的科研模式就是轉(zhuǎn)不過來。其原因在于實施時仍是技術(shù)目標模式,結(jié)果必然還是“基于技術(shù)目標的科研”。只有各個時段都是基于業(yè)務(wù)目標,科研才能真正面向產(chǎn)業(yè)(相關(guān)研究詳見《科研院所產(chǎn)業(yè)化發(fā)展進入第四階段——整合組織模式與多級創(chuàng)新體系》一文)。

項目創(chuàng)新體系的形成與運行方式

業(yè)務(wù)目標設(shè)置不僅需要良好的商業(yè)創(chuàng)意和設(shè)計創(chuàng)新能力,還要處理好“技術(shù)拉升作用和實際商業(yè)價值”之間的關(guān)系,以及“科技創(chuàng)新管理能力與業(yè)務(wù)運營管理能力”之間的關(guān)系。業(yè)務(wù)目標模式并未降低技術(shù)創(chuàng)新難度,只是用商業(yè)難度的提高換取技術(shù)創(chuàng)新的有效性而已。

更近的設(shè)置業(yè)務(wù)目標,可以提高項目實施過程的可商化程度,從而使跨企業(yè)創(chuàng)新體系真正能夠按照市場方式形成和運行。實施時要遵循三個原則:

一是業(yè)務(wù)目標不僅作為科技創(chuàng)新的綜合性管理目標,而且所形成的產(chǎn)品要實際運營,并成為業(yè)務(wù)組合的實際構(gòu)成。這樣,收益和成本才能完整內(nèi)化,該模式的機制作用才能發(fā)揮;

二是,對于不易準確評價的科研任務(wù),盡量不要直接作為課題加以發(fā)包,而要打包到技術(shù)產(chǎn)品中加以“采購”;

三是,技術(shù)部件供應(yīng)商選擇,要以當前有沒有以此類技術(shù)產(chǎn)品作為業(yè)務(wù)并實際運營為前置條件。

轉(zhuǎn)變創(chuàng)新方式,對自己是要求,而自己能不能做到對別人又是環(huán)境。現(xiàn)在很多企業(yè)還處在早期轉(zhuǎn)型階段,社會上還沒形成促進創(chuàng)新采購的生長環(huán)境和倒逼壓力,整體上仍處在老發(fā)展模式的平衡中,亟需國家通過科技重大專項實施等手段打破平衡,撬動轉(zhuǎn)變。

以企業(yè)為主體的創(chuàng)新,本質(zhì)上也就是想利用市場機制解決當前創(chuàng)新上的體制機制問題。但由于仍然是“長技術(shù)距離”實施模式(技術(shù)目標模式),導致到了企業(yè)手里的項目(包括其自立項目)也仍然不能充分利用市場手段、更加商業(yè)地做,里面仍然是相同的體制機制問題。只有轉(zhuǎn)入業(yè)務(wù)目標投射下的“短技術(shù)距離”實施模式(業(yè)務(wù)目標模式),才能打通內(nèi)里環(huán)節(jié),市場機制才能真正釋放出來,商業(yè)性創(chuàng)新項目才能商業(yè)化的做(相關(guān)研究詳見《集團中央研究院建設(shè)面臨新抉擇——警惕反向建設(shè)》一文)

(未完,待續(xù)。)

****【上海復斯管理咨詢公司/品科創(chuàng)說管理專欄】****

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