導語：損益表是人們最熟悉的一張財務報表，尤其是上市公司財報中的凈利潤數據常常是財經新聞的頭條內容，更是投資者股民最關注的第一數據。企業是謀求利潤的商業組織，而利潤當然是企業經營管理績效結果的集中反映，也是外界評價企業經營效益優劣的核心指標之一。那么，損益表的本質是什么？它到底說明了什么？它向人們提供了哪些重要信息？我們如何做一份高水平的企業經營分析報告？本文嘗試從哲學思維角度對損益表做簡要分析，希望能有助于大家對損益表有一個更全面深刻的理解與把握。

01 何為哲學思維

哲學常被人認為是一種高大上且很神秘的東西，好像與普通人的日常生活距離很遙遠。其實哲學是一種普遍性的世界觀與方法論，是指導人們日常行為的第一思維準則或行動指南。每個人都有自己的世界觀與價值觀，只是大家處于“百姓日用而不知”，都覺得習以為常而沒有去反思而已。

1. 它是一種本質與現象、抽象與具象相結合的理性主義思維。事物的本質是抽象的不變的，但事物的具體形態則是多變的。人們常說按規律辦事，就是要準確認識事物的核心本質，不為復雜多變的現象所迷惑，然后實事求是的去思考去決策去行動，才有可能取得成功的結果。

2. 它是一種整體第一、局部第二的整體主義思維。事物整體不是局部的簡單相加，整體決定局部，局部是整體中的一個有機組成部分。因此，我們看問題看事物要先從整體去理解把握它，才容易得出正確的認識與結論，否則容易犯盲人摸象的錯誤。如就財務論財務就是一種典型的“撿了芝麻、丟了西瓜”即重視局部忽略全局的現象。

3. 它是一種長遠第一、短期第二的長期主義思維。事物的成長一般都是其本質在不同歷史時期及具體環境下的發展，是一個涵蓋昨天、今天、明天的可持續發展過程。它要求人們看問題做決策要有“走一步，看三步”的長遠視角，讓每一個決策都經得起歷史的檢驗，而不是三個月后就被證明錯了。如利潤表不能只看重當年的利潤，更重要的是可持續利潤才是真正的價值創造，急功近利的行為是沒多大意義的。

4. 它是重根本、輕枝節的重點主義思維。任何事物都是由主要矛盾與次要矛盾構成的，但主要矛盾決定著事物的發展方向。顯然，看問題分析事物做決策要善于分清主次，抓住重點抓住關鍵才容易成功。如果對影響損益表的主營業務利潤因素出現誤判，企業要想有好的績效結果是很困難的。

5. 它是多維度跨學科融合的共識主義思維。任何事物都是復雜多維的，不同角度去看事物會有不同的觀點，當然任何事物都是有前提條件的。不同維度視角看同一事物的結論大致相同時，我們才可以說大家對該事物的理解與認識是相對靠譜的。損益表涉及到眾多利益相關者，如內部的業務財務部門、外部的合作伙伴監管機構等，只有企業的各利益相關者對企業利潤指標的看法感知基本一致或有高度共識時，損益表才是值得信任且有價值的。

02 損益表背后的管理智慧

按照上述認識方法論，我們可以透過現象及數據，抓住決定企業經營管理成敗的最本質要素，從企業整體及長遠視角等多維度去理解分析損益表，才能深刻洞察損益表背后的數字財富秘碼信息，從而不斷地提升企業經營管理水平（見附圖）：

（一）具象方面的數據信息（眼睛能看到的形而下之現象信息）

1. 財務數據

（1）絕對數：營業收入、成本費用額、經營性利潤、繳稅金額、投資收益、風險損失金額等。

（2）相對數：毛利率、費用率、凈利率、收入成本率、人均費用、人均利潤等。

2. 業務數據

（1）經營數據：客戶結構、產品結構、渠道結構、市場份額、產能利用率、良品率、采購價格、應收賬款、庫存成本、億元人工成本。

（2）收入利潤結構：客戶利潤、產品利潤、渠道利潤、區域利潤、團隊利潤、時期利潤。

3. 損益表中財務要素之間的邏輯關系公式

損益表首先是一張基于財務準則的會計報表，更重要的是它也是一張全面反映企業整體績效的經營報表。如果按照收付實現制核算，損益表其實接近等于公司的凈現金流量表。凈利潤公式=收入—成本—費用—稅金—風險損失，它是一種幾大財務要素之間的邏輯而非因果關系，它并沒有解釋企業利潤的真實源泉，也沒有告訴我們誰是企業價值的創造者與毀滅者。

4. 凈利潤是企業產出維度的核心指標，它的高低并不直接等于企業經營優劣結果的評價。如果要對企業盈利能力做出客觀評價，我們必須從以下方面做綜合分析：

其一，必須結合企業投入維度的總資產、凈資產才能做出企業投入產出效益評價；其二，當然要和該企業所在行業平均水平及該行業標桿企業水平去比較，該企業是處于上游、中游還是下游水平；其三，還要和其他行業企業去比較ROE指標，因為投資者是從各行各業企業中優中選優去投資的，該指標是股神巴菲特的最愛；其四，凈利潤指標還要和公司的凈現金流指標比一比，看看公司的凈利潤是價真貨實的現金利潤還是紙上富貴而已。企業扣非凈利潤與營業收入、經營活動現金凈流量一般要正相關，這樣的利潤才是高質量利潤；其五，該利潤必須是在合法合規且符合社會公序良俗前提下的正當利潤，如果作假賬未發現或審計師出具了有保留意見的審計報告，該司凈利潤指標當然是不可信的。其六，還要將凈利潤中的主營業務利潤與去年同期比一比，它是可以穿越周期年年有進步還是進一年退一年的？業績大起大落的企業一般不值得投資。

（二）抽象方面的形而上之智慧信息

1. 從本質來理解：

（1）收入即賣什么、賣給誰、何時收錢，它的本質=企業經營戰略、商業模式的持續性驗證指標，利潤可持續增長意味著公司戰略及商業模式的正確有效。經營就是做正確的事去成就顧客，然后實現企業的商業價值與員工價值、股東價值。

（2）成本費用即買什么、向誰買、何時付錢，它的本質=企業管理體制及經營機制的有效性檢測指標（分權即體制，分錢即機制），企業整體運營成本費用率是主要衡量指標。管理就是正確地做事去成就員工，然后建立優秀組織并實現公司經營目標。

（3）損益表直接反映了企業收益與風險的二元動態均衡，就像陰陽兩股力量的持續博弈，最終實現合理風險前提下的合理利潤率：收益蓋不住風險即整體虧損，收益蓋得住虧損即為整體盈利，后者一般應為企業常態。

（4）企業利潤是企業創造的用戶價值、行業價值與社會價值的直接衡量或驗證指標，后三者是企業價值的直接源泉之所在。

2. 從企業整體來理解，損益表是企業經營成功方程式的呈現（結合資產負債表、現金流量表）：

（1）微觀視角：凈資產收益率ROE=銷售凈利率*資產周轉率*權益乘數。

（2）宏觀視角：成功的企業=正確的戰略（收入增長率 毛利率）*高效的團隊執行力（成本費用率 資產周轉率）*持續穩健的風險策略（損失率 不良率）。

3. 從企業價值源泉的因果關系來理解：

產品與服務從來不是企業的核心競爭力而是后者的結果體現，持續創建優質資產是打造企業核心競爭力的永恒主題。一般來說，能外包的東西不可能是核心競爭力，眼睛能看到的資產一般很難構成核心資產。創造企業價值的核心競爭力元素要從表內外資產負債中去找：其一是一般的表內資產因子，包括獨特的生產設備（如ASML的光刻機）、企業品牌、技術專利、特許經營權；其二是表外的無形資產，包括高價值客戶份額、優秀員工、卓越流程、政府關系、戰略合作伙伴、高質量數據信息、獨特的專業能力等，有的企業利潤主要來自于表外資產的案例也不少；其三是正確的戰略及商業模式、獨特有效的激勵機制、吸引培養并留得住優秀人才的機制、用戶至上的企業文化及以人為本的核心價值觀等。損益表不能直接揭示企業利潤的動因，我們需要通過多維度的內外部數據去分析與驗證。

4. 從可持續發展視角來看優秀組織的三個財務特征：

盈利能力高于行業平均水平，組織費用率低于行業平均水平，人均薪酬高于行業平均水平是優秀企業的三大財務特征，它適合選做HR部門的核心KPI指標之一。

5. 從未來視角視角來看企業的可持續發展潛力（長期與短期、內部與外部、存量與增量的平衡）

（1）增量客戶 新增合同金額份額是否領先對手

（2）老產品收入 新產品收入是否均衡增長

（3）員工薪酬增長是否優于行業水平

6. 從關健重點及多維視角來看投入產出效果

（1）企業視角：預算目標達成率與資源配置效果的投入產出綜合評價

（2）投資人視角：每股盈利（EPS）的合理增長是否優于行業平均水平

（3）供應鏈伙伴視角：企業業務成長與合作伙伴利益保護是否有口皆碑

（4）銀行視角：存貸款增長與企業健康程度是否匹配

（5）政府及監管機構視角：業務成長及利潤增長與合規運作、員工就業、稅收增長等狀況是否匹配

（6）客戶視角：企業經營效益的增長與客戶價值創造是否匹配。

7. 從風險管理視角來看生存之道的管理（收益與風險的平衡）

（1）一收（收入）一付（成本費用）要平衡（沒有利潤就沒有明天）；

（2）一呼（付錢）一吸（收錢）要均衡（沒有現金流就沒有今天）。

03 企業經營分析的重點有哪些

不少企業開經營分析會習慣用財務數據的“同比、環比、預算比、行業比”來展開，很少關聯到企業外部環境及內外部價值鏈等核心環節去分析企業目標偏差的原因。這是一種典型的以財務論財務、以數據論數據的具象思維方法，人為地將“財經”的“財即財務”與“經即經營”割裂開來，當然很不受人待見。一般來說，除了平常的財務指標分析之外，下述重點內容應納入到企業經營分析會議之中：

1. 經營目標達成率偏差及全價值鏈利益相關者生態等內外部原因分析，要找準績效偏差動因，如公司十大高價值客戶貢獻分析，要找出企業真正的內外部價值創造者。干好干壞一個樣的大鍋飯體制早已過去，今天已是一個功勞優先于苦勞的新時代了。

2. 年度戰略預算假設準確度及企業行動策略有效性評估，會議結論將會為未來資源配置提供準確依據。企業復盤時，回頭看年初的預判肯定有對有錯，錯的立項、行動策略及相應的資源配置當然應取消，當時未考慮到的項目要盡快補上，這才是“以變應變”的靈活經營之道。

3. 資源使用進度及目標達成進度匹配度分析，不少企業常常發生時間過半業務不達標，但費用預算卻花完了的尷尬局面。要在表揚先進的同時，抓住關鍵問題分析整改不放，要么立下軍令狀限期整，要么及時收縮業務戰線，聚焦資源去做強做大優勢業務。

4. 團隊核心能力與標桿對手比對分析：不要把運氣當本事，依靠一時運氣或機會賺的利潤只是偶然的，依托于企業獨特競爭優勢與團隊核心能力的利潤才是可持續的。

5. 新行動策略及資源配置保障計劃更新：打仗復盤重在業務策略的更新調整，該堅持的策略要堅持，該放棄的要放棄，該補充的要補充。當然，業務策略變了，資源配置計劃也要立即去調整。

6. 當下公司短板及弱項改善計劃表：不要允許那些打著“戰略虧損”名義的問題業務、產品、團隊、客戶等茍且活著，那些長期不創造價值的有毒業務要及時切除。因此，及時止血止虧是提升企業利潤的最快手段之一，企業業務重組是一項經常性的工作，它是沒有過去時的。

7. 公司價值鏈各環節風險因素的預警及有效防范計劃落實：這是老生常談的話題，最近幾年暴雷破產企業越來越多，中國企業該將風險管理戰略列入自己的戰略會議議程了，這里就不多講了。

8. 未來新業務新利潤增長點規劃方案：人無遠慮必有近憂，損益表也是如此。如果沒有規劃好自己的未來利潤增長計劃，腳踩西瓜皮滑倒哪算哪，這樣企業是沒有未來的，當然也是不值得投資的。聰明的投資人都會高度關注損益表中—新客戶、新產品、新服務、新模式—的“星星之火”型成長業務比重，因此優秀企業一般都要提前管理好“M 18”即至少未來18個月的收入利潤現金流規劃表。

9. 經營分析會會議紀要及重點跟蹤完成情況分析：上期會議決策事項有否落實到位，沒有落實的原因分析及后續計劃；本期會議決策的重點事項、責任人、完成時間。

一般來說，企業財務績效是由非財務因素成就的，非財務因素包括企業戰略、商業模式、核心能力等關鍵要素，它們決定著未來財務績效指標的持續發展：企業的營收，是由企業創造的客戶價值決定的；企業的增長是由企業的競爭優勢決定的；企業的利潤是由效率決定的（有定價權的企業除外，如蘋果）。因此，損益表是企業整體經營績效的集中反映，不能只從會計視角去看待它。哲學思維及其方法論能夠讓我們從更多更高的維度去認清企業經營的本質，拓寬我們的視野與格局。重要的東西都是眼睛看不到的，損益表背后的管理智慧即是如此。