要讓項目按時上線，產(chǎn)品經(jīng)理需要在項目管理過程中對時間的管控，越精準越好。

按時且保質(zhì)保量的完成項目是每個項目參與者都希望做到的，但在實際項目開展工作中由于各種原因?qū)е马椖抗て谘訒r的情況時常發(fā)生。你會發(fā)現(xiàn)，在績效考核KPI的其他手段中，都會有“按時”這一項，按時上線是項目時間維度的目標，所以我們說，在項目管理過程中對時間管控越精準，才能讓項目按時上線。

因此，時間管理能力對項目經(jīng)理尤為重要，優(yōu)秀的項目經(jīng)理能保質(zhì)保量且按時完成項目、合理分配資源、發(fā)揮最佳工作效率。它的主要工作包括：

1. 定義活動
2. 活動排序
3. 活動資源估算
4. 活動時間估算
5. 制定進度計劃
6. 控制進度

1. 定義活動

定義活動是個項目起點，上一章《產(chǎn)品項目管理體系之范圍管理》里面，說到利用WBS分解技術(shù)，將任務(wù)分解到最小工作包。而定義活動是將每個工作包進一步分解為更小的部分，即完成項目開展的需要完成哪些工作、工作的步驟是什么。這時候必須去定義完成一個工作包所需要的時間和資源。

• 輸入：范圍基準、事業(yè)環(huán)境因素、組織過程資產(chǎn)。
• 輸出：活動清單、活動屬性、里程碑清單。
• 工具和技術(shù)：分解、滾動式規(guī)劃、專家判斷。

專家判斷：基于歷史信息，專家可以對項目環(huán)境以及以往類似項目的信息提供有價值的見解，可對項目多方面提供自己寶貴經(jīng)驗。

滾動式規(guī)劃：先定義大的里程碑，到達每個里程碑開始時候，再去定義這個里程碑里面的工作包。

組織過程資產(chǎn)：組織過程資產(chǎn)是執(zhí)行組織所特有并使用的計劃、流程、政策、程序和知識庫。包括來自任何（或所有）項目參與組織的，可用于執(zhí)行或治理項目的任何產(chǎn)物、實踐或知識。這些過程資產(chǎn)包括執(zhí)行組織所特有并使用的正式和非正式的計劃、流程、政策、程序和知識庫。過程資產(chǎn)還包括組織的知識庫，如經(jīng)驗教訓(xùn)和歷史信息。組織過程資產(chǎn)可能還包括完整的進度計劃、風(fēng)險數(shù)據(jù)和掙值數(shù)據(jù)。組織過程資產(chǎn)是大部分規(guī)劃過程的輸入。在項目全過程中，項目團隊成員可以對組織過程資產(chǎn)進行必要的更新和增補。

2. 活動排序

將一個工作包分解成多個活動時候，那么什么活動先做和后做，哪些活動串行或并行都需要考慮。只有將活動排序安排好，工作效率才能高，資源用得更少，質(zhì)量更能佳。排序的目的是想找出來完成這些活動的最佳順序和邏輯，避免浪費不必要的資源。

• 輸入：活動清單、活動屬性、里程碑清單、項目范圍說明書、事業(yè)環(huán)境因素、組織過程資產(chǎn)
• 輸出：項目進度網(wǎng)圖、項目文件更新
• 工具和技術(shù)：前導(dǎo)圖PDM、確定依賴關(guān)系、確定提前量和滯后量

前導(dǎo)圖PDM

指將方塊和箭頭將所有活動的相互關(guān)系定義出來，先后、串行與并行按照先后順序用帶有箭頭的界限圖表示。單代號工作位于節(jié)點，也就相當(dāng)于一個節(jié)點代表一個工作。目的是讓工作開展井然有序，提高協(xié)作性，不讓所有人扎堆進入某個活動中，理清每個人該在什么環(huán)節(jié)進入活動中。利用前導(dǎo)圖將活動順序進行排序，相當(dāng)于對參與人也進行一次排序。

四種典型的項目基礎(chǔ)邏輯關(guān)系

• 開始-結(jié)束：A任務(wù)開始了后，B任務(wù)才能結(jié)束。
• 結(jié)束-開始：前一個任務(wù)結(jié)束，后一個任務(wù)才能開始。
• 開始-開始：兩個任務(wù)可以并行。
• 結(jié)束-結(jié)束：兩個任務(wù)可同時結(jié)束。

活動的依賴關(guān)系

• 強制性依賴：邏輯關(guān)系不可改變，比如先開發(fā)再測試或測試后才能上線。
• 自由依賴關(guān)系：比如可以先原型還是先設(shè)計是都可以的、或者并行任務(wù)、串行任務(wù)。
• 外部依賴關(guān)系：受控性比較差，定義任務(wù)是自己人做還是外部人做，外部人做我們是很難控制的。如外包、認證審核、政府機關(guān)批準等，時間受控性比較差。

提前量和滯后量

• 前提量：上一個活動沒結(jié)束，下個活動可以提前開始，上個活動和下個活動重疊處叫提前量。
• 滯后量：上一個活動結(jié)束后一段時間，下個活動才可以開始。兩個活動中間的空白期就是滯后量。

3. 活動資源估算

估算完成這些活動大概所需要哪些資源，材料、人員、設(shè)備、資金等。

資源分解結(jié)構(gòu)（RBS），按照資源類別和類型而劃分的資源層級結(jié)構(gòu)。對材料、人力、工具進行層級細分。這樣做的好處，不會有漏掉，系統(tǒng)化的對所有可用到的資源進行整理。

人員崗位技能矩陣

有哪些人是可以一人多技能的，資源可兼職崗位增加了資源安排的靈活性。將所有員工整理成一張表。通過下表可以看出，李四同時有設(shè)計與開發(fā)的技能，所以當(dāng)設(shè)計人員不足的時候，我們可以讓李四也來參與設(shè)計。

4. 活動時間估算

當(dāng)我們把活動資源估算完后，我們就能估算活動時間，如果資源比較少可能花的時間就比較長，如果資源比較多可能花的時間就比較短。

（1）類比估算法

自上而下的估算方式，根據(jù)以前的經(jīng)驗，來判斷當(dāng)前活動時間，這種方式存在一定誤差，一般用在活動早期。

（2）PERT計劃評審技術(shù)（三點估算）

這是一個非常牛逼的技術(shù)！！！！該技術(shù)包含三要素：事件、活動、關(guān)鍵路徑。通過對三個點的估算，然后通過一個公式計算——

PERT加權(quán)平均=（A 4M B）/6。

（A：最客觀的完成時間，M：最可能的關(guān)鍵時間，B：最悲觀的關(guān)鍵時間）

（3）參數(shù)估算

根據(jù)以往的經(jīng)驗值，對功能點定義工時，就能估算出完成幾個功能點所需要的工時。當(dāng)然前提是1個功能點的工時不能誤差太大，要基于對以往工作量有一定經(jīng)驗，才能進行參照。

5. 制定進度計劃

分析活動順序，持續(xù)時間，資源需求和進度約束，編制項目進度的過程。進度計劃編制是一個反復(fù)進行的過程。

關(guān)鍵路徑法

項目過程中很多活動在并行的時候，要清楚怎么找出最關(guān)鍵的活動？首先得明白什么叫關(guān)鍵活動，對一個項目而言，只有整個耗時最長的活動才是關(guān)鍵活動，因為只有耗時最長的活動結(jié)束，項目才能結(jié)束。

這是一個抓大放小的過程，抓住最關(guān)鍵活動，相當(dāng)于對項目工期的整體把握。項目經(jīng)理在管理項目當(dāng)中圍繞最長的活動進行管理，這條最長的活動路線叫關(guān)鍵路徑。這樣背后也能有效縮短項目周期，這意味著，我們能將有限資源統(tǒng)統(tǒng)用到關(guān)鍵路徑中。如果將資源都放在非關(guān)鍵路徑只會浪費資源且大大提高項目周期。

關(guān)鍵路徑特點

• 關(guān)鍵路徑上的活動持續(xù)時間決定了項目的工期，時間總和就是項目的工期。
• 關(guān)鍵路徑上的任何一個活動都是關(guān)鍵活動，其中一個活動延期，將導(dǎo)致延長項目完成周期。
• 整個項目的工期會隨著關(guān)鍵路徑上的活動提高而提高，減少而減少。
• 關(guān)鍵路徑上活動是總時差最小的活動，改變其中某個活動的耗時都會導(dǎo)致關(guān)鍵路徑發(fā)生變化，可能關(guān)鍵路徑就變成不是關(guān)鍵路徑。所以關(guān)鍵路徑并不是絕對的，是會發(fā)生變化的。當(dāng)你縮短其中一條關(guān)鍵路徑時候，可能會導(dǎo)致它比別的路徑端，使其他路徑變成關(guān)鍵路徑。
• 可以存在多條關(guān)鍵路徑。

尋找關(guān)鍵路徑法

將項目中所有活動視為一個時間屬性的階段，從項目起點到終點進行排列（PDM前導(dǎo)圖）。

（上圖為一個活動方塊的分解圖）用方向標出活動關(guān)系用正推法和逆推法計算出各個活動的最早開始時間、最晚開始時間、最早完工時間和最遲完工時間，并計算出各個互動的浮動時間。找出所有副董事兼為零或者負數(shù)的活動所組成的路線，即為關(guān)鍵路徑。識別出準關(guān)鍵路徑，就能找到切入點，怎樣把項目工期縮短或延長。

關(guān)鍵路徑法計算

最早開始時間指項目準備都就緒后開始的時間，這時候可以利用之前的三點評估法，算出一個工期，最早開始時間加上工期，就得出最早結(jié)束時間，這是個趕早的狀態(tài)。

最晚結(jié)束時間，為了不影響項目，活動最晚結(jié)束時間。最晚結(jié)束時間減去工期，就得出最晚開始時間。這是個不得不開始的時候，采取做的活動。

浮動時間：最早開始時間和最晚開始間的差值，也就是說項目在這個時間內(nèi)開始都不會對項目造成影響。或最晚結(jié)束時間和最早結(jié)束時間的差值。

當(dāng)安排好關(guān)鍵路徑后，接下來就是要對關(guān)鍵路徑每個活動定義時間，通過這種正推的方式，可以得出完成這個項目的最早結(jié)束時間與最晚結(jié)束時間，如下。

反推，看下哪些活動中間是有浮動時間。幫助我們解決看浮動時間都在怎么樣的數(shù)字上。

• 最晚結(jié)束日期-工期=最晚開始時間
• 最早結(jié)束時間-工期=最早開始時間

這么做的目的是為了找關(guān)鍵路徑，所有浮動時間為0的就是我們的關(guān)鍵活動，將所有關(guān)鍵活動連起來就是關(guān)鍵路徑。所以有機會去縮短關(guān)鍵路徑上的工期，就能縮短工期。

6. 控制進度

控制進度是監(jiān)督項目狀態(tài)以更新項目進展。這更像是一個標尺，沿著標尺走到目標。項目好不好，取決于計劃做的好不好，前期需要花大量時間去制定合理計劃，在我們真正實施項目前做好。

怎么才能保證所有項目成員都是按著項目計劃走，避免走著走著就走偏了。

績效審查：每隔一段時間，周期性或關(guān)鍵節(jié)點上，去看項目進度與計劃是否一致的。

偏差分析：項目進行中不斷進行偏差分析，主要是看項目走勢，如看到項目偏差較大，我們需要執(zhí)行一些手段去調(diào)整。

預(yù)測整個項目最終目標能否實現(xiàn)，如果不能實現(xiàn)可能需要采取一定手段，如：資源平衡、進度壓縮等。以保證能完成最終目標。

進度控制內(nèi)容：項目進度控制是監(jiān)控項目在時間上的變化，并與計劃進度進行比較，一單實際進度落后于計劃進度，則采取糾正措施，以保證項目的正常進度，項目進度控制內(nèi)容包含：

建立進度基線：就是項目計劃，包括時間與整個項目完成的里程碑。立項過程中認可。一旦前期定下來后，這個基線就是用在項目過程中與項目結(jié)束后比對。（計劃時間）

跟蹤和記錄項目的實際進展：（實際時間）不斷地去拿實際成果與進度基線進行比較，以便實際情況與計劃存在誤差，能采取補救措施。

采取補救措施：許多時候，進度控制的特點，項目進度中要定義里程碑，項目有沒有偏差，是實際完成情況與里程碑時間是否一致，里程碑主要是些模塊完成時間、功能實現(xiàn)時間、測試時間等。這樣能幫助我們預(yù)測項目完成時間。

補救措施

項目計劃的變更，前提是項目已經(jīng)偏離成無法調(diào)整的情況，這種情況我們只能進行調(diào)整目標、改變基準。當(dāng)然不建議這么做，不能每次制定的目標達不到就去改項目目標，通過取巧的方式這樣對公司影響最大。

快速跟進：把一部分串行工作變成并行，縮短工期。雖然時間縮短了，但是增加了項目風(fēng)險，可能會出現(xiàn)返工，造成更長的延期。慎用。

趕工期：延期的活動去補充額外資源，縮短時間，如多人手、多時間、多錢等，通過犧牲成本去做。

重新談判：想辦法說服客戶與供應(yīng)商同意項目延遲，讓客戶接受。

實際工作中我們是不希望出現(xiàn)這種情況。

項目管理是非常考驗項目經(jīng)理預(yù)測與控制的水平。多數(shù)優(yōu)秀的過程是被設(shè)計出來的，如我們前面說的步驟，合理去走，能在預(yù)期實現(xiàn)目標。項目管理很講究協(xié)同性，無縫斜街的合作性。

優(yōu)秀的項目經(jīng)理，他一定是一個擅長做項目計劃的人。前期沒有考慮到的因素都會是后期問題發(fā)生的原因。那意味著后期是非常坎坷的。如果只圖節(jié)省時間，把這些前期工作省略，后面的工作必然會走彎路，反而會耽誤時間。項目一開始首先要有明確項目目標、可交付產(chǎn)品的范圍定義文檔和項目的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。由于一些是明顯的、項目所必須的工作，而另一些則具有一定的隱蔽性，所以要以經(jīng)驗為基礎(chǔ)，列出完整的完成項目所必需的工作，同時要有專家審定過程，以此為基礎(chǔ)才能制定出可行的項目時間計劃，進行合理的時間管理。

請務(wù)必花更多時間去計劃清楚再實施。

共用學(xué)習(xí)總結(jié)使我們進步。