（本文由上海復斯管理咨詢公司研究并發布。）
項目部是企業運用項目管理模式完成各類項目的主要載體，對項目部組織結構的合理設計與有效管理即為“項目組織管理”，它是完善和提升項目管理水平的重要內容之一。
不論項目間的類型、規模、周期以及具體要求上差異有多大，在項目管理中，靈活的項目部始終是企業應對變化管理對象的主要方式之一，這就要求項目部必須具有靈活多變的功能與結構。但如果每個項目部的組織結構因此而不斷調整與變化，那么企業作為同時管理多個項目部的管理主體必將無法適應而陷入混亂；可若減少項目部組織結構的變化范圍與頻度，又必然影響項目完成效果或資源使用效率（相關研究參見《項目部的合理邊界在哪里》一文）。
為解決該難題，實踐中企業也嘗試了一些方法，如設計幾類標準的項目部組織結構以適應不同項目類型，加強項目部人員配備計劃管理以適應具體項目的特點和要求，完善項目群（集）管理，強調組織級項目管理……但這些方法因缺乏必要的統一性和完整性，始終事倍功半、實踐效果并不理想。對此，復斯專家結合深入的研究與實踐，給出了系統解決該問題的基本思路和主要做法。
將“項目組織管理”作為一類管理對象，納入項目管理體系
在企業管理中，應對重要而復雜管理問題的首要思路是什么？管理學用百年的理論發展和實踐經驗告訴我們：把它作為一類對象管理起來。——事實上當前的戰略管理、績效管理、質量管理等無一不經歷了這樣的過程。
目前，在運用項目管理的各類企業中，由于項目越來越趨于大型化、復雜化、多變性，直接導致項目部的結構日益復雜；同時，競爭加劇也迫使企業在每個項目的進度、質量和費用管理上必須滿足不斷提高的要求，進一步增加了對項目部結構管理的難度；但更關鍵的是，同時開展的多個項目在類型、周期、階段上差異，激增了項目部結構管理在實際操作上的困難。這些都要求：將項目部組織結構作為一個獨特的對象加以研究和管理。
一旦作為一個特定的管理對象，項目組織管理不再僅被當作“附屬品”分散在項目其它管理體系中（如項目采購/分包管理體系、項目質量管理體系等），而是要構建起相對完整的項目組織管理體系，并將其有效納入企業整體的項目管理體系中，就如同項目計劃管理體系、項目成本/費用控制體系等（相關研究參見《項目管理模式深度引入遭遇運行黑洞——隱形力量和作用機理》一文）。
在變中識別不變，系統回應三類性質變化
構建怎樣的項目組織管理體系才能系統的解決實踐中的問題？當前這些問題產生的根本原因是，企業在應對各種各樣變化時面臨著兩難選擇：是要項目部結構的靈活性還是要保證企業對項目部的可管理性，一個有效的項目組織管理體系必須要對此做出回答。
從理論上看，影響項目部組織結構的變化因素按性質可分為三大類（如下表）。它們不僅在影響項目部結構的主要領域上存在明顯差異，且是在不同階段或范圍內產生著影響；同時，這些變化因素也具有一個共同特點，即每類變化因素在各自特定的范圍以外就成了不變成分。——準確把握其中“變”與“不變”的精要，在變中識別出不變，就為“系統思考、分類應對”提供了可能（相關研究參見《有組織的科研，特殊在對“變”的組織》一文）。
具體講，要應對項目的三類性質變化，當前需要企業系統的完成三方面準備工作——這些也將成為企業項目組織管理體系文件的主體內容。下面，將介紹這三項工作的目的、內容等，并結合項目實踐運用時的要點與難點進行著重說明。
****【上海復斯管理咨詢公司/品科創說管理專欄】****
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