業務管理能力，在我看來主要是指以下這些能力：
1.基于公司戰略規劃和價值鏈分工，明確自己部門所負責的職能和所創造的價值；
這句話理解起來可能比較抽象，讀起來也比較拗口。
舉個例子：如果你是產品部門的負責人，公司的戰略導向是差異化，主要通過技術創新，產品研發為客戶創造價值，那么你就要明確產品部的職能和價值：
有市場競爭力的自研型產品，有技術積淀的產品研發團隊，以及基于自身技術實力和客戶洞察的產品研發能力，形成公司的護城河或者說戰略控制點。
2.設計本部門的業務流程和基于此的崗位設置和工作分工；
也就是部門的價值鏈是什么，如何基于部門的價值鏈把本部門的核心業務流程和支持流程清晰化，在這個基礎上設置具體的崗位，做具體的分工。
比如產品部可以這樣設計：市場調研-ID設計-結構設計-打樣-測試-大貨
也可以這樣設計：把上述步驟全部或部分合并，以項目組或工作模塊的形式，一人多崗。
3.建立業務流程的作業標準、操作方法、檢查點；
也就是部門的業務管理制度、操作規程、考核辦法等。
4.制定工作目標和工作計劃，并通過具體的工作策略和工作項目確保目標和計劃達成；
最重要的不是目標和計劃，而是策略和項目。
因為目標其實是結果，只有策略得當、項目攻克，才有可能達成目標。
5.抓好業務流程的關鍵環節，并圍繞關鍵環節帶領團隊完成關鍵項目；
比如一個公司從選品到自研轉型，一開始可能是在ID設計層面做突破，因為缺乏技術積淀，只能做淺層研發，這個階段的關鍵環節就是ID設計，下個階段可能就變成了結構，再下個階段可能是核心零部件。
如何在這些關鍵環節取得突破，獲得重大進展，必須依靠業務管理者沖鋒在前，帶領團隊完成一些關鍵項目，也就是俗稱的打贏必贏之仗。
6.對外部市場變化、競爭對手動向和行業新知識、新技術保持關注和敏感度，及時學習和內化；
7.隨著外部市場變化和內部企業發展階段變化，不斷重新調整和優化前面6項；
業務流程也好、崗位分工也罷，還有工作方法、考核標準、關鍵環節，這些都不是一成不變的，至少每年要重新審視、思考并調整一次，可能是微調，也可能是大改。
為什么要討論業務管理能力這個話題？
1.管理能力太過寬泛，很多時候我們把業務管理和團隊管理混淆，且往往夸大了團隊管理的作用；
業務管理更偏重于事，團隊管理更偏重于人。
正確的邏輯應該是我們先知道干什么、怎么干，然后才是誰來干。
也就是，業務想清楚了，人才能想清楚，業務管理能力提升了，組織管理能力才能真正發揮作用。
很多時候我們把目標沒達成、業務沒做好的原因簡單歸咎于團隊管理上，但實際上可能真正的原因是業務管理能力不夠。
2.規模大小決定了業務管理能力對管理者的重要程度；
大公司往往有比較完善的業務管理系統，所以不太依賴于管理者的業務管理能力，只需要把團隊帶好即可；而中小企業管理者往往需要一邊提升自身的業務管理能力，一邊搭建業務管理系統，但缺方法、缺經驗，也可能缺時間、缺權力；
3.業務管理能力不看具體的管理者職位高低，只看其在組織內的角色大小；
也就是，即使你是個經理，在大公司可能也不需要業務管理能力，只需要執行就好；但在小公司，可能只是個主管，但卻很需要業務管理能力。
以上，是關于業務管理能力的一些個人思考。因為暫時沒有找到關于這方面的理論，所以僅供大家參考。
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