業(yè)務(wù)管理能力,在我看來主要是指以下這些能力:
1.基于公司戰(zhàn)略規(guī)劃和價(jià)值鏈分工,明確自己部門所負(fù)責(zé)的職能和所創(chuàng)造的價(jià)值;
這句話理解起來可能比較抽象,讀起來也比較拗口。
舉個(gè)例子:如果你是產(chǎn)品部門的負(fù)責(zé)人,公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向是差異化,主要通過技術(shù)創(chuàng)新,產(chǎn)品研發(fā)為客戶創(chuàng)造價(jià)值,那么你就要明確產(chǎn)品部的職能和價(jià)值:
有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的自研型產(chǎn)品,有技術(shù)積淀的產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì),以及基于自身技術(shù)實(shí)力和客戶洞察的產(chǎn)品研發(fā)能力,形成公司的護(hù)城河或者說戰(zhàn)略控制點(diǎn)。
2.設(shè)計(jì)本部門的業(yè)務(wù)流程和基于此的崗位設(shè)置和工作分工;
也就是部門的價(jià)值鏈?zhǔn)鞘裁矗绾位诓块T的價(jià)值鏈把本部門的核心業(yè)務(wù)流程和支持流程清晰化,在這個(gè)基礎(chǔ)上設(shè)置具體的崗位,做具體的分工。
比如產(chǎn)品部可以這樣設(shè)計(jì):市場(chǎng)調(diào)研-ID設(shè)計(jì)-結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)-打樣-測(cè)試-大貨
也可以這樣設(shè)計(jì):把上述步驟全部或部分合并,以項(xiàng)目組或工作模塊的形式,一人多崗。
3.建立業(yè)務(wù)流程的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、操作方法、檢查點(diǎn);
也就是部門的業(yè)務(wù)管理制度、操作規(guī)程、考核辦法等。
4.制定工作目標(biāo)和工作計(jì)劃,并通過具體的工作策略和工作項(xiàng)目確保目標(biāo)和計(jì)劃達(dá)成;
最重要的不是目標(biāo)和計(jì)劃,而是策略和項(xiàng)目。
因?yàn)槟繕?biāo)其實(shí)是結(jié)果,只有策略得當(dāng)、項(xiàng)目攻克,才有可能達(dá)成目標(biāo)。
5.抓好業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié),并圍繞關(guān)鍵環(huán)節(jié)帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)完成關(guān)鍵項(xiàng)目;
比如一個(gè)公司從選品到自研轉(zhuǎn)型,一開始可能是在ID設(shè)計(jì)層面做突破,因?yàn)槿狈夹g(shù)積淀,只能做淺層研發(fā),這個(gè)階段的關(guān)鍵環(huán)節(jié)就是ID設(shè)計(jì),下個(gè)階段可能就變成了結(jié)構(gòu),再下個(gè)階段可能是核心零部件。
如何在這些關(guān)鍵環(huán)節(jié)取得突破,獲得重大進(jìn)展,必須依靠業(yè)務(wù)管理者沖鋒在前,帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)完成一些關(guān)鍵項(xiàng)目,也就是俗稱的打贏必贏之仗。
6.對(duì)外部市場(chǎng)變化、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手動(dòng)向和行業(yè)新知識(shí)、新技術(shù)保持關(guān)注和敏感度,及時(shí)學(xué)習(xí)和內(nèi)化;
7.隨著外部市場(chǎng)變化和內(nèi)部企業(yè)發(fā)展階段變化,不斷重新調(diào)整和優(yōu)化前面6項(xiàng);
業(yè)務(wù)流程也好、崗位分工也罷,還有工作方法、考核標(biāo)準(zhǔn)、關(guān)鍵環(huán)節(jié),這些都不是一成不變的,至少每年要重新審視、思考并調(diào)整一次,可能是微調(diào),也可能是大改。
為什么要討論業(yè)務(wù)管理能力這個(gè)話題?
1.管理能力太過寬泛,很多時(shí)候我們把業(yè)務(wù)管理和團(tuán)隊(duì)管理混淆,且往往夸大了團(tuán)隊(duì)管理的作用;
業(yè)務(wù)管理更偏重于事,團(tuán)隊(duì)管理更偏重于人。
正確的邏輯應(yīng)該是我們先知道干什么、怎么干,然后才是誰來干。
也就是,業(yè)務(wù)想清楚了,人才能想清楚,業(yè)務(wù)管理能力提升了,組織管理能力才能真正發(fā)揮作用。
很多時(shí)候我們把目標(biāo)沒達(dá)成、業(yè)務(wù)沒做好的原因簡(jiǎn)單歸咎于團(tuán)隊(duì)管理上,但實(shí)際上可能真正的原因是業(yè)務(wù)管理能力不夠。
2.規(guī)模大小決定了業(yè)務(wù)管理能力對(duì)管理者的重要程度;
大公司往往有比較完善的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng),所以不太依賴于管理者的業(yè)務(wù)管理能力,只需要把團(tuán)隊(duì)帶好即可;而中小企業(yè)管理者往往需要一邊提升自身的業(yè)務(wù)管理能力,一邊搭建業(yè)務(wù)管理系統(tǒng),但缺方法、缺經(jīng)驗(yàn),也可能缺時(shí)間、缺權(quán)力;
3.業(yè)務(wù)管理能力不看具體的管理者職位高低,只看其在組織內(nèi)的角色大小;
也就是,即使你是個(gè)經(jīng)理,在大公司可能也不需要業(yè)務(wù)管理能力,只需要執(zhí)行就好;但在小公司,可能只是個(gè)主管,但卻很需要業(yè)務(wù)管理能力。
以上,是關(guān)于業(yè)務(wù)管理能力的一些個(gè)人思考。因?yàn)闀簳r(shí)沒有找到關(guān)于這方面的理論,所以僅供大家參考。
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