業(yè)務(wù)管理能力，在我看來主要是指以下這些能力：
1.基于公司戰(zhàn)略規(guī)劃和價(jià)值鏈分工，明確自己部門所負(fù)責(zé)的職能和所創(chuàng)造的價(jià)值；
這句話理解起來可能比較抽象，讀起來也比較拗口。
舉個(gè)例子：如果你是產(chǎn)品部門的負(fù)責(zé)人，公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向是差異化，主要通過技術(shù)創(chuàng)新，產(chǎn)品研發(fā)為客戶創(chuàng)造價(jià)值，那么你就要明確產(chǎn)品部的職能和價(jià)值：
有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的自研型產(chǎn)品，有技術(shù)積淀的產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)，以及基于自身技術(shù)實(shí)力和客戶洞察的產(chǎn)品研發(fā)能力，形成公司的護(hù)城河或者說戰(zhàn)略控制點(diǎn)。
2.設(shè)計(jì)本部門的業(yè)務(wù)流程和基于此的崗位設(shè)置和工作分工；
也就是部門的價(jià)值鏈?zhǔn)鞘裁矗绾位诓块T的價(jià)值鏈把本部門的核心業(yè)務(wù)流程和支持流程清晰化，在這個(gè)基礎(chǔ)上設(shè)置具體的崗位，做具體的分工。
比如產(chǎn)品部可以這樣設(shè)計(jì)：市場(chǎng)調(diào)研-ID設(shè)計(jì)-結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)-打樣-測(cè)試-大貨
也可以這樣設(shè)計(jì)：把上述步驟全部或部分合并，以項(xiàng)目組或工作模塊的形式，一人多崗。
3.建立業(yè)務(wù)流程的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、操作方法、檢查點(diǎn)；
也就是部門的業(yè)務(wù)管理制度、操作規(guī)程、考核辦法等。
4.制定工作目標(biāo)和工作計(jì)劃，并通過具體的工作策略和工作項(xiàng)目確保目標(biāo)和計(jì)劃達(dá)成；
最重要的不是目標(biāo)和計(jì)劃，而是策略和項(xiàng)目。
因?yàn)槟繕?biāo)其實(shí)是結(jié)果，只有策略得當(dāng)、項(xiàng)目攻克，才有可能達(dá)成目標(biāo)。
5.抓好業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，并圍繞關(guān)鍵環(huán)節(jié)帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)完成關(guān)鍵項(xiàng)目；
比如一個(gè)公司從選品到自研轉(zhuǎn)型，一開始可能是在ID設(shè)計(jì)層面做突破，因?yàn)槿狈夹g(shù)積淀，只能做淺層研發(fā)，這個(gè)階段的關(guān)鍵環(huán)節(jié)就是ID設(shè)計(jì)，下個(gè)階段可能就變成了結(jié)構(gòu)，再下個(gè)階段可能是核心零部件。
如何在這些關(guān)鍵環(huán)節(jié)取得突破，獲得重大進(jìn)展，必須依靠業(yè)務(wù)管理者沖鋒在前，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)完成一些關(guān)鍵項(xiàng)目，也就是俗稱的打贏必贏之仗。
6.對(duì)外部市場(chǎng)變化、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手動(dòng)向和行業(yè)新知識(shí)、新技術(shù)保持關(guān)注和敏感度，及時(shí)學(xué)習(xí)和內(nèi)化；
7.隨著外部市場(chǎng)變化和內(nèi)部企業(yè)發(fā)展階段變化，不斷重新調(diào)整和優(yōu)化前面6項(xiàng)；
業(yè)務(wù)流程也好、崗位分工也罷，還有工作方法、考核標(biāo)準(zhǔn)、關(guān)鍵環(huán)節(jié)，這些都不是一成不變的，至少每年要重新審視、思考并調(diào)整一次，可能是微調(diào)，也可能是大改。
為什么要討論業(yè)務(wù)管理能力這個(gè)話題？
1.管理能力太過寬泛，很多時(shí)候我們把業(yè)務(wù)管理和團(tuán)隊(duì)管理混淆，且往往夸大了團(tuán)隊(duì)管理的作用；
業(yè)務(wù)管理更偏重于事，團(tuán)隊(duì)管理更偏重于人。
正確的邏輯應(yīng)該是我們先知道干什么、怎么干，然后才是誰來干。
也就是，業(yè)務(wù)想清楚了，人才能想清楚，業(yè)務(wù)管理能力提升了，組織管理能力才能真正發(fā)揮作用。
很多時(shí)候我們把目標(biāo)沒達(dá)成、業(yè)務(wù)沒做好的原因簡(jiǎn)單歸咎于團(tuán)隊(duì)管理上，但實(shí)際上可能真正的原因是業(yè)務(wù)管理能力不夠。
2.規(guī)模大小決定了業(yè)務(wù)管理能力對(duì)管理者的重要程度；
大公司往往有比較完善的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，所以不太依賴于管理者的業(yè)務(wù)管理能力，只需要把團(tuán)隊(duì)帶好即可；而中小企業(yè)管理者往往需要一邊提升自身的業(yè)務(wù)管理能力，一邊搭建業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，但缺方法、缺經(jīng)驗(yàn)，也可能缺時(shí)間、缺權(quán)力；
3.業(yè)務(wù)管理能力不看具體的管理者職位高低，只看其在組織內(nèi)的角色大小；
也就是，即使你是個(gè)經(jīng)理，在大公司可能也不需要業(yè)務(wù)管理能力，只需要執(zhí)行就好；但在小公司，可能只是個(gè)主管，但卻很需要業(yè)務(wù)管理能力。
以上，是關(guān)于業(yè)務(wù)管理能力的一些個(gè)人思考。因?yàn)闀簳r(shí)沒有找到關(guān)于這方面的理論，所以僅供大家參考。
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