新組建團隊的具體方法流程

麻雀雖小五臟俱全，基層團隊的組建，也是一個繁雜的問題。

尤其是各個成員背景不一樣，從各處調集而來的情況下，如何統一思想，快速融合形成戰斗力？

之前寫過一篇文章《組建團隊首要問題》，本篇文章是對于其認知的加深，并增加了一些具體的落地實現流程。

主要邏輯思路，實際上是參考了PMP的知識體系，把團隊的組建過程，當成一個項目來管理。

1定位

定位還是首要問題。

如果把自己的團隊，當做一個創業公司來組建經營，最需要明確的就是找到自身的定位。

借用之前的對于定位的理解，用一句話概括就是明確團隊業務范圍邊界，以及自己的野心、可能性、對于團隊的發展展望

其重要性不再贅述。

2目標

明確了定位后，或者說是當前的“狀態”后，需要制定目標。

目標，也就是期望到達的下一個“狀態”。

區別于個人的目標，團隊的目標設定包含，業務架構成員等各個方面的成長。

并且，這個目標是要宣之于眾的，制定的具體方式，最好也是管理者自己有了初步的計劃后，引導核心骨干參與，然后一起制定出來，以提升其參與感與主人翁意識。

目標制定，最好分為短期目標，以及長期目標3個狀態。或者說是制定里程碑。

實現了這個大的OKR之后，再以此讓每個人去制定自己的OKR。

3個月目標

例如完全掌握當前工作內容，并做出調查和規劃。重點在于融合團隊，進行改造建設。

6個月目標

形成階段性的成績，重點在于形成一個成績。

畢竟，工作還是要“講政治”。

12個月目標

第一年的成績亮點尤為重要，因為團隊建設的第一個階段，也是領導非常關注的。后續也許關注點就降低了。

這里也應該是實施真正的戰略規劃宏圖上一部分。

然后，還有提出一個遠景規劃！最重要實現的目標。

3資源

有了定位，制定了愿景規劃后，需要分析一下當前自己團隊的資源情況，明確自己擁有的資源。

當前負責工作領域

假如是個軟件開發團隊，首先要明確的就是當前自己團隊負責的系統應用有哪些，以及負責的產品有哪些。

當前系統、產品的狀態是什么樣子？

預估會有爆發的任務，還是平穩推進，還是即將消亡？

團隊人員

這一點是重中之重，成也靠人，敗也因人。

當然，在更多情況下，一個團隊不會那么快速的取得輝煌的成績，或者轟轟烈烈的失敗。

只不過領導者對團隊成員的把控，會直接影響工作環境氛圍。

所以要關注團隊成員的狀態，以及培養，所謂的“選用育留”都有一定的而方法論。

本文不再贅述。

4 預算

一般情況下，一個組織會在年初的時候，進行巡查年度的預算統籌。

最重要的預算就是錢。

一定要根據當前的團隊情況，進行預算分析，提前統籌規劃。

另外一方面，也可以把團隊的招聘名額放在預算中考慮。

提前規劃想要招聘的人才，與團隊進行互補。

另外一個問題需要仔細考慮的就是，新組建團隊的情況下，如何向上要資源支持。

5 風險

所謂“居安思危”。

有沒有分析過，當前工作團隊的最大的風險是什么？

如果你在一個支付團隊，那么最大的風險可能就涉及到“錢”的點。

那么如何采取一系列的手段措施，來提前規避這些風險？

有道是好事不出門惡事行千里，提前將風險扼殺在萌芽中，才是避免團隊后面被動的最佳手段。

另外一個思路，有沒有想過，趁著新組建團隊的機會，將之前的“風險”充分暴露出來？

挖掘出來的問題越多，你的計劃就會越有針對性，而越容易在領導眼里有較大的提升。

當然這一點要靈活運用。

6 相關方

一個團隊的相關方有很多。

但是，真正決定團隊績效前途的卻沒有幾個。

當然，這就涉及到向上管理、橫向管理等等方面的內容。

本文不再細數大學生團隊建設方案，只給出幾個概要提醒點。

上司

你的直接上司，他的性格特點，履歷背景，行事偏向等等內容，是你需要著重考慮的。

他對你有“建議權”。

這個建議權，首先可以理解為“評價”，可以是好的可以是壞的。反應在他在更上層上司的推薦，或者否定。

上司的上司

他對你有“決定權”。

所以，你同樣應該去分析他，去接觸他，抓住任何一個機會。

一般情況下，你通過他的理念，可以看到一系列的組織決策方向，以及組織偏好。

可以用來反推自己。

業務方

也就是說，誰給你直接提需求，你需要完成的項目大部分都與之相關。

例如開發團隊對應的業務方，可能是業務部門。

他們的組織生態是什么樣子的，領導風格是什么樣子的？

客戶

當前經濟形勢下，誰來付費使用你的產品？

必須服務好客戶！

因為，隨著經濟的精細化運作，客戶的反饋意見，越來越重要。

你總不想被客戶天天投訴到領導那里吧？

協同團隊

你經常需要與誰配合，一起完成項目？

你的項目，必須使用那個團隊的支撐服務？

那個團隊對你的流程推進有影響？

其它……

7 績效

一般來說，通過競聘上崗的一個必要陳述，是撰寫績效達成方案。

也就是說，并不會給你去學習適應的時間，并不會先把你提到某個位置，再讓你去達到這個能力。

在企業中，永遠是你先達到了這個層級，才會給你這個位置。

所以，一般應該在團隊組建前大學生團隊建設方案，就應該有了完善的帶隊完成目標績效的方案。

這一部分還包含了，在你晉升之前的一系列高格局的思考，另外的文章中介紹過如何提高自己的思考格局。

只有日常思考的夠多，才能真正形成可行的績效方案。

個人的習慣，是逼迫自己每周寫一篇高層視角的文章。并與當前領導或者更高層級的人進行比對，找尋差異。

另外，一些會議是非常好的機會，來觀察分析相關信息。

尤其是一些亮點成績點，要提前規劃。

什么，沒有靈感？

趕緊去找相關方溝通訴求！

8 溝通

在當今時代，信息大爆炸。

所以，要主動出擊，包裝自己、塑造自己的影響力。

那就需要指定周期性規律性的溝通計劃。

包括但不限于與上層領導的溝通匯報，與兄弟團隊的整體交流，與業務方的定期溝通……等等。

總之，是以你分析出來的相關方為基礎，進行溝通計劃規劃。

9附加建議

實際上，在一個組織內部，成立團隊后，還有很多事務性的工作可以做。

例如組織結構的變更，工位調整等等。

完全可以用來當做判斷團隊人員基線的事項來安排分工。

教師教學創新團隊建設工作方案

為貫徹落實《國家職業教育改革實施方案》和《深化新時代職業教育“雙師型”教師隊伍建設改革實施方案》等文件精神，按照《中共CJ 委員會關于加強新時代教師隊伍建設的意見》的要求，加快推進教學創新團隊建設，引領學校教師隊伍建設改革發展，特制定本方案。

一、總體思路 （一）教師教學創新團隊建設以國家級教學創新團隊建設的標準和要求為參照，以重點專業（群）建設為基礎，按照“擇優遴選、創建培育、校企合作、示范引領”的原則逐步推進，2020 年立項建設 4-5 個校級教師教學創新團隊，到 2022 年，建成 5-7 個校級教師教學創新團隊，立項建設 1-2 個省部級教師教學創新團隊；

（二）教師教學創新團隊建設既是教師隊伍建設的核心，又是提升教師隊伍建設質量的關鍵，學校將逐步建立校級、省部級和國家級教師教學創新團隊建設體系。

（三）校級教師教學創新團隊建設著眼打造品牌重點專業建設亮點，立項建設優先考慮專業教學團隊組成結構優、學校專業（群）建設和校企合作基礎好、專業（課程）建設成果顯著等因素。

二、遴選立項 （一）立項條件

1.團隊師德師風高尚。全面貫徹黨的教育方針，堅持“四個相統一”，推動全員全過程全方位“三全育人”。團隊教師堅守專業精神、職業精神和工匠精神，踐行社會主義核心價值觀，以德立身、以德立學、以德立教，在德育教育、思政課程建設方面取得良好成效，團隊負責人及成員無違反師德師風情況。

2.團隊結構科學合理。團隊成員專業結構、職稱結構和年齡結構合理，涵蓋公共基礎課、專業基礎課、專業核心課、實習指導教師和企業兼職教師，骨干成員一般 10-15 人且相對穩定。團隊中“雙師型”教師占專業課教師的比例超過一半，骨干成員有三年以上相關工作經驗的行業企業高級技術人員兼職任教不少于 3 名；

具有高級專業技術職稱（職務）或相關高級以上職業資格教師占 30%以上。有優秀教師、水利職教名師（新星）、教學名師等，立項建設校級或省部級以上名師工作室、技能大師（或首席技師）工作室。

3.團隊負責人能力突出。團隊負責人應具有相關專業背景和豐富企業實踐經歷（經驗）；

具有改革創新意識和豐富的教科研成果、較強組織協調能力和合作精神；

原則上應具有高級職稱，年齡一般不超過 50周歲；

熟悉相關專業教學標準、職業技能等級標準和職業標準，具有課程開發經驗。

4.教學改革基礎良好。在校級、省部級以上教學能力大賽、教師講課競賽等教學能力比賽中取得良好成績。教學改革項目（成果）獲校級及以上獎勵。在全國職業院校技能大賽、“互聯網 ”大學生創新創業大賽、全國水利職業技能大賽等比賽中獲獎。積極參與或主持省級或行

業以上職業教育數字教學資源開發、專業教學資源庫和在線開放課程（含資源共享課程等）建設項目等。積極推動信息技術與教育教學融合創新。參與申報或優化專業設置、編制專業教學標準，積極參加院校間巡講或舉辦專題報告， 5.專業建設基礎優勢明顯。校企合作基礎良好，有長期合作穩定的合作企業，積極開展“雙師型”教師培養實訓基地和產教融合實訓基地建設，積極開展現代學徒制試點、訂單培養等專業建設工作，積極承接國家或地方、行業企業科技攻關項目或研究課題。積極參與編制專業教學標準、1 X 職業技能標準等專業相關文件。學生畢業生對口就業率高。學校重點建設專業（群）、省部級品牌特色骨干優質專業、承擔省部級教師培訓任務以及國際交流與合作成效顯著的優先。

（二）申報立項 1.擇優申報 各院部根據本單位教師隊伍建設和重點專業（群）建設情況，擇優推薦教師教學創新團隊申報，填寫《教師教學創新團隊申報書》，編寫教師教學創新團隊建設方案。

2.評審立項 學校組織相關評審專家，根據教師教學創新團隊建設立項條件，遴選立項校級教師教學創新團隊，在校級教師教學創新團隊的基礎上，推薦省部級及以上教師教學創新團隊。

三．建設任務 （一）加強團隊教師能力建設。

1.整合校內外人才資源，不斷優化團隊人員組成結構，形成專兼結合的“雙師型”結構化教師教學創新團隊。

2.組織團隊教師開展專業教學方法、課程開發技術、信息技術應用培訓以及專業教學標準、職業技能等級標準等專項培訓，提升教師模塊化教學設計實施能力、課程標準開發能力、教學診斷與評價能力、團隊協作能力和信息技術應用能力。

3.組織團隊教師定期到企業實踐，學習專業領域先進技術，促進關鍵技能改進與創新，提升教師實習實訓指導能力和技術技能積累創新能力。

（二）建立團隊建設協作共同體。

1.以專業（群）建設為基礎，完善校企合作、團隊建設協同工作機制，推進專業設置與產業需求對接、課程內容與職業標準對接、教學過程與生產過程對接。

2.推動院校與企業形成命運共同體，共建高水平“雙師型”教師實習實訓基地，在人員互聘、教師培訓、技術創新、資源開發等方面開展全面深度合作、促進“雙元”育人，提高技術技能人才培養質量。

（三）構建對接職業標準的課程體系。

1.推動 1 X 證書制度試點工作，服務“1”與“X”的有機銜接，校企共同研究制訂人才培養方案，按照職業崗位（群）的能力要求，基于職業工作過程重構課程體系，及時將新技術、新工藝、新規范納入課程標準和教學內容，將職業技能等級標準等有關內容融入專業課程教學，促進職業技能等級證書與學歷證書相互融通。

2.研究制訂專業能力模塊化課程設置方案，每個專業按照若干核心模塊單元開發專業教學資源。組織團隊教師集體備課、協同教研，規范教案編寫，嚴格教學秩序，做好課程總體設計和教學組織實施，推動課堂教學革命。

（四）創新團隊協作的模塊化教學模式。

1.以學生為中心，健全德技并修、工學結合的育人模式，構建“思政課程”與“課程思政”大格局，全面推進“三全育人”，實現思想政治教育與技術技能培養融合統一。

2.開展團隊教學改革課題研究，創新模塊化教學模式，探索“行動導向”教學、項目式教學、情景式教學、工作過程導向教學等新教法，支持每位教師形成特色教學風格。

3.明確團隊教師職責分工，每位教師要全面參與人才培養方案制（修）訂、課程標準開發、教學流程重構、課程結構再造、學習管理與評價等專業建設全過程，教師分工協作進行模塊化教學，不斷提升教學質量效果。

4.推動人工智能、大數據、虛擬現實等新技術在教育教學中的應用，推進信息技術與教育教學融合創新。

（五）形成高質量、有特色的經驗成果。總結、凝練團隊建設成果，推廣應用于其它專業人才培養實踐。

四．驗收管理 （一）教學創新團隊建設為期三年（2020 年-2022 年）；

（二）教學創新團隊建設的考核驗收以申報時提交的建設工作方案為依據，分為期中考核檢查和期末驗收評估兩個環節。考核驗收結果納入《CJ 單位、部門工作考核管理辦法》，團隊負責人 2 年內不能再次作為負責人申報教學創新團隊建設項目；

（三）在教學創新團隊建設過程中，不得自行調整建設方案，需要調整建設方案的，由教學創新團隊申請，所在單位同意，報教師工作部審核，方可調整。

創新團隊建設方案

要有一個團隊，怎么樣建設?看看下面的創新團隊建設方案吧!

營銷團隊建設方案的主要內容就是決定此次營銷是否成功的保障，每個企業都會在團隊建設方案上下一番功夫，通過營銷的各個手段將自己的團隊建設方案提上去。

營銷團隊建設方案，即是介于組織與團體之間目前最流行的一種合作方式。

其精髓是溝通、分工、合作、共同進步，以形成一個目標明確、有戰斗力的團隊。

由于中國市場各個行業的不斷整合，行業前列的集團公司在全國各地都建立銷售分公司和營銷中心團隊建設方案設計，這駐外銷售隊伍的建設和管理成了大家都關注的問題。

目前，由于營銷工作的特殊性和駐外銷售隊伍的團隊建設沒有很好地執行，區域市場內的業務工作，還是停留在“單打獨斗”的層面上，團隊合作失去了意義，甚至出現的1 1領導

無論怎樣，任何組織模式都需要以領導核心。

領導與被領導之間的區別是領導可以創造一個良好的工作環境，帶領大家走向成功。

在營銷團隊的領導核心選擇上要求更嚴格，因為團隊核心的工作和領導風格將決定團隊建設的方向。

另外，在營銷團隊的管理中，很多是體現合作協調的管理，而不是行政管理。

所以營銷團隊領導人需要良好的協調管理能力、業務能力、團隊建設意識。

在實際工作中，有很多業績突出的業務經理，每天不停地忙碌，業績可能上來了，但其手下對工作不知如何開展，甚至把完成銷售報表當作主要工作，這樣團隊的力量就沒得到發揮。

當該領導調動時，團隊里很難找到合適的頂替者。

另外有一種情況，區域經理每天忙于各種總部的報表和會議，很少參與業務工作，對下屬的工作也沒有很好的指導和監督，團隊的建設沒有得到執行。

究竟營銷團隊核心該如何進行團隊建設呢?我認為可以從如下3個方面入手：

1、樹立核心形象與威信

很明顯，公司任命的區域市場負責人就是團隊的領導核心。

任命的依據是這個人的歷史業績，也可以理解為他的業務能力。

有了業績和能力，下一步就是把業績與能力升華為威信。

把你的工作經驗傳授給你的手下，尤其時那些業務新

手。

假如你的手下把你當作教練，他沒有理由不尊重和接受你的指導。

銷售工作客戶對業務員的抱怨是常常遇到的，這可能是工作做得不到位，或者是客戶無理取鬧。

這時是你樹立威信的好時機，去承擔你手下可以原諒的失誤和客戶的抱怨。

可在實際工作中，就有很多區域負責人在接到客戶的抱怨時，不加思考地順著客戶的抱怨來責怪自己的手下。

這是非常失誤的。

在工作中承擔更多的責任，有利于你樹立威信。

2、創造一個良好的溝通環境

對于溝通的力量，是不容置疑的。

有意見、有矛盾，不說出來會積怨;出現問題相互推諉，可能出現更大的問題，這些都是溝通不夠的表現。

我一直都相信解決問題的辦法肯定存在，假如大家有充分的溝通合作。

為什么會出現溝通障礙呢?我認為有如下幾個方面的原因：A、領導核心官僚化，做事武斷，認為自己總是對的。

這種情況一般出現在業務能力比較強的領導核心身上。

具體表現是團隊成員對領導人的稱呼上，假如只有5個人的團隊，成員對領導的稱呼是什么“經理”、“主任”之

類的。

我敢肯定這個團隊的溝通不是很順暢，稱“領導”、“老大”次之，最好就是互相稱姓名。

我這里有一個大家都熟悉的例子，“聯想”公司老總楊元慶，為了更好地與“聯想”的員工溝通，要求每一個員工不要稱呼他老總，統一叫他的名字“元慶”。

可想而知“聯想”的溝通會怎樣順暢。

當然，我并不是要求每一個團隊都必須這樣，可以根據你公司的企業文化和工作方式來決定這稱呼。

B、建立溝通平臺，一般銷售工作有很多的例會，可以通過這種會議來進行很好的溝通。

本人建議在銷售會議中不僅僅是尋找市場出現的問題，還要多一些表揚與肯定的聲音。

另外，還可以每月約定時間來單獨交流。

聽聽團隊成員的想法。

C、多一些集體活動，很多外企在這方面做得很好。

一方面可以加強員工的歸屬感，另一方面可以加深相互間的了解。

這也是團隊文化建設的一個重要內容。

3、合理分工各盡其才

在營銷行業里流行著這么一句話;只有優秀的團隊，沒有優秀的個人。

而我的理解是：優秀的團隊里，每個一人都優秀。

經過20多年的市場經濟，很多行業都進入了相對的品牌消費時代，也就是說營銷工作主要是在終端市場的精耕細作——勤。

在大的營銷規劃方面都有公司總部營銷高層的工作指引。

這也是營銷由“營銷英雄”時代進入“制度模式”時代的標志。

在這種情況下，團隊領導的日常工作就是對區域市場的銷售任務進行規劃、指導、監督。

但要發揮團隊每一個成員的潛力體現到團隊合作的高度，是一件不容易的事情。

一般來說，區域細分操作、分品類是目前比較流行的兩種分工模式。

但這不能發揮個人的特點，最好的方式就是“縱橫分工”，即是在區域細分、分品類的基礎上，根據個人的業務特長而進行跨區域、跨品類合作。

比如現場促銷活動、客戶人員培訓、銷售數據整理等。

這就需要團隊領導了解隊員的特長，協調好隊員的工作，以充分各自的才能。

二、制度建設與執行

無規矩不成方圓，制度的建設可以規范團隊的工作開

展，以形成一個共同的工作目標。

制度的制定需要團隊的共同討論，而不是團隊領導自己決定。

它的內容包括：日常考勤制度、會議制度、各種臺帳制度和激勵制度。

而且是可以執行的。

我了解到有這么一個營銷中心，它的日常工作要求每天(冬季)早上8：30準時到辦公室團隊建設方案設計，制定的依據是公司總部要求早上7：00起床，7：30晨讀。

我認為這是很難執行的，也是沒有必要的。

要知道營銷工作是介于體力勞動和智力勞動之間的工作。

不要說遇到出差的情況，就是前一晚的業務應酬，就不能保證這個工作時間。

可想而知這個制度的執行結果是什么。

在這里我并不是說早上8：30上班是一個錯誤，而是說明制度的可執行性。

在這里我闡述一下各種制度的目的和內容：

1、考勤制度，目的是了保證工作時間。

內容包括辦公室考勤與出差考勤。

2、會議制度，目的是討論解決工作中的問題和提供學習平臺。

內容是周例會、月例會、公司例會。

3、臺帳制度，目的是對工作的監督與跟蹤。

內容是工作計劃、工作日記和其他與銷售工作相關的臺帳。

4、激勵制度，目的是保持團隊的工作熱情。

內容有正負激勵之分，正激勵一般有：公司高層的表揚與肯定;經濟獎勵;提升獎勵以及公費旅游等。

三、團隊文化建設

俗話說：態度決定人生的成功高度，而團隊文化就像這人生的“態度”，它決定團隊效力是否1 1>2。

團隊文化是對公司的企業文化和發展戰略認同的前提下，形成一種積極、易溝通、學習的精神狀態。

團隊文化的外在表現是團隊有共同的工作目標、集體活動開展情況以及學習制度的執行情況。

共同的工作目標是指團隊全體成員愿意把自己的才能奉獻給團隊，以爭取取得良好的業績。

而集體活動的開展可能讓許多的銷售經理忘記了，這是可以理解的，總部給你高薪是有高要求的。

但這集體活動是團隊文化建設的重要內容，我們不可偏廢。

其實這集體活動的開展并不是很難，在每次例會后舉行

一場足球賽、籃球賽并不是過分的要求。

或者一次OK、一次晨跑也是好的。

但很多的團隊領導寧愿跟商家喝到胃出血都不會組織一次集體活動。

學習也是團隊文化建設的重要內容，共同學習，共同進步。

學習公司的銷售政策、學習新品知識、學習彼此優勢等。

只有學習型的團隊才能取得好的業績。

，因為學習的態度反映團隊的精神面貌，是團隊工作技能的保證，是溝通的需要。

四、個人與團隊共同進步

不想做將軍的士兵不是好士兵。

做銷售的人都是生意人，不可否認加薪或者升職是工作的動力之一。

一個優秀的團隊，應給隊員提供個人的發展平臺。

合理的人員流動，是非常必要的。

從另一個方面看，業務工作有強烈的態度需求，在一個地方工作久了，換一個工作區域未嘗不是一個讓激情再次燃燒的方法。

假如，在你的團隊有優秀的人才，團隊就應給他激勵的考核。

在這個時候，團隊的領導就應該向公司推薦人才，并給

予培訓指導。

一個優秀的團隊應是個人與團隊共同進步，個人在團隊工作中，應把自己的職業規劃跟團隊業績相結合。

綜上所述，營銷團隊的建設需要一個既有業務能力，又有團隊建設意識的領導。

團隊負責人的工作風格將決定團隊的發展。

在這里，我主要強調的是團隊的工作溝通水平和團隊文化的建設。

無論從事什么工作，工作中的樂趣是最重要的，它可以讓人最大可能地發揮潛能，這是公司與個人雙贏的結果。

團隊建設方案的注重點就是個人與團隊共同進步，團隊文化建設，制度建設與執行，樹立核心形象與威信等等，這些都是團隊建設方案的中心思想，也是團隊建設方案必備的武器之一。

Ⅰ、銷售團隊的架構及崗位職責

一、架構：預計組建8人團隊。

銷售經理1人，下設2個銷售團隊。

每個銷售組配備3-4人設組長1名。

二、崗位職責：

銷售經理：

1、在總經理領導下，和各部門密切配合完成工作。

2、嚴格遵守公司各項規章制度，處處起到表率作用。

3、制訂銷售計劃，確定銷售政策。

4、銷售人員的招募、選擇、培訓、調配。

5、銷售情況的及時匯總、匯報并提出合理建議。

6、根據銷售計劃，參與制定和調整銷售方案(策略)，并負責具體銷售方案實施。

7、根據公司規定，定期對業務員進行考核。

銷售組長：

1、在銷售經理領導下負責具體銷售工作。

2、根據公司整體經營目標，參與制定銷售計劃，同時制定本組每月銷售計劃，掌握銷售進度。

3、定期組織匯報銷售情況，編制銷售報表，定期報送銷售經理。

4、主持周會和每日例會。

5、每日確認各業務員當日業績。

6、銷售日常管理工作。

7、參與并制定銷售工作流程和標準，組織員工研究確定。

8、組織銷售培訓，支持員工對新的工作方法或流程的實踐。

銷售代表：

1、全力完成公司下達的銷售指標，負責指定區域的市場開發、客戶推廣和銷售管理等工作。

2、搜集與尋找潛在客戶，開發新客戶，拓展與老客戶的業務，建立和維護潛在客戶檔案。

3、制定自己的銷售計劃，并按計劃拜訪客戶，

4、熟悉產品知識，保證準確無誤向客戶傳達產品信息，建立公司專業負責的良好形象。

5、學習并掌握有效銷售技巧，通過對客戶專業化面對面拜訪或接待，說服客戶接受公司產品。

Ⅱ、銷售目標分解及計劃的制定

一、銷售目標：公司根據季度銷售目標制定月度銷售目標，分解到每個銷售小組，每個銷售小組分解到每個業務員。

每個業務員分解到每周甚至每天的目標。

二、具體銷售計劃的制定：公司銷售部不再區分工程部和渠道部，合并為兩個團隊，所有業務員可以自己發展渠道客戶或工程客戶，只要能完成公司制定的銷售目標即可。

Ⅲ、銷售隊伍的管理：制度完善

一、常做業務培訓：業務團隊的最理想狀態就是無論監督與否無論領導在與不在都會主動按照公司的要求去做事。

業務團隊做事與否并不在于工作的易與難，而是在于會不會做，知不知道該怎么做，因此經常的業務培訓也就成了管理團隊的首要工作，每個業務員都必須經過培訓合格后才能上崗，因為只有團隊成員精通了業務才有可能會去按照公司的要求去做。

一、詳細制定工作計劃：業務團隊下來渠道都要開展自己的業務，最簡單的方式就是按照月初或周初的工作計劃逐

一完成，完善的工作計劃都完成了業績自然也就出來了。

否則大部分業務都是想到哪里做到哪里，抓不到工作的重心，既費時又費力，還看不到成績。

三、對工作進行過程控制：計劃不是給領導看的，而是需要去執行的，不要以為你的計劃做好業務就好了，事實上很多業務做計劃就是為了應付領導，到月末總結時或簡單概括一言了之或找各種各樣的借口推脫責任，所以領導者需要把他們的計劃劃分幾個小時段去監督、控制。

四、不定期進行市場指導：培訓、計劃和工作過程控制只能保證自己業務團隊是在按照公司要求做事，但事情做得到底怎么樣還需要團隊長經常指導和總結。

市場天天在跑，業務天天在做，看似每件事都做了，但效果不一定怎么樣，在日常工作中，經常通過兩種方式對業務團隊進行指導與管控：其

一、定期面談。

其

二、協同拜訪。

Ⅳ、銷售人員工資待遇及銷售提成管理制度方案

一、目的：強調以業績為導向，按勞分配為原則，以銷售業績和能力拉升收入水平，充分調動銷售積極性，創造更大的業績。

二、適用范圍：本制度適用于公司銷售人員。

三、銷售人員薪資構成：“基本工資 績效工資 銷售提成”

四、銷售人員薪資計算方式：

1.基本工資 績效工資(按月計算)銷售人員試用期工資為基本工資加各項補貼。

試用期考核合格進入正式工作期限，正式期限將以簽訂勞動合同之日的時間為準，試用期時間累計到正式入職時間，銷售人員轉正后享受績效工資待遇：

2.銷售提成

公司銷售人員自主挖掘并有效跟進落實的項目，完成移動設備產品的銷售或簽訂項目工程合同的，公司給予提成獎勵。

標準如下：(1)工程項目或銷售利潤率在100%以上(含100%)，按該工程或銷售公司收款的10%進行獎勵;(2)工程項目或銷售利潤率在80%以上(含80%)，按該工程或銷售公司收款的8%進行獎勵;(3)工程項目或銷售利潤率在60%以上(含60%)，按該工程或銷售公司收款的6%進行獎勵;(4)工程項目或銷售利潤率在40%以上(含40%)，按該工程或銷售公司收款的4%進行獎勵;(5)工程項目或銷售利潤率在20%以上(含20%)，按該工程或銷售公司收款的2%進行獎勵;

公司銷售人員根據公司提供的項目信息進行有效跟進和落實，完成移動設備產品的銷售或簽訂項目工程合同的，公司按上述提成獎勵標準的50%給予提成獎勵。

提成發放方法：獎金提成分三次發放：(1)合同簽訂并

收到首付款后根據工程項目或銷售款發放提成比例的40%;(2)設備交貨驗收且回款率達到50%，根據工程項目或銷售款發放提成比例的50%;(3)收到全部余款后，公司財務部按照該工程項目或銷售的最終利潤(銷售收入(不含稅)—工廠成本—銷售費用)核算總提成金額，扣除個人所得稅和已發放的提成，結算剩余提成并發放。

有效項目信息應涵蓋以下內容：項目需求;項目說明;項目核心負責人;規模預算;是否需招投標;項目審批程序;項目時限要求等書面的有效內容。

網絡等公眾媒體公開的項目信息不在此列。

五、績效考核辦法

1.績效考核時間：以3個月為一個考核周期。

2.績效分級規定及績效獎金發放比例級別ABCDE考核指標完成率100?%以上60%以上40%以上40%以下結果優秀優良普通及格辭退/降級績效獎金發放比例100`@%0說明：上述描述中所指“以上”均不包括數值本身，“以下”均包括數值本身。

3.績效考核細則銷售人員業績考核說明：(1)實習銷售的實習期為兩個月，實習期內成功簽下一個訂單并且通過經理考核即可轉為初級銷售，若兩個月內完成考核但沒有簽單公司酌情考慮延長實習期，若實習期內沒有通過績效考核直接辭退。

(2)初、中、高級銷售每個季度通過本級別績效考核即可晉升到更高一級銷售，反之無法通過本級別績效考核自動降級到下一級銷售。

銷售人員業績考核表：

客戶分類說明：客戶類別條件說明D類客戶原始客戶型主要描述：首次接洽客戶有合作意向。

但需要繼續跟進維持關系，無法確定成單時間。

C類客戶潛力客戶型主要描述：該客戶有一定潛力，銷售人員與該客戶關系良好，預計4~6月內能成單。

B類客戶意向客戶型主要描述：該客戶有高端業主資源，手里有單，可以主動跟業主介紹產品，在1個月內能成單。

A類客戶重要客戶型主要描述：老客戶，之前有合作成功過，銷售人員與該客戶關系密切，并達成一定合作共識。

能保證長期穩定成單。

說明：所有客戶類別由銷售經理根據客戶跟進表確定。

六、業務人員責任范圍

1.業務員每周為六個工作日。

如需節假日串休工作的，不發加班費。

如當天未完成工作量，晚上需加班，不發加班費。

(1)新客戶開發與服務(2)舊客戶維護與服務(3)新、舊客戶訂單制作，生產交期控制與安排(4)應收賬款跟、催、收(5)發揮公司整體合作精神(6)外發訂單的制作及外發產

品的進度控管及品質控管(7)銷售經理負責督導業務員所有以上工作范圍及人事考核

2.業務員每月的有效信息不少于15個。

3.業務人員必須制定每周的工作計劃，并在每周六與客戶跟進信息報表一并上報銷售組長。

4.業務人員每天要詳細更新客戶跟進信息報表，在每天上班簽到后上報銷售組長。

5、業務員必須及時向銷售組長匯報業務開展情況。

由銷售組長每周進行一次業務員的工作情況考評總結，并將部門的業務開展情況、部門下周的工作計劃，在每周例會上呈報銷售經理。

6、業務員無論任何原因離職的，必須在公司規定的期限內進行業務交接，經銷售經理復核，公司總經理簽字確認后方可進行離職結算。

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