一、內控信息化建設的設計思路

基于兼顧風險防范、管理效率提升、人性化服務的需要，內控信息化的框架設計思路是：以引入移動APP、拍攝抓取發票關鍵要素、資產射頻識別技術、電子簽章等功能的辦公OA模塊為基礎，支撐預算管理、收支管理、資產管理、政府采購管理、建設項目管理、合同管理等六大類經濟活動線上流轉。主要體現在以下幾個方面：

1.移動辦公與高效審批。引入移動APP，實現全天候在線審批和信息分享，提高單位經濟活動運行效率。在強化信息系統日志管理的基礎上，根據業務性質與風險評估結果，實施分類、分級授權。

2.內部業務“最多跑一次”。實施辦公費、差旅費、會議費、公務接待費、專家評審費等支出線上流轉;引入類似華為手機“掃名片”功能，獲取發票上開票人賬戶信息，實現移動端票據審批、轉賬支付一體化。

3.預算管理與業務活動高度融合。通過項目庫建設，讓業務處室的工作人員能夠在自己的電腦上隨時申報預算項目，制定績效目標，發起項目實施任務，查看執行進度，進行事后績效評價。

4.政府采購需求參數與分值公開。目前，由單位自主決定公開招標限額以下的分散采購項目，多數可從政府集中采購入圍供應商或政采云網超中選擇實施。因此，可以通過內控系統形成政府采購項目具體需求參數及分值并予以公開，然后在符合條件的供應商中擇優選取。

5.固定資產管理責任到人。在歸口設置固定資產管理專員的基礎上，為適應固定資產動態化管理需要，開發固定資產管理模塊，讓每一位工作人員能夠在自己的電腦上認領固定資產和提出維修、退回、報廢固定資產需求，責任到人。同時，利用射頻識別技術對固定資產實時定位監控，真正實現動態化資產管理。

6.合同電子化管理。合同簽訂線上流轉，確保每位工作人員提出的修改意見均有痕跡；同時向經辦人提醒付款、驗收等重要時間節點，經辦人在執行中可以查看合同文本和執行進度。在電子簽章條件成熟后，合同歸口管理部門可以形成電子合同檔案庫。

7.內部控制自我評價。為解決內部控制評價的落地執行，建議通過加強信息系統的內部控制執行情況統計分析功能，以客觀的數據反映內部控制執行效果。比如項目執行情況（預算執行率）、財政支出績效目標實現情況、合同執行規范水平等。

8.辦公OA引領內控運行。公文收發管理、請銷假管理、零星辦公用品管理等辦公OA業務與六大經濟活動管理一體化開發，借助辦公OA的普及性引領內控信息系統落地運行。

二、內控信息化建設的實施步驟

1.梳理業務類別。對六大類經濟活動進行層層分解，第一層分解即預算業務、支出經濟業務、非支出經濟業務；第二層分解，如支出經濟業務細分為有合同、無合同業務；非支出經濟業務細分為收入、資產管理、負債；第三層分解，如有合同業務進一步細分為政府采購、建設項目、非政府采購等；視需要還可進行第四、甚至第五層分解。

2.業務流程再造。六大類經濟活動信息化建設必然涉及流程再造，其標準是按不同崗位逐一設計節點，涉及與外部系統數據銜接的，做好字段格式化處理。需要指出的是，六大類經濟活動是一個有機整體，在信息化建設過程中必須實現相關活動關聯查詢功能。以固定資產購置為例,涉及前期購置需求提出、預算申報與審批，中期采購計劃的申報、審批、實施及合同簽訂與備案，后期貨物驗收、資金支付、資產登記領用、會計核算等環節，分屬不同崗位管理，所以要求具備在線流程進度查詢和合同管理關聯查詢等功能，確保信息及時有效傳遞。

3.基礎信息配置與表單嵌入。內部控制的六大類經濟活動均涉及不同的崗位、不同的管理標準，需要有專門的工作人員去操作。因此，經濟活動線上流轉的基礎信息配置是一項關鍵步驟，包括：工作人員姓名、職務（職稱）、性別、處室名稱、崗位、聯系電話等內部人員與機構信息；出差、公務接待、會議（培訓）、專家評審等費用標準；固定資產登記卡、銀行KEY等專屬的識別號；等等。

內部控制措施落地的重要載體是表單，流程線上流轉自然也需要將表單嵌入其中。如出差審批單與差旅費報銷單、公務接待審批單與費用報銷單、資產采購申請單與計劃申報單、專家勞務費發放表等。其中，關鍵是要形成不同表單之間的關聯，例如，審核公務接待費用報銷時可以聯查公務接待事前審批手續。同時，表單應可根據檔案管理需求進行導出、打印。

4.按業務性質和風險分類分級配置審批權限。實務中，有的單位審批權限較為單一。例如，經費支出僅是按1萬元（不含）以下由分管財務領導審批、1萬元（含）到3萬元（不含）由分管財務領導、主要領導聯簽，3萬元（含）以上支出前集體決策，支出后分管財務領導、主要領導代表審簽。這種審批權限配置方式的弊端是對于一些預算已經批準項目支出或月度工資等常規經費重復審核，一定程度上降低了工作效率。此外，對合同審簽、用印、資產領用等未配置相關權限。因此，建議對現有支出業務結合歷史數據按性質和風險，分類分級配置權限，已經預審和常規支出應適當降低審批級次；原未作審批權限配置的業務在信息化建設過程中予以完善。

5.測試驗收與培訓。關鍵是測試數據流轉是否順暢，人員及權限配置是否到位，表單設計是否合理。最終項目驗收建議除外部專家外，還可邀請行政事業單位內控領導小組、派駐紀檢組成員參加。同時，內部控制信息系統的上線使用需要開展充分的培訓，讓廣大工作人員能夠較快適應管理的新變化。

三、內控信息化系統運行的初始化

1.初始數據的導入。為保證數據信息的完整性，需要將當年度及歷年結余預算指標導入（或錄入）內控信息系統。同時，針對當年度已發生業務進行補充登記。補充登記可以由專人完成，也可以按照設計流程由軟件工程師（或信息化工作小組成員）指導相關崗位工作人員完成相關操作，發揮實操培訓的作用。此外，涉及部分上年未完成合同、采購業務應補記已完成部分的流程。

2.預算指標的歸集分配。由于涉及預算指標的初始數據屬于人工導入（或錄入），需要就相關項目經費的歸屬結合業務責任主體確認到人（或處室代表）。涉及基本支出指標按照經濟分類款級目錄，人員經費分配給人事工資崗位，公用經費中除“會議費”“培訓費”“公務接待費”“公務車運行維護費”“公共交通費”“公款出國（境）費用”等重點公務支出分配給辦公室專崗外，其他指標統一歸集在“商品和服務支出”，開放給全體工作人員使用。

四、內控信息化的細節管理

1.辦公用品管理。為實現零星辦公用品的進銷存管控，需要以最小單位計量。例如，進貨時發票中以盒、箱等單位計量，但實際入庫必須轉換為最小單位如支、塊等，以確保與實際領用時的計量單位一致，實現數據有效統計。

2.支出報銷管理。一是多人共同報銷費用分列。例如，一次有3人共同出差，其中1人承擔房費、1人承擔交通費，需要在報銷單中分別列示。二是操作撤回功能。例如，一筆費用報銷審核人誤點已審，應該在下一環節未操作前，可以由本人撤回。三是不涉及預算指標的支出管理。例如，部分受托代理負債的資金支付不涉及預算指標，需要額外增加相應受托代理資產的數據填列，實現額度管控。四是線下支出、線上補記。例如，社保、公積金、個稅及銀行手續費等，因屬銀行托收或直接扣款，需要在事后至少通過兩個崗位相互監督補記支出。

3.信息化運行跟蹤管理。在內控項目實施過程中，內控信息化工作小組需要根據運行過程中發現的問題，定期召開項目實施工作例會，尋求解決方案。例如，軟件功能不足、業務流程設計不合理、操作程序不熟悉等都會影響信息化推進，需要從開發、設計、培訓等方面予以優化升級。

五、內控信息化的成效與展望

通過實踐發現，線上審批更便捷，事前審批與事后報銷數據關聯，移動APP操作；進度管控更客觀，內部業務流轉在各環節的停留時間可查詢；支出業務可監控，按照權限設定，監督評價人員可以實時查詢各類支出的具體信息。

未來，隨著政府數據信息的完整性、安全性進一步提升，各部門之間的數據壁壘將被打破，例如，內控信息系統與財政資產云、政采云、財政綜合業務平臺等系統的數據互聯互通，從而進一步提升內控信息化水平，實現防風險、提效率、優服務的目標。