編者按“：行業(yè)巨頭的傳奇我們聽得不少，巨頭的興衰也常常是戲劇化的，從興起、繁榮、鼎盛到衰微，每個階段都是跌宕起伏。但是，不管是評論文章，還是教科書案例，講到大企業(yè)在技術(shù)革新時，往往容易將現(xiàn)實簡單化，忽略重要的細(xì)節(jié)，將企業(yè)的失敗歸結(jié)于當(dāng)時領(lǐng)導(dǎo)沒有遠(yuǎn)見，沒有感受到技術(shù)帶來的極大威脅，疏于準(zhǔn)備。但是，如果行業(yè)里的一家大公司有一天崩潰了，現(xiàn)實一般都比局外人想得更復(fù)雜。本文編譯自medium的原題為”The Demise of Blockbuster, and Other Failure Fairy Tales“的文章。

百視達(dá)實體店倒閉。

現(xiàn)在，不管你參加的是什么商業(yè)會議，都可能聽到一個“令人嘆惋”但是非常熟悉的故事：曾經(jīng)有一家巨型公司，一度是行業(yè)龍頭，但是在新技術(shù)降臨之際，沒能適時趕上，于是隕落在歷史的長河中，從此無聲無息。故事中的主角——大公司里的領(lǐng)導(dǎo)——一般都被描繪得很愚鈍，老古董，沒能意識到失敗之前“明顯”的商業(yè)風(fēng)向和技術(shù)發(fā)展方向。

然而，這些失敗的故事最大的問題就是，他們不一定是真的。想要管理好一個巨型組織，往往需要足夠的智慧，雄心和熱情。把大公司的失敗用現(xiàn)在看來再明顯不過的原因來簡單籠統(tǒng)地概括，這樣的做法既不符合事實，有失偏頗，也會誤導(dǎo)不知情的人們。

大公司之所以失敗，不在于某個單一的原因，或者某一股潮流。崩潰的根源往往比我們想象的要更復(fù)雜。單單說是因為CEO太傻，沒能領(lǐng)導(dǎo)好企業(yè)，我們就無法認(rèn)識到失敗背后真實的原因，也就沒法學(xué)習(xí)到其教訓(xùn)了。

事實上，每個商業(yè)模式都會有其失敗的一天。我們需要找到失敗真實的原因，才能在未來盡力避免犯同樣的錯誤。

百視達(dá)：典型失敗案例的背后

百視達(dá)（Blockbuster LLC，前稱：Blockbuster Entertainment Inc.）是一家美國家庭影視娛樂供應(yīng)商，最初只是出租錄像，后來發(fā)展到了流媒體、視頻點播和影院等行業(yè)。

磚家們最喜歡抨擊的一個受氣包就是百視達(dá)了。在他們眼里，百視達(dá)的失敗是個典型案例：在Netflix逐漸崛起的過程中，沒能覺察到自己面臨的威脅，只是通過讓沒有按期歸還的用戶繳付高額的滯納金來盈利，在互聯(lián)網(wǎng)時代，沒能形成有效的戰(zhàn)略。最終導(dǎo)致企業(yè)的失敗。然后，行業(yè)巨頭也不可避免地陷入混亂，最后破產(chǎn)。

但是現(xiàn)實其實復(fù)雜多了，雖然有趣，也讓人困擾。百視達(dá)的前任CEO 安提奧克（John Antioco）在《哈佛商業(yè)評論》中給的解釋是，雖說一開始，百視達(dá)覺得Netflix的市場比較小眾，對他們沒放在心上，但是他的團隊很快就開始制定新戰(zhàn)略，停止收取大量的滯納金，并且開始投資線上平臺。

高層想出了可行的戰(zhàn)略，但是卻管控不住企業(yè)內(nèi)部的阻力，最后戰(zhàn)略無法順利實施。

最后，團隊制定了抗衡Netflix的戰(zhàn)略，推出相同的服務(wù)，Total Access，來搶奪市場份額：讓消費者在網(wǎng)上租借錄影帶，然后去實體店歸還。用戶量很快就起來了，沒過多久，用戶增加的速度就超過了Netflix。

然后呢? 情況急轉(zhuǎn)直下：由于投資者看到這個計劃成本巨大（約4億美元），連鎖店的店主也擔(dān)心自己的生意會做不成，實體店會被淘汰。于是企業(yè)內(nèi)部矛盾越來越多。最后，在2007年，安提奧克在與董事長伊坎（Carl Icahn）在薪資問題上起了爭議后退位，繼任者基斯（Jim Keyes）反轉(zhuǎn)了戰(zhàn)略，將重點放在零售業(yè)務(wù)上，三年后，公司就破產(chǎn)了。

注意，現(xiàn)實和磚家的案例還是有很大的不同。磚家口中的失敗案例里，高層似乎傻乎乎地只顧自己的現(xiàn)有利益，面對挑戰(zhàn)也不作為。但是現(xiàn)實遠(yuǎn)沒有那么簡單，百視達(dá)的高層實則有所行動，而且想出了有效戰(zhàn)略，也及時行動了。但是由于公司內(nèi)部有矛盾，沒有很好地協(xié)調(diào)，于是戰(zhàn)略被反轉(zhuǎn)，才導(dǎo)致企業(yè)最終失敗。

柯達(dá)真的對數(shù)碼攝影不屑一顧嗎？

在1975年，柯達(dá)有一名年輕的工程師薩森（Steve Sasson）發(fā)明了數(shù)碼相機。一開始，數(shù)碼相機沒什么神奇的，重量達(dá)到8磅（3到4千克），圖像質(zhì)量只是0.01兆像素（現(xiàn)在的iphone可以拍出12兆像素的圖像）。于是他當(dāng)時的估計是，還要15到20年，技術(shù)才會成熟。

磚家們這時候就會現(xiàn)身說法了：接下來發(fā)生的當(dāng)然很容易預(yù)料啊，因為柯達(dá)是個傻乎乎的大公司，像鴕鳥一樣，把頭埋在沙子里，沒能意識到這就是當(dāng)時技術(shù)的轉(zhuǎn)變點，沒有投入到數(shù)碼攝影的研發(fā)上去。于是市場新秀很快就占領(lǐng)了市場，遍地開花，柯達(dá)卻在2011年宣布破產(chǎn)，只能黯然地退出歷史舞臺。

然而，真相卻沒有那么簡單。柯達(dá)其實在數(shù)碼攝影研發(fā)上有實實在在的投入。柯達(dá)的EasyShare產(chǎn)品線是當(dāng)時那個時代賣的最火的產(chǎn)品。柯達(dá)在數(shù)碼攝影的印刷質(zhì)量上也投入不少。問題在于，柯達(dá)把重點放在了提高膠卷質(zhì)量上，而膠卷市場后來卻完全消失了。

其實，站在現(xiàn)在回首過去， 想象當(dāng)時柯達(dá)可以用什么舉措、什么戰(zhàn)略，就能改變歷史，改變命運，也不太好說。唯一在數(shù)碼攝影的發(fā)展中獲利的企業(yè)，似乎只有Facebook。而柯達(dá)從社交網(wǎng)絡(luò)上去發(fā)展出全新的競爭優(yōu)勢，似乎也不太可行。最可能的就是開展全新的業(yè)務(wù)，去替代原有的現(xiàn)金流來源。要想做成，說起來容易做起來難。

現(xiàn)在柯達(dá)還是在的，業(yè)務(wù)主要是為企業(yè)提供影像服務(wù)，我聽說已經(jīng)吸引到越來越多的客戶了。

施樂（Xerox）是怎么失去光明未來的

技術(shù)發(fā)展史上，最“傳奇”的莫過于喬布斯和施樂公司的故事。施樂當(dāng)時是美國文案管理、處理技術(shù)方面一家獨大的公司，對蘋果做出了大額投資，喬布斯也借此有機會接觸到施樂的PARC研究所。他看到施樂原型機Alto之后，決定開發(fā)圖形用戶界面的新計算機，做出了Macintosh，而施樂呢？什么都沒得到。

然而，磚家們眼中巨型又笨拙的施樂被年輕人占了便宜的故事，現(xiàn)實卻不是那么簡單。事實上，在60年代晚期，施樂就和柯達(dá)一樣，發(fā)現(xiàn)自己面臨著一股新潮流。施樂的平臺基礎(chǔ)是利潤很高的復(fù)印機，但是這個平臺他們深知沒有未來，所以施樂也想著打造“未來辦公室”。

施樂的產(chǎn)品包括打印機、復(fù)印機、數(shù)字印刷設(shè)備以及相關(guān)的服務(wù)和耗材供應(yīng)。紐約州羅切斯特是施樂公司的誕生地，現(xiàn)在仍是施樂公司最主要的辦公地點。

磚家們喜歡簡單明了、邏輯粗線條的故事，因為這樣的故事結(jié)論很直接。如果你相信他們所說的，覺得百視達(dá)、柯達(dá)和施樂的領(lǐng)導(dǎo)層都很傻，那么面對挑戰(zhàn)，答案就很簡單了，只要不像他們那么傻就好了。

施樂的應(yīng)對方案是Xerox Star，一款非常超前的系統(tǒng)。但不幸的是，如果只是拿來把秘書工作自動化，這款系統(tǒng)的成本太高，要等上十年，硬件的成本才會降下來，軟件應(yīng)用生態(tài)系統(tǒng)才能完全成型，施樂的革新辦公室的愿景才能實現(xiàn)。

1981 年，施樂發(fā)布了一款工作站產(chǎn)品：施樂之星（Xerox Star）。這是世界上有第一個商用的 GUI 操作界面的計算機，它有比特位屏幕，圖形界面，鼠標(biāo)，并且可以訪問電子郵件。

磚家版本中，施樂案例沒有提到重要的一點——PRAC研究所實則完成了使命。不僅如此，還把施樂從柯達(dá)般的破產(chǎn)命運中拯救出來。雖然施樂的市場被日本競爭對手，比較小型的佳能和理光奪取了，但是Star系統(tǒng)中的一個組件，激光打印機，為施樂帶來了大量收入，成了施樂的現(xiàn)金奶牛，施樂現(xiàn)在得以不斷發(fā)展。而且，施樂通過注冊技術(shù)專利，賺了成本上千萬，另外，在對蘋果的投資中，也賺得不少。

磚家們喜歡簡單明了、邏輯單線條的故事，因為這樣的故事結(jié)論很直接。如果你相信他們所說的，覺得百視達(dá)、柯達(dá)和施樂的領(lǐng)導(dǎo)層都很傻，那么面對挑戰(zhàn)，答案就很簡單了，只要不像他們那么傻就好了。但是，如果你深挖故事背后的背景，找到更多線索，就會發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實根本沒有那么簡單，而“案例”中得到的教訓(xùn)，有些也就不成立了。

歷史上的每一個失敗，我們都可以從中得到啟示。百視達(dá)的故事說明，光有戰(zhàn)略還不夠，管理人員還必須對內(nèi)部關(guān)系進(jìn)行有效管理，這樣戰(zhàn)略計劃才不會被打亂；柯達(dá)的故事說明，光是應(yīng)變還不夠，還得做好準(zhǔn)備。本來數(shù)碼攝影可能永遠(yuǎn)無法取代膠片，柯達(dá)本有20年的時間開打開新市場，但是它卻沒有這么做。

而施樂的案例則更有趣，施樂最后確實是創(chuàng)造了未來，但是它沒能實現(xiàn)自己技術(shù)的全部潛能，因為它的目標(biāo)市場定位錯了。如果你開發(fā)出了全新、與眾不同的技術(shù)，或許應(yīng)該把市場瞄準(zhǔn)新的一群人，而不是原來的老客戶。在這個案例中，初始新市場主要是孩子和愛好者組成，而不是企業(yè)。

最重要的是，這些故事都讓我們窺見管理大企業(yè)是多么困難，異常復(fù)雜的。很多問題的答案并不簡單。如果有人說自己很容易就逆轉(zhuǎn)百萬身家大企業(yè)的命運，讓逆境中的大企業(yè)起死回生，那你可最好留個心眼。

編譯組出品。編輯：郝鵬程