中國電子科技集團公司第三十八研究所（又稱“華東電子工程研究所”，以下簡稱“三十八所”），1965年建于貴州，1988年底整體遷建合肥市，是國家一類研究所。建所五十余年來，共取得1600多項科研成果，其中國家級、省部級科技進步獎150余項。多項成果填補國內(nèi)空白、居于國際領(lǐng)先地位。研制出以“空警500”預警雷達為代表的一大批明星裝備。匯聚大批高層次人才，其中博士700余人，碩士1500余人，海外人才60余人，尤其是涌現(xiàn)出了以2012年國家最高科學技術(shù)獎獲得者、中國工程院王小謨院士和中國工程院吳曼青院士、陸軍院士為代表的一大批優(yōu)秀科技工作者。

三十八所高度重視人才激勵工作，創(chuàng)新發(fā)展符合科研院所業(yè)務特點和管控模式的薪酬激勵方式，構(gòu)建多元薪酬激勵體系。2015年，獲批成為中國電子科技集團公司首批試點崗位分紅的單位之一，通過近幾年的探索實踐，構(gòu)建形成了“四位一體”項目導向型的崗位分紅激勵管理體系。

一、大型科研院所“四位一體”項目導向型的崗位分紅激勵管理實施背景

三十八所構(gòu)建項目導向型的崗位分紅激勵管理體系，主要基于三個方面的需要：

（一）貫徹中央關(guān)于分配體制機制改革戰(zhàn)略部署的需要

黨的十八大提出要“完善勞動、資本、技術(shù)、管理等要素按貢獻參與分配的初次分配機制”；黨的十八屆三中全會也提出：“讓一切勞動、知識、技術(shù)、管理、資本的活力競相迸發(fā)，讓一切創(chuàng)造社會財富的源泉充分涌流”。當前經(jīng)濟發(fā)展中，知識和技術(shù)要素的貢獻越發(fā)突出，知識和技術(shù)在價值創(chuàng)造中的作用越發(fā)明顯。作為國有大型科研院所，三十八所以知識工作者為主體，以承擔重大科技創(chuàng)新項目和重要裝備研制項目為職責，有責任有能力主動實踐知識、技術(shù)等多要素參與分配的方式，以實際行動貫徹落實黨中央關(guān)于分配體制改革的戰(zhàn)略部署，為科技型企業(yè)構(gòu)建多要素利益共享分配機制探索新路徑、新方法。

（二）落實國資委和集團公司推進薪酬分配機制變革要求的需要

2012年，國資委管理提升活動“基層行”專家組來三十八所進行專題調(diào)研，重點關(guān)注科技人才薪酬激勵問題。通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，三十八所技術(shù)人才薪酬競爭力不足：模塊負責人、工作五年的核心技術(shù)骨干，其薪酬水平分別低于外部高級應用工程師的P25分位和應用工程師的P50分位。薪酬結(jié)構(gòu)以傳統(tǒng)的工資和績效獎金為主，薪酬激勵方式較為單一，薪酬兌現(xiàn)未能客觀反映“投入與產(chǎn)出”關(guān)系，未能準確衡量科技人才的創(chuàng)新貢獻。此外，調(diào)研中廣大員工也對探索新的激勵手段和方式表達強烈意愿，80%的被調(diào)研對象希望單位可以有機會探索多元利潤分享方式。國資委專家組鼓勵并且希望三十八所結(jié)合單位自身的業(yè)務和管理模式，在政策允許的“激勵包”內(nèi)積極探索新的薪酬激勵方式，提升對科技骨干人才的激勵效果。中國電子科技集團公司近幾年推動打造多元激勵協(xié)同動力機制，在集團內(nèi)推動崗位分紅試點工作。2015年，三十八所通過積極爭取獲批成為中國電子科技集團公司首批崗位分紅試點單位。兩年多來，三十八所堅持在實踐中摸索，聚焦核心科技人才的激勵問題，持續(xù)完善崗位分紅實施方案，吸引、保留核心關(guān)鍵人才，為全集團推廣崗位分紅提供借鑒和支持。

（三）推動重大科研生產(chǎn)任務完成和現(xiàn)代研發(fā)體系落地的需要

作為國家大型骨干科研院所，三十八所承擔重大科研生產(chǎn)任務，以科研項目為主要業(yè)務形態(tài)，以達成創(chuàng)新任務目標和完成項目質(zhì)量、成本、進度（以下簡稱Q、C、D）指標為核心訴求。科研項目是三十八所價值創(chuàng)造的主要舞臺。建立科學的激勵機制，鼓勵員工投身科研項目，激勵項目成員在科研項目中開拓創(chuàng)新多做貢獻，是關(guān)系三十八所重大科研生產(chǎn)任務完成和未來業(yè)務發(fā)展的關(guān)鍵問題。

2009年到2011年，三十八所與IBM公司合作，系統(tǒng)引進了IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）現(xiàn)代企業(yè)研發(fā)管理模式，重構(gòu)科研項目管理的責權(quán)利體系，進一步強化了科研項目和項目團隊在業(yè)務發(fā)展和價值創(chuàng)造中的核心地位。跨職能團隊負責從概念、計劃、開發(fā)、驗證到上市等的全生命周期開發(fā)管理，項目組合管理團隊、戰(zhàn)略規(guī)劃團隊、項目經(jīng)理以及項目成員的角色和定位被賦予新的內(nèi)涵，價值創(chuàng)造的鏈條發(fā)生了新的變化，迫切需要建立一套適應現(xiàn)代研發(fā)管理的激勵需求，準確反映價值創(chuàng)造貢獻的評價和分配體系。

二、大型科研院所“四位一體”項目導向型的崗位分紅激勵管理的內(nèi)涵和主要做法

三十八所基于跨職能項目團隊的崗位設(shè)置特點，建立完善崗位價值評估和競爭上崗機制，構(gòu)建項目經(jīng)理和人員經(jīng)理雙重考核機制，實施從業(yè)務領(lǐng)域到項目團隊，再到項目成員的分層分配機制，綜合考慮業(yè)務形態(tài)、項目利潤、項目規(guī)模、技術(shù)創(chuàng)新等團隊因素以及崗位角色參數(shù)、績效表現(xiàn)等個人因素，建立了參數(shù)化、全量化的分配規(guī)則，將個人獨特價值貢獻顯性化。三十八所構(gòu)建項目導向型的崗位分紅激勵管理體系，形成“項目人員”與“非項目人員”、 “創(chuàng)新貢獻”與“一般貢獻”價值分配的“勢能差”，進一步優(yōu)化了價值分配體系，通過精準激勵，筑牢了科技人才與單位發(fā)展的利益共同體，有效驅(qū)動單位持續(xù)創(chuàng)新發(fā)展。

　　主要做法如下：

（一）基于價值創(chuàng)造過程，整合構(gòu)建崗位分紅價值管理體系

1. 明確崗位分紅激勵的總體思路

（1）基本原則

三十八所實施崗位分紅激勵管理，堅持以下三項基本原則：一是項目導向。直接參與項目研發(fā)和管理，并對項目研發(fā)和管理做出直接貢獻的特定崗位人員，才有機會獲得崗位分紅資格，以此鼓勵引導員工在重大科技攻關(guān)和重要裝備研制任務中做出貢獻。二是團隊導向。員工在實現(xiàn)團隊目標中體現(xiàn)個人價值。三十八所的崗位分紅激勵，既關(guān)注個人獨特價值貢獻，又將業(yè)務領(lǐng)域經(jīng)營目標和項目Q、C、D目標的達成作為崗位分紅的前提條件，以此激勵引導員工統(tǒng)一思想、凝聚力量，共同促進團隊目標的達成。三是績效導向。以項目成員在項目中的績效（PA）作為崗位分紅激勵的重要依據(jù)，兼顧員工個人全面績效（PBC）評價結(jié)果，發(fā)揮項目經(jīng)理與人員經(jīng)理在崗位分紅中的雙重作用，支撐“矩陣式”業(yè)務運營模式。

（2）總體思路

三十八所按照項目導向、團隊導向和績效導向的基本原則，結(jié)合業(yè)務實際，構(gòu)建項目評價機制、崗位管理機制、個人績效評價機制、量化分配機制相互關(guān)聯(lián)，共同作用的“四位一體”項目導向型崗位分紅量化分配體系。

項目評價、個人績效和崗位管理三類機制屬于基礎(chǔ)層，是實施崗位分紅的前提和基礎(chǔ)，同時也是確定崗位分紅額度的關(guān)鍵條件。一是建立完善的項目評價機制。科學評價項目的質(zhì)量、成本、進度指標，確定合格項目；合理評估項目的利潤、創(chuàng)新和規(guī)模因素，確定分紅額度。二是設(shè)置完善的項目管理和項目開發(fā)崗位，建立完善的競爭上崗與崗位退出機制，做到以崗定權(quán)，易崗易權(quán)。三是完善項目績效（PA）和員工個人全面績效（PBC）相結(jié)合的矩陣式考核體系，將PA和PBC評價結(jié)果作為崗位分紅激勵的重要依據(jù)，依據(jù)貢獻合理分配，做到分配公正，得益公平。

崗位分紅額度的分配機制為核心層，主要包括崗位分紅的具體分配流程和分配方式。具體來說，結(jié)合業(yè)績承諾完成情況，對照行權(quán)條件，按照“業(yè)務領(lǐng)域-項目團隊-關(guān)鍵崗位”的步驟，基于對領(lǐng)域、項目以及關(guān)鍵崗位的“三次評價”確定崗位分紅激勵對象及激勵額度，做到嚴格兌現(xiàn)，激勵優(yōu)先。

圖1 “四位一體”項目導向型崗位分紅激勵管理體系框架

2.建立推動崗位分紅實施的“三級兩線”組織架構(gòu)

結(jié)合跨職能項目團隊的組織形式，建立所級、業(yè)務領(lǐng)域級和項目級的“三級”崗位分紅實施組織架構(gòu)，推行決策線和參謀線（輔助決策）雙線管控模式，強化協(xié)調(diào)統(tǒng)一的組織體系保障，充分發(fā)揮領(lǐng)域和項目管理團隊在崗位分紅激勵管理中的“話語權(quán)”，讓了解科研價值實現(xiàn)過程的人員決定價值分配的規(guī)則和過程。

所級層面，成立崗位分紅激勵實施領(lǐng)導小組、崗位分紅激勵實施辦公室。同時，聘請外部相關(guān)專家擔任顧問，指導具體實施工作。領(lǐng)導小組由所領(lǐng)導班子成員組成，其中，所長擔任組長，所黨委書記擔任副組長。其主要職責是：審議批準崗位分紅激勵實施方案，部署、監(jiān)督、指導崗位分紅激勵實施工作，審議并確定參與年度崗位分紅激勵的人員名單、激勵額度以及其他相關(guān)重要事項。崗位分紅激勵領(lǐng)導小組下設(shè)辦公室，辦公室成員由人力資源部、財務部、綜合計劃部、科技發(fā)展部、產(chǎn)業(yè)發(fā)展部等部門負責人組成。其主要職責是：組織落實崗位分紅激勵實施方案；協(xié)助符合激勵條件的各業(yè)務領(lǐng)域/子公司確定初步分配方案，并在實施過程中給予支持，組織落實領(lǐng)導小組的相關(guān)意見，并解決實施過程中遇到的具體問題。

業(yè)務領(lǐng)域?qū)用妫闪⒂深I(lǐng)域管理團隊組成的崗位分紅工作小組，負責本領(lǐng)域崗位分紅工作。工作小組成員主要包括專業(yè)技術(shù)部門負責人、批生產(chǎn)部門負責人、質(zhì)量部門負責人等，組織制定本領(lǐng)域崗位分紅管理辦法，并負責具體分配工作。本領(lǐng)域項目經(jīng)理、項目總師組成參謀團隊，對本領(lǐng)域崗位分紅工作提出意見建議，針對具體分配問題開展專題研究，供工作小組決策參考。

項目層面，由項目經(jīng)理負責項目成員崗位分紅的分配工作。項目核心團隊成員組成項目級參謀團隊，結(jié)合本項目組的具體情況，提出崗位分紅實施的建議方案，輔助項目經(jīng)理決策崗位分紅工作。

圖2 推動崗位分紅權(quán)實施的“三級兩線”組織架構(gòu)

3.明確體系化推進崗位分紅的全流程工作步驟

明確全所到各領(lǐng)域/公司再到各科研項目和項目成員的崗位分紅額度分解、審批、審核和備案流程，推動崗位分紅激勵工作有序規(guī)范實施。

一是崗位分紅辦公室根據(jù)各業(yè)務領(lǐng)域/子公司的收入、利潤等考核數(shù)據(jù)，提出本年度符合崗位分紅條件的業(yè)務領(lǐng)域/子公司、并核算相應的分紅額度，報領(lǐng)導小組。領(lǐng)導小組研究確定各領(lǐng)域分紅總額、各領(lǐng)域項目管理團隊的分紅總額和各領(lǐng)域合格項目的分配總額。

二是參與分紅的業(yè)務領(lǐng)域/子公司的集成組合管理團隊（IPMT）主任確定管理團隊關(guān)鍵崗位角色參數(shù)，并確定本領(lǐng)域管理團隊成員的分紅額度。

三是各業(yè)務領(lǐng)域/子公司的管理團隊根據(jù)相關(guān)要求篩選合格項目，并對項目進行打分評價、參數(shù)賦值，將分紅額度分配至各個合格項目。

四是項目經(jīng)理提出產(chǎn)品開發(fā)團隊（PDT）關(guān)鍵崗位成員的分紅額度，并報IPMT主任審批。

五是各業(yè)務領(lǐng)域/子公司崗位分紅的名單和額度報領(lǐng)導小組審批確定，由辦公室負責核對、發(fā)放和備案。

4.建立“三位一體”的協(xié)調(diào)推進機制

強化領(lǐng)導、宣傳引導與監(jiān)督指導相結(jié)合，建立統(tǒng)一指揮、分工負責、科學調(diào)度、協(xié)調(diào)有序、運轉(zhuǎn)高效的“三位一體”協(xié)調(diào)推進工作機制。

一是加強領(lǐng)導、周密部署：專門召開多次黨委會，研究實施過程中的重大問題；召開中層管理者會議，培訓實施方案、部署分配工作；組織全所范圍的骨干員工座談會，聽取職工意見、強化正向引導。

二是大力宣傳、積極引導：通過張貼海報、發(fā)放分紅權(quán)解析手冊、組織召開宣貫會等形式，向全所職工宣傳崗位分紅權(quán)相關(guān)政策、方案，做好政策預熱。

三是強化監(jiān)督、分類指導：崗位分紅辦公室按照領(lǐng)導小組的要求，對照三十八所崗位分紅實施方案，對于各業(yè)務領(lǐng)域制定的崗位分紅管理辦法進行審核把關(guān)，對于違背相關(guān)規(guī)則要求的及時督促修正。各業(yè)務領(lǐng)域管理團隊對于本領(lǐng)域崗位分紅權(quán)實施方案進行指導。設(shè)立電話、郵箱等專門監(jiān)督渠道，支持員工及時反饋分配過程中的困惑、疑問和問題，確保崗位分紅分配的公平公正。

（二）基于“跨職能團隊”的崗位設(shè)置特征，精準定位關(guān)鍵崗位

深入研究研發(fā)管理模式和跨職能團隊組合特征，分析界定關(guān)鍵崗位。跨職能團隊是科研項目實施的主體，具體負責實施從產(chǎn)品概念形成到產(chǎn)品實現(xiàn)的全過程，形成兼顧職能、資源和項目特點的矩陣式業(yè)務運營模式。具體來說，每個業(yè)務領(lǐng)域由一個集成組合管理團隊（簡稱IPMT）、一個戰(zhàn)略規(guī)劃團隊（簡稱SPT）和若干項目的產(chǎn)品開發(fā)團隊（簡稱開發(fā)團隊，或PDT）組成，團隊成員來自資源支持部門。項目架構(gòu)如圖3所示：

圖3 跨職能團隊結(jié)構(gòu)圖

如果某一業(yè)務領(lǐng)域有“已上市產(chǎn)品”，還會有全生命周期管理的批產(chǎn)項目團隊（簡稱批產(chǎn)團隊，或LMT）。控股子公司的經(jīng)營管理事項，由所長辦公會提出意見，報子公司董事會決策。

在業(yè)務領(lǐng)域內(nèi)，各級團隊的職責和崗位設(shè)置見表1：

（三）基于“項目導向”的崗位價值貢獻，科學評估關(guān)鍵崗位價值

基于研發(fā)管理流程，分析價值創(chuàng)造鏈的各個環(huán)節(jié)，有兩類人員在項目中發(fā)揮著重要作用，一類是項目管理人員，一類是項目開發(fā)人員。項目管理人員中的IPMT團隊、SPT團隊負責本領(lǐng)域的業(yè)務發(fā)展、戰(zhàn)略規(guī)劃，對領(lǐng)域的業(yè)務計劃和產(chǎn)品開發(fā)進行決策，同時負責相應的客戶關(guān)系管理。IPMT團隊、SPT團隊中的大多數(shù)兼具項目管理與科研帶頭人的雙重職能，在價值創(chuàng)造與技術(shù)創(chuàng)新中發(fā)揮著引領(lǐng)作用（IPMT主任一般由所領(lǐng)導擔任，不參與分紅）。項目開發(fā)人員（PDT）是產(chǎn)品從概念階段到生命周期終止階段，對產(chǎn)品開發(fā)負全部責任的團隊，是參與價值創(chuàng)造與技術(shù)創(chuàng)新的一線人員。遴選出兩類人員中的關(guān)鍵崗位參與分紅，能有效地調(diào)動科研和管理骨干的積極性，提升價值創(chuàng)造能力。

評價項目的三個最重要指標分別是質(zhì)量（Q）、成本（C）和進度（D）。因此，關(guān)鍵崗位的選取原則是按照崗位角色對Q、C、D指標的影響力和貢獻度來確定。依據(jù)三十八所項目管理方式和項目特點，項目管理人員和項目開發(fā)人員中，項目經(jīng)理角色、項目設(shè)計角色、質(zhì)量角色等對Q、C、D指標的影響和貢獻最大，選取其作為關(guān)鍵崗位參與分紅，能充分體現(xiàn)分紅權(quán)激勵政策的導向。具體關(guān)鍵崗位見表2。

項目管理人員根據(jù)不同崗位的職責、在項目中的貢獻度等因素對崗位價值進行評估，按照崗位價值越大、分配系數(shù)就越高的原則，賦予崗位角色參數(shù)，參數(shù)的大小體現(xiàn)崗位價值高低，直接影響分紅權(quán)的多少。為保障分配差距的合理性，項目管理人員在確定崗位角色參數(shù)時，參照如表3所示的區(qū)間范圍。