中國電子科技集團公司第三十八研究所（又稱“華東電子工程研究所”，以下簡稱“三十八所”），1965年建于貴州，1988年底整體遷建合肥市，是國家一類研究所。建所五十余年來，共取得1600多項科研成果，其中國家級、省部級科技進步獎150余項。多項成果填補國內空白、居于國際領先地位。研制出以“空警500”預警雷達為代表的一大批明星裝備。匯聚大批高層次人才，其中博士700余人，碩士1500余人，海外人才60余人，尤其是涌現出了以2012年國家最高科學技術獎獲得者、中國工程院王小謨院士和中國工程院吳曼青院士、陸軍院士為代表的一大批優秀科技工作者。

三十八所高度重視人才激勵工作，創新發展符合科研院所業務特點和管控模式的薪酬激勵方式，構建多元薪酬激勵體系。2015年，獲批成為中國電子科技集團公司首批試點崗位分紅的單位之一，通過近幾年的探索實踐，構建形成了“四位一體”項目導向型的崗位分紅激勵管理體系。

一、大型科研院所“四位一體”項目導向型的崗位分紅激勵管理實施背景

三十八所構建項目導向型的崗位分紅激勵管理體系，主要基于三個方面的需要：

（一）貫徹中央關于分配體制機制改革戰略部署的需要

黨的十八大提出要“完善勞動、資本、技術、管理等要素按貢獻參與分配的初次分配機制”；黨的十八屆三中全會也提出：“讓一切勞動、知識、技術、管理、資本的活力競相迸發，讓一切創造社會財富的源泉充分涌流”。當前經濟發展中，知識和技術要素的貢獻越發突出，知識和技術在價值創造中的作用越發明顯。作為國有大型科研院所，三十八所以知識工作者為主體，以承擔重大科技創新項目和重要裝備研制項目為職責，有責任有能力主動實踐知識、技術等多要素參與分配的方式，以實際行動貫徹落實黨中央關于分配體制改革的戰略部署，為科技型企業構建多要素利益共享分配機制探索新路徑、新方法。

（二）落實國資委和集團公司推進薪酬分配機制變革要求的需要

2012年，國資委管理提升活動“基層行”專家組來三十八所進行專題調研，重點關注科技人才薪酬激勵問題。通過調研發現，三十八所技術人才薪酬競爭力不足：模塊負責人、工作五年的核心技術骨干，其薪酬水平分別低于外部高級應用工程師的P25分位和應用工程師的P50分位。薪酬結構以傳統的工資和績效獎金為主，薪酬激勵方式較為單一，薪酬兌現未能客觀反映“投入與產出”關系，未能準確衡量科技人才的創新貢獻。此外，調研中廣大員工也對探索新的激勵手段和方式表達強烈意愿，80%的被調研對象希望單位可以有機會探索多元利潤分享方式。國資委專家組鼓勵并且希望三十八所結合單位自身的業務和管理模式，在政策允許的“激勵包”內積極探索新的薪酬激勵方式，提升對科技骨干人才的激勵效果。中國電子科技集團公司近幾年推動打造多元激勵協同動力機制，在集團內推動崗位分紅試點工作。2015年，三十八所通過積極爭取獲批成為中國電子科技集團公司首批崗位分紅試點單位。兩年多來，三十八所堅持在實踐中摸索，聚焦核心科技人才的激勵問題，持續完善崗位分紅實施方案，吸引、保留核心關鍵人才，為全集團推廣崗位分紅提供借鑒和支持。

（三）推動重大科研生產任務完成和現代研發體系落地的需要

作為國家大型骨干科研院所，三十八所承擔重大科研生產任務，以科研項目為主要業務形態，以達成創新任務目標和完成項目質量、成本、進度（以下簡稱Q、C、D）指標為核心訴求。科研項目是三十八所價值創造的主要舞臺。建立科學的激勵機制，鼓勵員工投身科研項目，激勵項目成員在科研項目中開拓創新多做貢獻，是關系三十八所重大科研生產任務完成和未來業務發展的關鍵問題。

2009年到2011年，三十八所與IBM公司合作，系統引進了IPD（集成產品開發）現代企業研發管理模式，重構科研項目管理的責權利體系，進一步強化了科研項目和項目團隊在業務發展和價值創造中的核心地位。跨職能團隊負責從概念、計劃、開發、驗證到上市等的全生命周期開發管理，項目組合管理團隊、戰略規劃團隊、項目經理以及項目成員的角色和定位被賦予新的內涵，價值創造的鏈條發生了新的變化，迫切需要建立一套適應現代研發管理的激勵需求，準確反映價值創造貢獻的評價和分配體系。

二、大型科研院所“四位一體”項目導向型的崗位分紅激勵管理的內涵和主要做法

三十八所基于跨職能項目團隊的崗位設置特點，建立完善崗位價值評估和競爭上崗機制，構建項目經理和人員經理雙重考核機制，實施從業務領域到項目團隊，再到項目成員的分層分配機制，綜合考慮業務形態、項目利潤、項目規模、技術創新等團隊因素以及崗位角色參數、績效表現等個人因素，建立了參數化、全量化的分配規則，將個人獨特價值貢獻顯性化。三十八所構建項目導向型的崗位分紅激勵管理體系，形成“項目人員”與“非項目人員”、 “創新貢獻”與“一般貢獻”價值分配的“勢能差”，進一步優化了價值分配體系，通過精準激勵，筑牢了科技人才與單位發展的利益共同體，有效驅動單位持續創新發展。

　　主要做法如下：

（一）基于價值創造過程，整合構建崗位分紅價值管理體系

1. 明確崗位分紅激勵的總體思路

（1）基本原則

三十八所實施崗位分紅激勵管理，堅持以下三項基本原則：一是項目導向。直接參與項目研發和管理，并對項目研發和管理做出直接貢獻的特定崗位人員，才有機會獲得崗位分紅資格，以此鼓勵引導員工在重大科技攻關和重要裝備研制任務中做出貢獻。二是團隊導向。員工在實現團隊目標中體現個人價值。三十八所的崗位分紅激勵，既關注個人獨特價值貢獻，又將業務領域經營目標和項目Q、C、D目標的達成作為崗位分紅的前提條件，以此激勵引導員工統一思想、凝聚力量，共同促進團隊目標的達成。三是績效導向。以項目成員在項目中的績效（PA）作為崗位分紅激勵的重要依據，兼顧員工個人全面績效（PBC）評價結果，發揮項目經理與人員經理在崗位分紅中的雙重作用，支撐“矩陣式”業務運營模式。

（2）總體思路

三十八所按照項目導向、團隊導向和績效導向的基本原則，結合業務實際，構建項目評價機制、崗位管理機制、個人績效評價機制、量化分配機制相互關聯，共同作用的“四位一體”項目導向型崗位分紅量化分配體系。

項目評價、個人績效和崗位管理三類機制屬于基礎層，是實施崗位分紅的前提和基礎，同時也是確定崗位分紅額度的關鍵條件。一是建立完善的項目評價機制。科學評價項目的質量、成本、進度指標，確定合格項目；合理評估項目的利潤、創新和規模因素，確定分紅額度。二是設置完善的項目管理和項目開發崗位，建立完善的競爭上崗與崗位退出機制，做到以崗定權，易崗易權。三是完善項目績效（PA）和員工個人全面績效（PBC）相結合的矩陣式考核體系，將PA和PBC評價結果作為崗位分紅激勵的重要依據，依據貢獻合理分配，做到分配公正，得益公平。

崗位分紅額度的分配機制為核心層，主要包括崗位分紅的具體分配流程和分配方式。具體來說，結合業績承諾完成情況，對照行權條件，按照“業務領域-項目團隊-關鍵崗位”的步驟，基于對領域、項目以及關鍵崗位的“三次評價”確定崗位分紅激勵對象及激勵額度，做到嚴格兌現，激勵優先。

圖1 “四位一體”項目導向型崗位分紅激勵管理體系框架

2.建立推動崗位分紅實施的“三級兩線”組織架構

結合跨職能項目團隊的組織形式，建立所級、業務領域級和項目級的“三級”崗位分紅實施組織架構，推行決策線和參謀線（輔助決策）雙線管控模式，強化協調統一的組織體系保障，充分發揮領域和項目管理團隊在崗位分紅激勵管理中的“話語權”，讓了解科研價值實現過程的人員決定價值分配的規則和過程。

所級層面，成立崗位分紅激勵實施領導小組、崗位分紅激勵實施辦公室。同時，聘請外部相關專家擔任顧問，指導具體實施工作。領導小組由所領導班子成員組成，其中，所長擔任組長，所黨委書記擔任副組長。其主要職責是：審議批準崗位分紅激勵實施方案，部署、監督、指導崗位分紅激勵實施工作，審議并確定參與年度崗位分紅激勵的人員名單、激勵額度以及其他相關重要事項。崗位分紅激勵領導小組下設辦公室，辦公室成員由人力資源部、財務部、綜合計劃部、科技發展部、產業發展部等部門負責人組成。其主要職責是：組織落實崗位分紅激勵實施方案；協助符合激勵條件的各業務領域/子公司確定初步分配方案，并在實施過程中給予支持，組織落實領導小組的相關意見，并解決實施過程中遇到的具體問題。

業務領域層面，成立由領域管理團隊組成的崗位分紅工作小組，負責本領域崗位分紅工作。工作小組成員主要包括專業技術部門負責人、批生產部門負責人、質量部門負責人等，組織制定本領域崗位分紅管理辦法，并負責具體分配工作。本領域項目經理、項目總師組成參謀團隊，對本領域崗位分紅工作提出意見建議，針對具體分配問題開展專題研究，供工作小組決策參考。

項目層面，由項目經理負責項目成員崗位分紅的分配工作。項目核心團隊成員組成項目級參謀團隊，結合本項目組的具體情況，提出崗位分紅實施的建議方案，輔助項目經理決策崗位分紅工作。

圖2 推動崗位分紅權實施的“三級兩線”組織架構

3.明確體系化推進崗位分紅的全流程工作步驟

明確全所到各領域/公司再到各科研項目和項目成員的崗位分紅額度分解、審批、審核和備案流程，推動崗位分紅激勵工作有序規范實施。

一是崗位分紅辦公室根據各業務領域/子公司的收入、利潤等考核數據，提出本年度符合崗位分紅條件的業務領域/子公司、并核算相應的分紅額度，報領導小組。領導小組研究確定各領域分紅總額、各領域項目管理團隊的分紅總額和各領域合格項目的分配總額。

二是參與分紅的業務領域/子公司的集成組合管理團隊（IPMT）主任確定管理團隊關鍵崗位角色參數，并確定本領域管理團隊成員的分紅額度。

三是各業務領域/子公司的管理團隊根據相關要求篩選合格項目，并對項目進行打分評價、參數賦值，將分紅額度分配至各個合格項目。

四是項目經理提出產品開發團隊（PDT）關鍵崗位成員的分紅額度，并報IPMT主任審批。

五是各業務領域/子公司崗位分紅的名單和額度報領導小組審批確定，由辦公室負責核對、發放和備案。

4.建立“三位一體”的協調推進機制

強化領導、宣傳引導與監督指導相結合，建立統一指揮、分工負責、科學調度、協調有序、運轉高效的“三位一體”協調推進工作機制。

一是加強領導、周密部署：專門召開多次黨委會，研究實施過程中的重大問題；召開中層管理者會議，培訓實施方案、部署分配工作；組織全所范圍的骨干員工座談會，聽取職工意見、強化正向引導。

二是大力宣傳、積極引導：通過張貼海報、發放分紅權解析手冊、組織召開宣貫會等形式，向全所職工宣傳崗位分紅權相關政策、方案，做好政策預熱。

三是強化監督、分類指導：崗位分紅辦公室按照領導小組的要求，對照三十八所崗位分紅實施方案，對于各業務領域制定的崗位分紅管理辦法進行審核把關，對于違背相關規則要求的及時督促修正。各業務領域管理團隊對于本領域崗位分紅權實施方案進行指導。設立電話、郵箱等專門監督渠道，支持員工及時反饋分配過程中的困惑、疑問和問題，確保崗位分紅分配的公平公正。

（二）基于“跨職能團隊”的崗位設置特征，精準定位關鍵崗位

深入研究研發管理模式和跨職能團隊組合特征，分析界定關鍵崗位。跨職能團隊是科研項目實施的主體，具體負責實施從產品概念形成到產品實現的全過程，形成兼顧職能、資源和項目特點的矩陣式業務運營模式。具體來說，每個業務領域由一個集成組合管理團隊（簡稱IPMT）、一個戰略規劃團隊（簡稱SPT）和若干項目的產品開發團隊（簡稱開發團隊，或PDT）組成，團隊成員來自資源支持部門。項目架構如圖3所示：

圖3 跨職能團隊結構圖

如果某一業務領域有“已上市產品”，還會有全生命周期管理的批產項目團隊（簡稱批產團隊，或LMT）。控股子公司的經營管理事項，由所長辦公會提出意見，報子公司董事會決策。

在業務領域內，各級團隊的職責和崗位設置見表1：

（三）基于“項目導向”的崗位價值貢獻，科學評估關鍵崗位價值

基于研發管理流程，分析價值創造鏈的各個環節，有兩類人員在項目中發揮著重要作用，一類是項目管理人員，一類是項目開發人員。項目管理人員中的IPMT團隊、SPT團隊負責本領域的業務發展、戰略規劃，對領域的業務計劃和產品開發進行決策，同時負責相應的客戶關系管理。IPMT團隊、SPT團隊中的大多數兼具項目管理與科研帶頭人的雙重職能，在價值創造與技術創新中發揮著引領作用（IPMT主任一般由所領導擔任，不參與分紅）。項目開發人員（PDT）是產品從概念階段到生命周期終止階段，對產品開發負全部責任的團隊，是參與價值創造與技術創新的一線人員。遴選出兩類人員中的關鍵崗位參與分紅，能有效地調動科研和管理骨干的積極性，提升價值創造能力。

評價項目的三個最重要指標分別是質量（Q）、成本（C）和進度（D）。因此，關鍵崗位的選取原則是按照崗位角色對Q、C、D指標的影響力和貢獻度來確定。依據三十八所項目管理方式和項目特點，項目管理人員和項目開發人員中，項目經理角色、項目設計角色、質量角色等對Q、C、D指標的影響和貢獻最大，選取其作為關鍵崗位參與分紅，能充分體現分紅權激勵政策的導向。具體關鍵崗位見表2。

項目管理人員根據不同崗位的職責、在項目中的貢獻度等因素對崗位價值進行評估，按照崗位價值越大、分配系數就越高的原則，賦予崗位角色參數，參數的大小體現崗位價值高低，直接影響分紅權的多少。為保障分配差距的合理性，項目管理人員在確定崗位角色參數時，參照如表3所示的區間范圍。