第七章 計劃與計劃工作
第三節 計劃編制過程
一、確定目標
確定目標是決策工作的主要任務。目標是指期望的成果，是為組織整體、各部門和各成員指明了方向， 描繪了組織未來的狀況，并且作為標準可用來衡量實際的績效。計劃工作主要任務是將決策所確立的目標進行分解，以便落實到各個部門、各個活動環節，并將長期目標分解為各個階段的目標。
二、認清現在
計劃是連接我們所處的現在和我們要去的將來的一座橋梁。目標指明了組織要去的對岸。因此，制訂計劃的第二步是認清組織所處的這岸，即認清現在。認清現在的目的在于尋求合理有效的通向對岸的路徑， 即實現目標的途徑。認清現在不僅需要有開放的精神，即將組織、部門置于更大的系統中，而且要有動態的精神，即考察環境、對手和組織自身隨時間的變化及相互間的動態反應。對外部環境、競爭對手和組織自身的實力進行比較研究，不僅要研究環境給組織帶來的機會與威脅，與競爭對手相比組織自身的實力與不足，還要研究環境、對手及其自身隨時間變化的變化。
三、研究“過去”
研究過去不僅是從過去發生過的事件中得到啟示和借鑒，更重要的是探討過去通向現在的一些規律。從過去發生的事件中探求事物發展的一般規律，其基本方法有兩種，分別是演繹法和歸納法。演繹法是將某一大前提應用于個別情況，并從中引出結論。歸納法是從個別情況發現結論，并推論出具有普遍意義的大前提。現代理性主義的思考和分析方式基本上可分為以上兩種，一種是從已知的大前提出發加以立論， 或者是有步驟地把個別情況集中起來，再從中發現規律；另一種是根據所掌握的材料情況，研究過去可以采用個案分析、時間序列分析等形式。
四、預測并有效地確定計劃的重要前提條件
前提條件是關于要實現計劃的環境的假設條件，是關于實現計劃的過程中所有可能發生的情況。預測并有效地確定計劃的前提條件的重要性不僅在于對前提條件認識越清楚、越深刻，計劃工作越有效，而且在于組織成員越徹底地理解和同意使用一致的計劃前提條件，企業計劃工作就越容易協調。
由于將來是極其復雜的，所以要對一個計劃的將來環境每個細節都做出假設，不僅不切合實際甚至無利可圖，因而是不必要的。前提條件限于那些對計劃來說是關鍵性的，或具有重要意義的假設條件，也就是說，限于那些對計劃貫徹實施有重要影響的假設條件。預測在確定前提方面很重要。最常見的對重要前提條件預測的方法是德爾菲法。
五、擬定和選擇可行性行動計劃
“條條道路通羅馬”，“殊途同歸”，這些都體現了實現某一目標的途徑是多條的。擬訂和選擇行動計劃包括三個內容：擬訂可行性行動計劃、評估計劃和選定計劃。
擬訂可行性行動計劃要求擬訂盡可能多的計劃。可供選擇的行動計劃數量越多，被選計劃的相對滿意程度就越高，行動就越有效。因此，在可行的行動計劃擬訂階段，要廣泛發動群眾，充分利用組織內外的專家，通過他們獻計獻策，產生盡可能多的行動計劃。在尋求可供選擇的行動計劃階段需要“巧主意”，需要創新性。盡管沒有兩個人的腦力活動完全一樣，但科學研究表明創新過程一般包括浸潤（對一問題由表及里的全面了解）、審思（仔細考慮這一問題）、潛化（放松和停止有意識的研究，讓下意識起作用）、突現（突現絕妙的，也許有點古怪的答案）和調節（澄清、組織和再修正這一答案）。具體的方式有頭腦風暴法、提喻法。
評價行動計劃要注意考慮以下幾點內容：
第一，認真考察每一個計劃的制約因素和隱患。
第二，要用總體效益的觀點來評估計劃。
第三，既要考慮到每一計劃的許多有形的可以用數量表示出來的因素，又要考慮到許多無形的不能用數量表示出來的因素。
第四，要動態地考察計劃的效果，不僅要考慮計劃執行所帶來的利益，還要考慮計劃執行所帶來的損失，特別注意那些潛在的、間接的損失。評價方法分為定性和定量兩類。
這一階段的最后一步是按一定的原則選出一個或幾個較優計劃。
六、制訂主要計劃
完成了擬訂和選擇可行性行動計劃后，就到了制訂主要計劃階段。制訂主要計劃就是將所選擇的計劃作為一項管理文件，用文字形式正式地表達出來。擬寫計劃要清楚地確定和描述“5WIH”的內容。
七、制訂派生計劃
基本計劃需要派生計劃的支持，比如，一家公司年初制訂了“當年銷售額比上年增長 15%”的銷售計劃，這一計劃發出了許多制訂派生計劃的信號，如生產計劃、促銷計劃等。再如，當一家公司決定開拓一項新的業務時，這個決策也發出了要制訂很多派生計劃的信號，比如雇用和培訓各種人員的計劃、籌集資金計劃、廣告計劃等。
八、制訂預算，用預算使計劃數字化
在做出決策和確定計劃后，賦予計劃含義的最后一步就是把計劃轉變成預算，使計劃數字化。編制預算，一方面是為了使計劃的指標體系更加明確，另一方面是企業更易于對計劃的執行進行控制。定性的計劃往往在可比性、可控性和進行獎懲方面比較困難，而定量的計劃則具有較硬的約束。
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