伴隨持續的宏觀調控和市場競爭的持續加劇，依靠土地增值的粗放時代已經一去不復返了，轉而以勤練內功，依靠運營增值的模式漸漸為廣大房企所接受。

某種意義上，中國房地產企業做大做強必將走向不同業態以及不同區域的跨區域、多項目運營狀態，而在這條成長的路上，能夠在同一時間同時運作多個處于不同區域、不同開發周期的項目，成為每個成長規模房企必須磨練的基本功，也更是一個房地產開發企業管理成熟的標志。

今天明源君結合明源地產研究院《房地產項目運營最佳實踐》整理了項目運營管理應該“管”什么。

管目標：承接經營計劃管理，實現指標PDCA循環管理

1.經營目標下的項目運營維度分解

項目的年度經營計劃需要基于公司戰略導向和公司年度經營計劃，遵循“戰略規劃—經營目標—年度經營計劃”的分解邏輯，而后根據企業年度經營目標科學分解為經營指標和計劃管理兩大體系：

• 經營指標需要在項目維度展開，對于專業型房企而言，公司的利潤主要來源于項目的利潤，公司的經營指標需要在項目維度進行分解。

• 計劃管理體系則是對經營指標的關聯和承接，并對項目的運營進行分級管理，以集團關鍵節點為剛性目標進行嚴格管控，最終保證項目按時完成。

在具體項目經營計劃分解中，房企需要平衡現金流項目和利潤項目的有效組合，最終實現多個項目之間在資金和現金流的削峰填谷，穩健運營。

另外，基于經營指標分解還需要圍繞業務線組合（高中低檔次產品的搭配，也就是房企自身的產品結構）、城市組合（一線、二三四線城市搭配）等。

2.《年度經營目標責任書》編制與跟蹤管理

每年初，集團總部對各城市公司都會下達《年度經營目標責任書》，按財務、客戶、運營、學習成長與可持續發展四個維度劃分，涉及城市公司所有職能部門的主要年度目標。

城市公司負責人的年度績效評定以該《責任書》為主要指標，城市公司各分管副總的年度績效指標也需包括其中對應的指標。

年初定目標：經營目標制定時，總經辦主任組織總經辦依據各項目的總控計劃與各項目的目標收益模型，制定城市公司年度經營目標初稿，提交總經理及分管副總，為經營目標設定提供參考。

年中目標執行：經營過程中，總經辦定期（按月、季）對《年度目標責任書》中經營性指標實現的過程進行統計、回顧，并將重大風險提供給總經理及城市公司經營管理團隊。

年未指標考核：《年度目標責任書》中所有指標經集團各分管部門審核評價后，總經辦負責對所有指標進行匯總統計。年終，在城市公司對年度目標達成情況自查基礎上，集團本部相關職能部門將對各年度指標進行評價與考核。考核結果即為城市公司年度績效，直接影響城市公司上自董事長、總經理，下至最基層員工的年度收入。

3.設置“4 1”管理指標體系

（1）4大經營指標：按照房企管理指標的各自實踐，我們最終總結歸納為四大類管理指標：經營類、銷售類、現金流和財務類指標。

經營類指標：此為最常用的管理指標，它具體包含施工面積、新開工面積、竣工面積和拆遷面積指標。經營類指標大多以項目面積為核心，經營面積本身也是銷售額、現金流和其他財務類指標的具體轉化。

銷售類指標：具體包含銷售面積、銷售金額、回款金額、結算面積和結算金額指標。

現金類指標：主要包含籌資活動金流量、投資活動凈流量以及經營活動凈流量。在這三類現金流指標中，管控的難點在于經營活動的凈流量，因為它與企業眾多項目實際關鍵節點達成和項目運營情況休戚相關，給管理和預測帶來很大挑戰。

財務類指標：按照財務維度，房企關注管理指標主要有主營業務收入、主營業務成本、毛利率、凈利潤、凈利率、存貨周轉率以及資產負債率、凈資產利潤率等。它是其他所有指標的總歸集。房企作為商業型機構，財務指標是每個房企關注之核心所在。

（2）1個項目開發計劃：一般而言，在集團對項目運營不會首先全部規定集團的各大關鍵節點時間，而是對最典型的拿地、開工、開盤、竣工和入伙時間先行確立，然后根據合理工期和預估最終前后排出項目運營的集團關鍵計劃節點。這個節點就成為集團重點關注的項目運營節點。

4.目標與指標追蹤，建立運營視角的產銷匹配

目標跟蹤關鍵在于經營計劃的跟蹤，在具體執行中，需要結合產銷匹配的視角進行跟蹤和分析。即根據生產進度，來分析存貨指標，根據存貨指標分析可能的銷售進度，根據銷售進度來預估可能的回款進度，而回款進度最終又可以給生產進度指標以借鑒。

生產進度：核心在于圍繞證照辦理進度，而基于項目整體的關鍵節點則在于項目開工節點、開盤節點、交房節點。而交房節點的關鍵在于竣工備案的節點。

存貨情況：關鍵在于對銷售貨量情況的統計和分析，強調數據統計的準確性和及時性。

銷售進度：核心在于累計銷售進度的統計，最好能及時、全面形成跨區域、多項目的年度、季度、月度和每天的銷售進度統計，具體執行方式以銷售報告和短信形式體現，落地工具最好用信息化系統實現。另外在銷售進度關鍵環節，針對首次去化率和產品業態銷售分析進行。

回款進度：主要針對已簽約未回籠(欠款)進行統計，并對預計回款進行規劃。

利潤完成進度：此指標的過程管控在于按照城市公司維度，對季度利潤完成比率進行統計。

控進度：“七控”強化協同防范風險，實現開發目標過程監控

項目運營管理的基本功就在于進度管理，即通過分級計劃管理的機制（構建以集團關鍵節點計劃、項目主項計劃、專項計劃和部門月度計劃的四級計劃管理體系），充分聚焦項目開發，強化集團-城市-項目縱向協同和投資、設計、工程等職能線的橫向協同，并通過部門月度計劃實現項目計劃的有效承接，最終實現開發目標的過程監控，支撐項目快速高效運營。

1.一控：集團關鍵節點，實現開發目標的過程監控

集團關鍵節點計劃是房企用來設定、監督、控制項目開發計劃推進情況的重要工具，通常可以看成是項目的重大里程碑事件。

絕大部分房企集團關鍵節點設置來自于四個方面：五證辦理完成時間點、工程的重要節點、影響項目現金流的節點、影響項目利潤規劃的工作節點。

因此，集團關鍵節點大多包含拿地、開工、開盤、竣工，入伙等，當然不同的房地產企業對具體執行的集團關鍵節點會相對設置更多。

對項目關鍵節點的管控到底對項目運營和管理有何價值？

• 首先，項目關鍵節點本身是財務收入預測、資金預測的時間基礎；其次，關鍵節點與面積指標的結合，是制定公司經營管理最重要的基礎數據；
• 再次，項目關鍵節點本身是項目運營的重要環節，它體現了管理抓大放小的思路，集團只需要在以上四個關鍵節點（開工日期、開盤日期、竣工備案日期和交房日期），就基本可以管控整個項目的運營。

2.二控：專業能力比較弱、影響品牌和利潤的重要節點

房地產組織能力本身有強有弱，這就決定了管理者需要針對專業能力比較弱的重要節點進行特別管控。

這主要是針對集團職能部門或項目職能單位專業能力強弱進行分析，一般而言，公司會針對項目一級計劃中的重要節點進行更細致的組織安排和管控。另外集團會針對影響利潤和企業品牌的重要節點進行特別管控。具體情況如下：

• 價值鏈前端——項目利潤影響大的重要節點管控：多數為與設計相關的，因為設計決定了80%的成本，同時在很大程度也決定了市場能否接受，例如：項目策劃、方案設計。且方案設計的責任人很多企業都是放在集團總部或集團總部管控。

• 價值鏈中端——專業能力較弱情況重要節點管控：招投標管理、初步設計、施工圖設計等以及運作時間不長的公司、或者項目總經理個人能力相對較弱的項目。

• 價值鏈后端——影響客戶對項目體驗的重要節點管控：比如景觀設計、公共部位的精裝修方案設計，針對項目品牌和企業品牌的管控。

總之，對以上的特別關注和管控，主要目的在于基于價值鏈前端進行利潤管控，平衡項目前期的風險，而在執行中避免價值鏈各環節出現明顯的短板，提前規避或減輕風險。

3.三控：涉及多部門、跨層級協同頻繁的關鍵節點

這是站在縱向和橫向協同的視角，對項目節點管控的另一種提法，因為涉及的協同復雜，出問題的風險就相對較大，因此需要管控。

典型的橫向多部門協同的關鍵節點有“開盤、交房”，典型的縱向協同的關鍵節點有“方案設計、單體設計”。有的企業會要求制定出關鍵節點的責任矩陣。

縱向協同是一線公司負責人及項目負責人非常關心的問題。一線公司負責人、項目負責人常受制于縱向的管控要求而影響項目操作，典型的問題有資金計劃的管控、設計的跨層級協同、集中招標的跨層級協同。因此一線公司負責人、項目負責人特別期望至少在制度層面明確縱向協同的權責。

對多部門、跨層級協同頻繁的關鍵節點的管控，主要是提前防范可能的執行風險，盡可能降低內部協同風險，最終保證項目整體進度的完成。

4.四控：項目關鍵路徑上的重要工作項

項目開發周期直接關系到企業現金流和利潤，因此企業在項目管控中需要審核主項計劃以此控制項目開發周期。具體執行中要注意主項計劃需要吻合公司經營指標的要求，并且主項計劃必須吻合客戶的工期要求。

在分級管控原則明確的基礎上，項目實際的管控過程中，縱向的管控一般都會往下一級來審視項目風險，前置性地將上一級計劃達成風險降低。

關鍵節點計劃管控層次很高，一般是難于調整，而項目主項計劃顆粒度相對更細，常易發生調整，這時就需要運營負責人或計劃管理專員審視主項計劃是否吻合關鍵節點計劃，所以絕大部分房地產企業中，項目主項計劃都需要得到地區公司的運營總審批通過。

5.五控：與收入達成休戚相關的關鍵節點和專項計劃

項目的關鍵節點指的是能夠反映項目獲取、設計、生產、銷售和收入實現的標志性時間，最典型影響資金收支的直接關鍵節點為“開工日期、開盤日期、竣工備案日期、交房日期”，大多房企都會對這個節點進行集團管控。

專項計劃本身是對項目某一方面、某一工作項、某一組工作項制度的更明晰的進度計劃。比如基于職能劃分的設計專項計劃、營銷專項計劃、報建專項計劃等；基于多部門協同才能有效完成的關鍵協同類專項計劃，比如開盤計劃；還有就是基于風險類的專項計劃，比如施工許可證辦理專項計劃。

開盤和交房這兩大專項計劃直接和收入相關，其成敗直接影響現金流入、收入實現和客戶滿意。因此管理者必須高度重視。因此絕大多數房地產企業都有開盤專項計劃、交房專項計劃。

開盤本身是項目的重大事件，所涉及的職能部門包括營銷（市場宣傳、蓄客、銷售定價、現場活動策劃、銷售流程準備）、工程（售樓處、樣板房、示范區效果和進度）、報建（預售許可證辦理）、財務（開盤收款準備）及其他（現場安保、后勤保障）等，內聯外聯工作特別多、特別復雜。因此房地產企業經常是由總經理和營銷總監牽頭，協同各職能負責人成立專門的開盤工作領導小組，制定開盤的專項計劃，來有序地組織開展開盤相關工作，力爭取得開門紅為后續的項目持續銷售奠定良好基礎。開盤事件涉及內外協同多、市場影響大（第一次接受市場的檢驗）、對項目資金影響大（開盤成功則意味著后續現金流入有保障）。

交房專項計劃涉及內外協同多，相對開盤，至少多了物管、客服、公共關系部門的參與，工作內容還多了交房前的內部模擬驗房；交房事件特點是市場影響大（易出現群訴事件或重大質量投訴，在市場上給項目造成不良影響，并且直接影響項目結利（交房后財務才能將預收賬款轉為收入）。對開盤和交房專項計劃的關注，核心目的在于確保資金回籠、收入實現，并在這個過程中實現客戶滿意和品牌提升，總體實現收入和品牌的雙豐收。

6.六控：受外部政府影響的證件管理

房地產項目建設、銷售全程中，涉及大量的受政府職能部門控制的證件辦理，這是房地產企業最不可控的。開發商不可控、不易控的證件主要是五證：國土使用權證、建設用地規劃許可證、工程規劃許可證、施工許可證、預售許可證。對五證的管理，關鍵在于充分保障項目建設及銷售的進度不受或少受外部約束的嚴重影響。

7.七控——類似質量停止檢查點的特殊管控點

公司為控制項目工程質量的管控，當工程形象進度達到某個時點時，需要暫停施工，接受并通過組織內部的質量檢查后才能繼續施工，這個與工程進度密切相關的質量檢查時間點稱為“質量停止檢查點”。目的是避免重大質量問題的發生，在現實中很多標桿企業特別重視對質量的管控。

現實中，考慮到目前房地產行業的工程建設質量普遍較高，因此并非所有的企業都會在集團層面設定質量停止檢查點。工程施工過程中的其他更細的質量檢查，不在集團、公司層面去進行管控，由工程管理部門（或工程項目部）、監理單位直接負責。

防風險：強化價值鏈前端管控、構建投資收益跟蹤管理體系

1.事前組織監控——價值鏈前端的階段性成果管理

“項目論證、土地獲取、項目策劃、方案設計、工程建設、營銷管理、客戶服務”是整個項目的七大環節，可以分解為典型的兩大階段，即利潤規劃區（投資策劃、土地獲取和項目策劃）、利潤實現區（方案設計、工程建設、銷售管理、客戶服務等）。

項目利潤的實現關鍵取決于利潤規劃區的管控，從管理角度而言，項目運營負責人就需要針對這個階段所產生的關鍵階段性成果進行嚴格管控（如圖4）。具體針對《項目可行性研究方案》、《項目運營目標書》、《產品規劃和單體方案設計書》、各階段成本測算結果以及營銷總案等進行直接管控。

對項目前端成果管控，將直接影響到項目過程的可控性和項目的成敗，因此大部分企業對項目前端的“項目策劃、方案設計”等關鍵成果進行嚴格的評審，且一般都需要得到集團的批準通過才能繼續推進項目。

為實現管控標準化，越來越多的企業已將項目階段性成果作為特殊的工作項列入項目主項計劃模板中，以實現對所有項目的關鍵成果管控；如果并聯開發項目較多，集團總部一般只管控項目前端的關鍵成果。

2.事中過程監控——構建投資收益過程跟蹤體系

（1）站在項目全局高度，跨職能線考慮項目運營

在項目運營過程中，項目運營的負責人應對項目利潤整體進行管理和監控，項目運營負責人需要站在項目整體高度，跨職能線、全盤考慮和平衡問題。比如，項目進度與成本之間的兩難權衡問題等。

（2）建立定期回顧機制，構建投資收益跟蹤體系

在項目初期設定了項目的成功標尺后，后期就需要針對項目具體推進過程進行投資收益的跟蹤管理。這種機制在于保證項目運營過程會始終圍繞目標值，及早的糾偏和防范可能的風險，最終保證項目在結束時達到初期設定的目標。

構建投資收益跟蹤體系固然形成對目標的追蹤和落地，但其收益跟蹤和回顧卻因為企業管理水平和執行力而有所差異。在收益回顧的觸發方式上，主要有兩種模式：

• 一類是以時間為周期的定期回顧。目前大多數房企按半年或是季度進行回顧，管理相對精細的房企往往可以做到月度回顧；在項目各階段的開始或完成時的階段性回顧，比如標桿企業在項目運營的方案設計和開盤結束后進行階段總結。

• 一類是以事件為觸發的不定期回顧。包括兩種情況，一種是基于項目關鍵節點完成前后的回顧，比如不少企業設置項目運營的里程碑會議，如項目啟動會、項目交底會、項目開盤會、項目入伙會、項目后評估會等；另一種是基于項目特殊事件所觸發的回顧與調整，例如“項目關鍵節點調整、目標成本調整、銷售價格調整”，這些調整都會直接影響項目收益，因此需要同步進行項目成功標尺的回顧及預測，以審視調整合理性。

（3）項目投資收益跟蹤管理的回顧要點

在具體收益跟蹤回顧內容上，房企需要針對成本執行、進度執行、銷售回款、資金計劃執行四大維度進行分析和匯報，這四大維度清晰地將項目投資收益進行各職能線的業務分解，最終綜合形成項目收益的執行結果。四大報告的回顧頻率，可根據企業管理精細度和執行力而定。

對投資收益各大指標的回顧，能夠通過這些實際執行報告與對應項目成功標尺指標進行對比，通過對比的結果發現實際執行的偏差和好壞，并將指標與上月對比、與年度預算對比、與上會指標對比，由此找出問題，解決偏差，最終有效保障企業每一個項目在預定的成功標尺下執行不走偏，過程少波動，讓每個項目都成為合格的項目。

“三版”指標值的對比：當前值與項目啟動會設定的目標值對比（反映與最初目標的偏差）；當前值與上月值的對比（反映變化趨勢）；當前值與年初時的目標值對比（反映與年度預算的差距）。

如果偏差超過集團設定的目標值，則需上報集團審批，向集團說明原因及有效的改進措施。

改進措施的常見方法有：調整項目節點計劃或并行安排工期；調整目標成本或項目售價等。

在實際執行中，某些標桿企業在調整集團關鍵節點、項目月度報告時，強制性要求項目負責人必須回顧項目成功標尺，這無疑是對項目成功標尺執行落實的保障。

來源：明源地產研究院《房地產項目運營最佳實踐》書籍編選。

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