“全渠道協同能力是商業銀行競爭成敗的重要因素，會直接影響客戶體驗水平以及金融服務供給效率。”
在近日由中國金融認證中心（CFCA）、數字金融聯合宣傳年主辦的“轉型加速2022”——CFCA數字生態大會上，中國農業銀行網絡金融部副總經理羅愛華指出。
近年來，隨著《“十四五”數字經濟發展規劃》、《金融科技發展規劃（2022-2025年）》、《關于銀行業保險業數字化轉型的指導意見》等綱領性文件陸續發布，數字化轉型已成為銀行等金融機構的“必答題”。
在零售業務方面，隨著互聯網紅利逐漸見頂，傳統商業銀行也開始思考如何發揮原有的線下資源稟賦，以科技手段驅動零售業務轉型。然而，與基于數字化技術建立的互聯網平臺不同，傳統商業銀行“大象轉身”，在數字化轉型層面存在一定短板。
“銀行在數字化運營建設的過程中逐步認知到在獲客來源、目標受眾、業務模式、客戶心智、運營場景等與互聯網企業存在著行業差異性，需要在之后發展道路中探索出符合銀行自身的數字化運營特點。”神策數據銀行事業部總經理徐美玲表示。
在此背景下，如何通過全渠道協同經營，為客戶提供一致性的金融服務與體驗，成為傳統商業銀行在數字化運營方面普遍面臨的難題。從多位商業銀行零售業務的實踐來看，傳統商業銀行面對的問題集中在戰略規劃、組織流程建設、數據治理等方面。
在農業銀行數字化運營的探索中，羅愛華發現，目前商業銀行全渠道協同共面臨五大問題：一是全渠道協同戰略待明晰，未進行全渠道統籌規劃，或者仍在摸索有效的協同方向；二是全渠道產品設計待規范，全渠道體驗設計規范未形成，也亟需標準化工具方法評估產品最優部署渠道；三是全渠道客戶旅程待貫通，缺少客戶渠道偏好的預測推薦及有效引導；四是跨渠道數據系統待打通，產品系統豎井，各渠道數據標準不統一；五是全渠道管理機制待完善，包括職責分工、人才培訓、績效考核部門化管理。
同樣，華夏銀行個人業務部、財富管理與私人銀行部總經理高波也在發言時提到，銀行零售數字化轉型過程中存在六大痛點：一是部門割裂導致渠道分離，使得客戶難以獲得全渠道、全旅程一致性的服務體驗，銀行不同部門間的營銷不能形成合力；二是業務與技術尚未建立起融合與快速迭代的敏捷機制；三是前中后臺尚未建立起高效協同的資源保障機制；四是跨條線數據未能有效融合打通，導致無法高效開展協同營銷；五是數字化客群經營難以有效推進，客戶體驗不佳。
而對于中小銀行而言，受到地域、規模的限制，數字化能力建設壓力更大。
貴陽銀行零售金融管理部副總經理張曉琴坦言，在零售金融體系建設實踐中，作為一家西部中小銀行，全國性商業銀行普遍數字化程度較高，對于西部地區數字化程度較高的企業具有更強的吸引力與服務能力，帶來較大競爭壓力；同時，中小銀行面臨維持存款規模和提升增速的挑戰，數字化能力較弱，吸儲能力較低；此外，西部經濟發展水平相對滯后，區域內商業銀行數字化外部環境欠缺。
如何推動商業銀行全渠道協同運營？多家商業銀行給出的答案是“以客戶為中心”，圍繞這一核心問題進行組織機制改造、數據治理、產品迭代，將數字轉型推動業務轉型，以業務轉型推動價值創造。
“以客戶為中心，以客戶體驗為導向，創新獲客、活客、留客方式，持續提營銷效率，實現價值創造最大化。”羅愛華指出，全渠道協同目標愿景的核心，就是通過整合內外部渠道資源，為客戶提供最愉悅的體驗感知，為銀行實現最有效的產品運營，最終達到商業銀行與客戶間的全鏈路、全場景、全渠道的有效交互。
作為銀行直接觸達客戶的“窗口”，以手機銀行APP為代表的移動端服務矩陣建設多次被提及。
廣發銀行研發中心總經理李懷根表示，可以從APP入手，建立用戶研究團隊和機制，由點及面，用數據洞察，他指出，“場景第一、數據第二、算法第三”，幾乎所有決策都是通過“數據 算法”計算出來的，最終需要把業務問題轉換成可數據分析問題和可計算問題。
招聯金融首席研究員、復旦大學金融研究院兼職研究員董希淼特別提到，要以手機銀行作為數字化轉型和客戶服務的“核武器”，持續地開發、整合、升級手機銀行APP，集中力量建好線上場景平臺，不斷延伸和拓寬獲客活客渠道。
面對銀行缺乏“衣食住行游購”等生態場景的問題，高波指出，未來的獲客引流一定不是在網點，而是在平臺、生態和場景。商業銀行應加快“破圈，跨界”，打造自己的“網點 APP 生態”場景。
“銀行應該以客戶為中心，打破部門界限與條塊分割，構建‘全面、智能、立體’的全渠道服務閉環，建立起‘手機銀行、微信銀行、企業微信、客戶經理APP、云工作室’等移動端服務矩陣，實現‘產品在線、服務在線、營銷在線’， 為客戶搭建融合全渠道、貫穿全旅程一致性服務體驗。”高波對打通全渠道服務閉環提出了她的愿景。
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