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1、項目決策階段開發(fā)商的項目市場定位及決策機制不完善，是影響項目管理有效實施的根本。

前期對市場研究不充分，決策緩慢。由于沒有詳細、“可行”的項目可行性研究報告，使得項目的規(guī)劃設計遲遲不能如期進行，即使勉強進行了多方案的規(guī)劃概念設計，也會因為市場研究不充分，心中無底，評判“標準”不明確，猶豫不決，致使項目決策慢、效率低。決策高層“猶豫”了一段時間后，一定會匆忙決策，這樣的決策確定的項目產(chǎn)品肯定不科學、不系統(tǒng)、不全面，也不完全可行。

決策機制不完善。決策階段的匆忙、猶豫及其引起的問題一定會在以后的項目建設、銷售、交付及使用過程中反映出來，可以說由此造成的房地產(chǎn)項目管理難度是“胎”里帶的。

項目決策階段的問題在項目實施過程中會造成房地產(chǎn)項目管理的諸多困難。決策階段工作效率低下，導致項目實施喪失機遇，效益損失。時間就是金錢，效率就是效益，要算大帳，提高工作效率。

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2、施工圖設計文件供應遲慢，變更多。

因市場研究階段進行得不細致、不規(guī)范，項目投資決策階段的問題拖到了項目實施決策階段來解決，本應屬設計師的工作受到了開發(fā)商的過多干預和限制，在房地產(chǎn)項目管理方面的表現(xiàn)就是施工圖技術文件慢、建設過程中變更多。

開發(fā)商的高層領導往往認為在設計階段一定要嚴格“把關”，然而因為沒有詳細、“可行”的可行性研究報告作為產(chǎn)品評價標準，所以開發(fā)商的某幾個高層領導的“感覺”就成為了規(guī)劃、建筑設計的評判依據(jù)，由此造成了工程建設內(nèi)容經(jīng)常變化，如某小區(qū)的變配電房是后加上去的；分期建設的小區(qū)中垃圾儲運問題至今仍未解決；小區(qū)原先規(guī)劃的地下停車位不足，新增建地下車庫；

開發(fā)商的小區(qū)開發(fā)建設中，景觀設計資源整合不足，景觀設計工作滯后，景觀與整個小區(qū)不協(xié)調(diào)，而且景觀工程實施滯后，失去了景觀美化的意義，經(jīng)常改動，制約了項目的建設，也沒有起到促銷的作用；建筑細部設計及裝修設計滯后。現(xiàn)在的開發(fā)項目中從樣板房到公共部分均需精裝，甚至要向精裝交房過渡。因交付標準不明，建筑細部設計不到位、裝修設計滯后，往往后期裝修倉促上陣；許多工程的外立面裝飾及窗型等遲遲不能確定等。

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3、工程施工承包合同不嚴密，項目收尾階段交叉施工作業(yè)時，發(fā)包工程內(nèi)容及接口界定不清，沒有從根本上采取措施 重視工程收尾階段工作，導致總、分包單位各種矛盾突出，項目管理難度大。

　 目前的工程管理中，尤其在高層建筑及大型小區(qū)的開發(fā)建設實施過程的后期，甲方分包工程的施工單位與單位工程總承包施工單位以及甲方分包工程施工單位之間的配合和接口問題上，矛盾越來越突出，成為房地產(chǎn)項目管理的難點之一。

因工程招標時要求不完善，簽訂的工程施工合同不嚴密，尤其是關于工程配合、交接口、及半成品保護方面的合同內(nèi)容約定不詳細，合作意識“較差”的施工單位對甲方分包工程配合問題“過于認真”、“斤斤計較”，使工程項目管理困難重重，總是在腳手架、垂直運輸、臨時水電使用及費用分攤、材料堆放、垃圾清運、安全文明施工管理、交接驗收、成品保護、工程資料銜接和整合管理、配合費用等工程接口、配合方面糾纏不清，也是造成工期拖延的重要因素。

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總承包施工單位對甲方分包的項目不承擔“總承包”責任，甲方分包工程的施工單位有了需溝通、協(xié)調(diào)的問題也往往直接找甲方，監(jiān)理方在這方面也無能為力，監(jiān)理方此時最多是甲方的助手，倒是甲方成了真正的“總承包”單位，甲方的現(xiàn)場項目管理人員成了工程現(xiàn)場的“總協(xié)調(diào)”，難怪甲方現(xiàn)場工程管理人員說工程到了收尾階段其有80%以上的工作精力和工作量都花費在了“協(xié)調(diào)”工作上。出現(xiàn)了工程質量和拖延工期問題后相互扯皮，向甲方推諉責任，責任不好界定，如此甲方分包工程還有違反建筑法及工程質量、安全管理條例等法規(guī)之嫌疑。

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4、供方資源的整合工作不足，與供方平等、誠信合作雙贏意識差，影響房地產(chǎn)項目管理。

開發(fā)商是社會資源的組織者、整合者和調(diào)動者。對于房地產(chǎn)項目管理者來說，工程勘察設計工作是由勘察設計單位完成的，工程實物是由若干施工單位建設出來的，而且現(xiàn)場工程“四控”工作委托由監(jiān)理單位實施，工程建設所用建筑設備、材料由設備、材料供應商提供，在工程建設實施階段開發(fā)商與參與項目建設的勘察、設計、施工、監(jiān)理及材料設備供應商之間均是需方和供方的合同、合作關系，即甲方與乙方或發(fā)包方與承包方之間的關系，故供方資源的整合和組織以及通過合同事先約定其間接口關系就成為工程項目管理的關鍵所在，也是房地產(chǎn)項目管理“預控”和事先管理的主要內(nèi)容。

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有的開發(fā)商片面地認為自己既然是買方，就要高人一等，想什么時候需要，就會有合適的甚至優(yōu)秀的承包方就會蜂擁而至，對待供方提出超出其承受能力的不合理、不平等要求，過度擠壓承包方的贏利空間，過度使用“主動權”；有的開發(fā)商對待承包商有意“找茬”，拖延支付工程款或材料供應，或經(jīng)協(xié)商后不及時履行乙方讓步后的甲方義務，“主動”違約，忽略了供方的價值和伙伴作用，影響項目的正常進展。

其實，開發(fā)商要把承包方看成是通過項目實施實現(xiàn)雙贏的、平等的、誠信的合作伙伴，平時就要注意收集、整合各種與房地產(chǎn)工程項目建設相關的各種社會資源，建立、充實不同內(nèi)容的供方資源庫，以便在工程項目建設需要時有備無患。例如有的開發(fā)商因整合的工程承包商(尤其是裝飾、景觀等分包工程的承包商)、監(jiān)理方等社會資源較少，使得工程經(jīng)常為選擇最佳合作方卡殼、猶豫、等待，對個別工程內(nèi)容只知道是公司領導“推薦”的某個施工單位，在工程項目管理人員的眼中成了難以合作、管理的“領導指定”的施工單位。

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5、甲方供料不當影響房地產(chǎn)項目管理

甲方供料的質量問題及供應滯后，給施工方工程質量問題、工期拖延造成理由，而且會產(chǎn)生承包商索賠，加大工程項目管理和項目成本。故甲方供料的范圍、方式選擇和實施效果不當也會加大開發(fā)商工程項目管理的難度。

　為改進和提高工程建設項目管理質量和效率，提出以下建議：

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1.要重視、加強項目前期投資決策階段的市場詳細可行性研究工作。

　 前期的項目可行性研究是項目的靈魂，而據(jù)此進行的工程項目設計是工程建設的龍頭，只有龍頭中有“魂”，才能使工程項目設計、建設和項目過程管理有章可循。龍頭抬不起來，“龍身”無法行動。沒有圖紙，無法建設；有圖常變，目標落空。要重視項目的前期可研工作；要建立、完善決策支持機構，收集、整合決策支持性資源，必要時要“借腦”；完善決策程序，提高決策水平和效率，使得項目市場定位和產(chǎn)品定位科學化、市場化、系統(tǒng)化。

　2.要重視、加強項目決策實施階段的設計和前期工程項目管理前期準備工作。

整合、招標或委托有資質、有類似業(yè)績、與項目匹配的專業(yè)設計資源，要求設計單位按照已批準的項目可研報告進行方案、初步設計、施工圖設計，并以可研報告的預設要求評價、審核各階段設計文件；此階段尚要依據(jù)項目可研和設計文件編制詳細的項目管理計劃和完善、周密的、包含接口條件在內(nèi)的項目各工程內(nèi)容招標文件。要嚴格控制工程變更，凡涉及建筑功能性等的原則性工程變更，一定要慎重并經(jīng)過必要的決策程序才能進行。

　3.要從開發(fā)商整體運作上真正重視項目（全面、全員、全過程）

收尾階段的房地產(chǎn)項目管理工作。在項目收尾階段可建立一個由開發(fā)商主管工程領導牽頭、整合工程管理、銷售、技術、開發(fā)、材供、物業(yè)管理等內(nèi)部人員組成的工程項目收尾臨時機構，與工程項目管理現(xiàn)場人員分工協(xié)作，共同完成工程收尾階段的項目管理及項目交付、移交工作。

4.要重視供方的資源整合和管理

真正成為項目建設資源的組織者、整合者、使用者；講誠信，把供方視作雙贏的伙伴；建立、實施嚴密的工程及主要材料、設備招投標制度。通過比較、鑒別、洽商、考察、評估等方法建立適合自身需要的各工程內(nèi)容方面的勘察、設計、施工、監(jiān)理等承包商和材料設備供應商資源庫，然后再通過規(guī)范的工程、材料設備招投標工作，選擇中意的供方，與供方建立責權利分明的合作聯(lián)盟。

合作共贏