“S”曲線
查爾斯·漢迪教授有一本著作《第二曲線》，專門講企業的創新發展。這本書的副標題叫做《跨越“S型曲”線的二次增長》，縱觀企業的發展歷程我們會發現，企業都是以“S曲線”的形式演進的。
如圖1所示，混沌大學的課程中經常講到“S曲線”，可以被描述為“一線三點四階段”，“一線”指的是“S曲線”本身，企業的主營業務經常被稱作“第一曲線”，由創新引發的新業務被稱作“第二曲線”；三個關鍵的轉折點分別是破局點、拐點、極限點。
在破局點之前，企業正處于投入期，此時的曲線向下傾斜，代表這個時期的投入大于產出。過了破局點之后，企業進入增長期，企業業績以較高速度增長，在曲線上表現為較大的增長斜率。通過對大量企業的觀察，我們發現沒有一家企業會永遠保持這種不間斷地高速發展，一定會在某個時點迎來發展的拐點，經過拐點之后，企業依舊保持發展態勢，但是增長的速度卻大幅下降，這一時期被稱作轉折期。最后，當企業發展的速度越來越慢，最終到達發展的極限點，自此之后企業進入衰退期。
圖1 企業發展的S曲線
對上圖中的“S型曲線”很多讀者可能都不會感到陌生，因為這個曲線所揭示的似乎不止是企業發展的規律，似乎也是一個人的人生發展規律，甚至好像世間萬物的發展規律也都有“S型曲線”的特征。
然而，這是為什么呢？
范式轉換：新問題的出現是因為老問題解決得太好！
用范式轉換的思路很容易就會發現其中的內在規律，如圖2所示，在投入期，企業尚未形成飛輪效應，也就是還未搭建起增長飛輪或者推動飛輪的時間還不夠久。
當增長飛輪運轉起來，企業的績效會有明顯的快速增長，此時企業發展進入增長期。
老問題解決得太好，并由此引發了新問題，企業進入轉折期，此時企業中的增長飛輪與調節回路同時起作用。
由于調節回路的作用，企業發展速度會越來越慢，這個時候要是想避免進入衰退期就需要快速斬斷調節回路。注意！是斬斷調節回路，而不是推動增強回路。有很多企業因為思維定勢以及管理慣性的緣故，習慣于在遇到問題時繼續推動自己熟悉的增強回路，妄圖像企業初創時那樣用增長來掩蓋一切問題，這樣的操作只會讓調節回路越轉越快。
當調節回路的反向調節效應超過增強回路的正向增長效應時，企業就進入了衰退期。查爾斯·漢迪教授曾說，企業一旦過了極限點想要再次重啟增長，可能性微乎其微。
圖2
在實際企業發展中，“S型曲線”又是如何形成的呢？
向產品要效益VS向管理要效益
我們再來舉一個例子，如圖3所示，在企業管理當中，有人主張向產品要效益，認為只要產品做得好企業自然有好的發展，而發展本身就是解決問題的良藥，甚至有人說過，發展能解決80%的問題；還有人主張向管理要效益，認為不管企業做得多大，發展得多快，魔鬼都藏在細節里，因此管理的規則、條線、流程一定要把好關，否則發展再快的企業也頂不住一天到晚的“跑、冒、滴、漏”。
持有這兩種意見的人可能互相還有點看不上，主張向產品要效益的人是企業中的新銳派，在初創型企業中比較多見。他們銳意進取，只看結果不看過程，過程中如果真的有了點小問題，因為是初創企業，規模小、員工少，骨干員工有可能都是一個大學寢室的同學，所以解決其問題來喝一頓大酒，吃一頓火鍋可能就統一思想了，所有矛盾都迎刃而解，明天繼續開發產品，產品創新帶來更多的收入，收入促進公司規模擴張，然后產生更多資源支持進一步的產品創新，一條完美的增強回路就此形成了。
圖3
然而，產品問題解決的越好，公司規模發展的就越大，老問題解決的太好，新問題也就隨之而來了。如圖4所示，隨著公司規模的增長，再也不是老大一聲令下全員拼命搏殺的那種感覺了。
原來的小公司可以進行扁平化管理，現在公司有了上千人，作為老板的你連人都認不全還談什么扁平化管理呢。這個時候只有分層級、分條線的去管理，以往作為新銳領導人的你最看不上眼的組織架構圖也不得不掛在辦公室了。組織架構復雜度增加了以后，管理難度也隨之增加了，如劉潤老師所說，原來一頓火鍋就能說明白的事兒，現在10頓火鍋也說不明白了，那就需要把你過去最鄙視的會議、文件、培訓、考核、KPI統統搬出來助陣，而所有這一切管理工具都是有成本的，高起的管理成本激活了一條“管理成本—>公司規模”的反向因果鏈。在原來的增強回路旁邊又眼睜睜地看著自己長出來了一條調節回路，制約著公司的進一步發展，估計這個時候你回想起當年那個鄙視向管理要效益的自己，也會覺得這個家伙有點單純。
圖4
那么，作為管理者我們究竟應該向產品要效益還是向管理要效益呢？
這不是個孰好孰壞的問題，這是一個關乎Timing的問題。
圖5顯示了企業發展S曲線的底層邏輯，在投入期企業的首要任務是快速跑通商業模式，迅速搭建出一個邏輯上可行的增長飛輪，產品是這個飛輪的基礎，企業自然要向產品要效益。
到了增長期，企業首要任務是推動飛輪快速轉動，獲得快速增長，這個時候增長本身就是解決一切問題的良藥。不過，優秀的管理者可能已經意識到即將出現的管理問題，并為此提前布局。
到了企業的轉折期，管理問題已經顯現，此時首要任務不是繼續推動增長飛輪而是剪斷調節回路，這個時期的企業只有不斷清除管理中的問題，向管理要效益，才能延長業務增長的“S型曲線”。
到了衰退期，再想重啟第一曲線的增長已經非常困難了，因此企業在轉折期除了要向管理要效益，不斷努力延長第一曲線之外，還應適時考慮孵化企業的第二曲線。
圖5 企業發展S曲線的底層邏輯
飛輪的組合，決定了企業的發展階段。
所以，在企業發展的S曲線里，在破局點之前需要努力把字增長的飛輪建立起來，在拐點之前需要努力推動自己的增長飛輪，一旦過了拐點就需要識別并剪斷拉慢我們成長的調節回路，待到企業過了極限點企業則需要去找尋一個新的增長飛輪。
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