管理在良心企業(yè)中的作用有限但至關(guān)重要：管理者必須創(chuàng)造、維持和強(qiáng)化外部條件，使得團(tuán)隊(duì)成員主要靠內(nèi)在動(dòng)機(jī)所驅(qū)動(dòng)。

作者：[美]約翰·麥基、[美]拉金德拉·西索迪亞

來源：同心動(dòng)力管理V視角（ID：topduty ）

良心企業(yè)的有四個(gè)關(guān)鍵原則：

原則一：用目標(biāo)讓工作變得更有意義；

原則二：為每一位利益相關(guān)者創(chuàng)造價(jià)值；

原則三：聘用愿意為企業(yè)和利益相關(guān)者服務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者；

原則四：保持企業(yè)文化與管理的一致性。

這四者形成了一個(gè)有機(jī)的整體，它們相互聯(lián)系并相互依存。所有的要素都需要相互協(xié)調(diào)并且相互支持。本文我們主要來講原則四，在有良知的文化中，如何采取有良知的管理方式與企業(yè)文化保持一致性。特別需要強(qiáng)調(diào)的是，情感和精神元素是體現(xiàn)有良知的文化的重要組成部分，因此需要一種特殊的管理方式，才能讓這些元素得到充分的表達(dá)和強(qiáng)化。

信任、真實(shí)、透明、關(guān)愛創(chuàng)造了條件，讓人們可以獲得創(chuàng)造性能量、激情和靈感。有良知的管理方式會(huì)努力創(chuàng)造一個(gè)良性循環(huán)，加強(qiáng)組織的實(shí)踐，以最有效的方式集中這些創(chuàng)造性的能量。分權(quán)再加上授權(quán)會(huì)促進(jìn)創(chuàng)新。通過協(xié)作，這些創(chuàng)新能在整個(gè)組織中共享、改進(jìn)和擴(kuò)散，使其效果倍增，幫助企業(yè)成長、發(fā)展和繁榮。

良心企業(yè)很大程度上是自行組織、自我激勵(lì)和自我修復(fù)的組織。發(fā)展程度最高的組織主要都是靠自我管理。當(dāng)然，這不會(huì)自動(dòng)發(fā)生，它需要一種“智能設(shè)計(jì)”，來創(chuàng)建一個(gè)與有良知的組織文化和基本人性相一致的運(yùn)營系統(tǒng)。

有良知的管理方式的四個(gè)要素

在有良知的文化中，傳統(tǒng)的管理方法會(huì)適得其反。

傳統(tǒng)的管理定義包括組織、計(jì)劃、控制和指揮資源的活動(dòng)和職能，以實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。這種方法假定管理者實(shí)施管理，而其他人做實(shí)際工作。傳統(tǒng)的看法是，在這種環(huán)境中的工人需要被控制，需要被管理者的外部激勵(lì)因素所激勵(lì)，也就是廣為人知的胡蘿卜加大棒政策。然而，這種想法已經(jīng)越來越不合時(shí)宜，因?yàn)槟且活惞ぷ髯兊迷絹碓缴倭恕?/span>

丹尼爾·平克在他的經(jīng)典著作《驅(qū)動(dòng)力》一書中指出，大量的研究表明，今天在絕大多數(shù)情況下，更有效的是內(nèi)在動(dòng)機(jī)，也可以大致理解為工作本身的樂趣。

平克為內(nèi)在動(dòng)機(jī)提煉出3個(gè)主要驅(qū)動(dòng)力：

自主（指導(dǎo)我們自己生活的愿望）

專精（在一些重要技能上持續(xù)改進(jìn)的愿望）

目的（為了比我們自己更大的事業(yè)而做事的愿望）

因此，管理在良心企業(yè)中的作用有限但至關(guān)重要：管理者必須創(chuàng)造、維持和強(qiáng)化外部條件，使得團(tuán)隊(duì)成員主要被內(nèi)在動(dòng)機(jī)所驅(qū)動(dòng)。

首先，這意味著要招聘到正確的人，即找到那些個(gè)人的熱情與公司目標(biāo)一致的人。

其次，這意味著把人放到能夠充分發(fā)揮自己長處的合適位置，并給他們很大的自由操控的空間。

最后，這意味著創(chuàng)造機(jī)會(huì)讓人們茁壯成長，同時(shí)幫助組織以有效和高效的方式實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)。

道格拉斯·麥格雷戈（Douglas McGregor）于1960年出版了《企業(yè)的人性面》一書，對管理思想做出了里程碑式的貢獻(xiàn)。

這本書質(zhì)疑了在人員管理方面有效性的隱性和顯性假設(shè)。麥格雷戈把這些假設(shè)歸類為管理中經(jīng)典的X理論和Y理論。X理論代表了“傳統(tǒng)的指導(dǎo)和控制觀點(diǎn)”，而Y理論是關(guān)于“個(gè)人和組織目標(biāo)的整合”。就像Y理論一樣，有良知的管理方式承認(rèn)有意義的工作和個(gè)人幸福之間存在關(guān)聯(lián)。這個(gè)理論建立在過去50年對于人以及工作性質(zhì)認(rèn)知的重大進(jìn)步之上。

這里我們會(huì)集中討論有良知的管理方式的四個(gè)關(guān)鍵要素：分權(quán)、授權(quán)、創(chuàng)新和協(xié)作。

1、要素1：分權(quán)

一個(gè)運(yùn)作順暢、集權(quán)的組織，其中每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都有一個(gè)定義明確的工作，可以將其比作交響樂團(tuán)。個(gè)別演奏者可能出類拔萃，但是再優(yōu)秀也只能嚴(yán)格遵循整體設(shè)計(jì)，這就是交響樂。

但是，在當(dāng)今的商業(yè)世界中，個(gè)人的創(chuàng)造力和創(chuàng)新必須結(jié)合共同的和諧感和有使命感的創(chuàng)造。一個(gè)分權(quán)及被授權(quán)的組織表演的不是交響樂，而是一種即興爵士樂。組織的共同的價(jià)值觀和崇高的目標(biāo)扮演護(hù)欄的角色，確保結(jié)果仍然是優(yōu)美的音樂，沒有雜音。

1.集體智慧無處不在

高效的組織會(huì)使用管理方法來挖掘集體智慧。為了培養(yǎng)更多的創(chuàng)意和創(chuàng)新，他們采用分權(quán)決策的方式。他們認(rèn)識到，除非通過集權(quán)能夠獲得有壓倒性優(yōu)勢的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，最好還是分權(quán)并鼓勵(lì)廣泛的實(shí)驗(yàn)。換句話說，他們認(rèn)為“百花齊放”是公司服務(wù)于利益相關(guān)者的最好方式。

把權(quán)力下放給與顧客互動(dòng)頻繁，并對顧客需求有充分了解的團(tuán)隊(duì)成員，還促進(jìn)了組織在各層次的廣泛試驗(yàn)。

例如，全食超市目前有329家分店，分為12個(gè)不同的地理區(qū)域。每個(gè)門店包括10個(gè)左右的自我管理工作團(tuán)隊(duì)。門店和地區(qū)通過共同的目標(biāo)、核心價(jià)值觀以及全球支持辦公室的某些集中職能與整個(gè)公司聯(lián)系在一起。但是在操作層面上，公司是高度分權(quán)的，允許個(gè)體門店和團(tuán)隊(duì)有很大的自主性去進(jìn)行試驗(yàn)，觀察什么有效、什么無效。由于在整個(gè)組織中進(jìn)行了很多的創(chuàng)業(yè)試驗(yàn)，新的想法不斷涌現(xiàn)。

只要在核心價(jià)值觀和組織的完整性上不做出妥協(xié)，我們相信盡可能地分權(quán)可以培養(yǎng)更多的創(chuàng)新。除非有真正令人信服的證據(jù)表明當(dāng)上級做決策時(shí)組織會(huì)更好，我們遵循的關(guān)鍵原則是盡可能在一線做決策。

換句話說，我們對于分權(quán)有一種強(qiáng)烈的偏見。在全食超市，全球支持辦公室制定全球決策，區(qū)域團(tuán)隊(duì)做出區(qū)域決策，門店做出門店決策，門店內(nèi)的團(tuán)隊(duì)做出適合于團(tuán)隊(duì)的決策，每個(gè)團(tuán)隊(duì)中的團(tuán)隊(duì)成員做出適合他們自己的決策。

2.在分權(quán)和集權(quán)中尋求平衡

當(dāng)然，當(dāng)公司分權(quán)有道理的時(shí)候，必須克服權(quán)力下放的偏見，但必須注意，這種做法不會(huì)損害個(gè)人的自主意識，反而對維持組織的高水平內(nèi)在激勵(lì)至關(guān)重要。

例如，在全食超市，在地區(qū)層面做自有品牌產(chǎn)品沒什么意義，這部分業(yè)務(wù)是總部集中控制的。這使我們能夠利用采購規(guī)模經(jīng)濟(jì)，為客戶提供更具吸引力而且負(fù)擔(dān)得起的自有品牌產(chǎn)品。區(qū)域和門店可以自由嘗試經(jīng)營新的品牌產(chǎn)品，他們也一直這么做。尤其是由于他們對本地食品的支持，使得本地渠道不斷冒出新的和創(chuàng)新的產(chǎn)品，最成功的那些產(chǎn)品最終會(huì)在整個(gè)公司推廣開來。

權(quán)力下放存在兩個(gè)潛在問題：

一個(gè)是我們有時(shí)會(huì)浪費(fèi)時(shí)間去想已經(jīng)眾所周知，只不過還未納入組織文化的想法；

另一個(gè)是許多試驗(yàn)都不會(huì)成功，當(dāng)允許進(jìn)行大量的試驗(yàn)時(shí)，必然會(huì)有許多失敗。

因此，分權(quán)的公司必須容忍系統(tǒng)中固有的一定程度的“浪費(fèi)”或低效。

在工程師和官僚的頭腦中，他們總是認(rèn)為做任何事情都有一個(gè)最好的方法，如果有潛在的問題，會(huì)令人沮喪而且不可接受。但是，在一個(gè)健康的組織體系中，這些問題只是暫時(shí)的，因?yàn)榱夹慕M織很快就會(huì)吸取教訓(xùn)并停止做無用功。最終，成功會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過失敗，而且能夠持續(xù)不斷地創(chuàng)新并產(chǎn)生結(jié)果。

分權(quán)有時(shí)會(huì)導(dǎo)致對公司整體關(guān)注的缺失，存在僅從局部考慮問題的傾向。戈?duì)柟镜氖紫瘓?zhí)行官泰瑞·凱莉已經(jīng)找到克服這些挑戰(zhàn)的方式：

“在戈?duì)柟荆覀冇泻軓?qiáng)大的事業(yè)部，”凱莉說，“醫(yī)療、面料……他們都在自己的小世界里——如果你不注意的話，他們只會(huì)關(guān)心自己的事業(yè)、生意和團(tuán)隊(duì)，所以你得把這些制衡機(jī)制做到位，迫使事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)者也肩負(fù)公司的責(zé)任，從公司角度進(jìn)行決策。”

2、要素2：授權(quán)

沒有授權(quán)的分權(quán)是浪費(fèi)時(shí)間。

授權(quán)意味著給人們權(quán)力去決定影響他們工作的方式。沒有授權(quán)，就不會(huì)有創(chuàng)新或創(chuàng)意，人們只會(huì)循規(guī)蹈矩或者只是例行公事。把權(quán)力下放，賦予人們自由選擇自己的最佳判斷以及試驗(yàn)新的想法，這一點(diǎn)至關(guān)重要。

良心企業(yè)中的每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都是整個(gè)企業(yè)的縮影，被授權(quán)為企業(yè)的整體利益行事。企業(yè)相信自己的團(tuán)隊(duì)成員會(huì)用明智和周到的行動(dòng)，為企業(yè)的首要目標(biāo)和利益相關(guān)者服務(wù)。

正如星巴克前北美區(qū)總裁霍華德·畢哈所說：“掃地的人應(yīng)該選擇掃帚。我們需要擺脫真實(shí)的和想象中的規(guī)則束縛，鼓勵(lì)獨(dú)立思考。”尤其是在服務(wù)業(yè)中，授權(quán)人們?nèi)プ鰸M足顧客需求的工作至關(guān)重要。當(dāng)公司讓規(guī)則妨礙顧客的時(shí)候，是非常可怕的。但是對此漠不關(guān)心的團(tuán)隊(duì)成員很容易用這些規(guī)則作為擋箭牌。

授權(quán)會(huì)鼓勵(lì)創(chuàng)意和創(chuàng)新，加速組織的發(fā)展。完全授權(quán)的組織具有巨大的競爭優(yōu)勢，因?yàn)樗鼈兡軌驈膱F(tuán)隊(duì)成員身上挖掘出能量和敬業(yè)之源，這些是競爭對手無法做到的。

許多組織都會(huì)談?wù)撌跈?quán)，但是因?yàn)楹ε率タ刂疲蠖鄶?shù)人害怕授權(quán)，都想隨時(shí)保持控制。指揮和控制會(huì)產(chǎn)生順從的員工，但很少釋放激情或者創(chuàng)造力，以實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。

1.責(zé)任感

沒有責(zé)任感的授權(quán)會(huì)導(dǎo)致承諾破碎、顧客滿意度降低以及業(yè)績下滑。比爾·喬治在成為美敦力首席執(zhí)行官后發(fā)現(xiàn)了這一點(diǎn)，他說：

我把文化看成兩件事：價(jià)值觀加規(guī)范。

當(dāng)我加入公司時(shí)，美敦力有一個(gè)非常好的以價(jià)值觀為中心的文化，但沒有追求業(yè)績的文化。截止日期經(jīng)常被錯(cuò)過，本該用兩年時(shí)間的研發(fā)項(xiàng)目卻用了四年。員工不去履行自己的承諾，并且總是為此自圓其說。大家沒有責(zé)任和擔(dān)當(dāng)?shù)囊庾R。這不健康，或者說不可持續(xù)。

我們必須制定一些更具挑戰(zhàn)性的規(guī)范性標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)對大家來說是很難對付的。我談到了對授權(quán)的問責(zé)。除此之外沒有別的方法。如果我們不能交出成績，每天都有人奄奄一息。

當(dāng)我們要讓人們承擔(dān)責(zé)任，就有一些人不得不離開，也有些人因?yàn)楦簧媳唤导墶Ｎ覀冋f作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)一起工作，但是我們都必須把自己真正投入到那個(gè)團(tuán)隊(duì)里。

我會(huì)告訴員工：“我穿上白大褂是來看流程的，你呢？”他們會(huì)說：“哦，我沒有時(shí)間做那件事。”我說：“嗯，你最好找時(shí)間來做這個(gè)事情。你不應(yīng)該因?yàn)闆]有時(shí)間而不做這件事。這是一個(gè)工作。每個(gè)人都必須參與。”

這就是建立文化的方式。

2.命運(yùn)與共

在全食超市，我們強(qiáng)調(diào)命運(yùn)與共的重要性。這意味著公司做得越好，顧客的感覺就會(huì)越好，團(tuán)隊(duì)成員的表現(xiàn)就越好，投資者也就越好。

在許多公司里，有些團(tuán)隊(duì)成員會(huì)養(yǎng)成一種理所當(dāng)然的權(quán)利心態(tài)，他們只希望在全盛時(shí)期獲益，但希望免受困難時(shí)期的影響。在良心企業(yè)，情況并非如此。

有一個(gè)很好的例子是一家23歲的澳大利亞公司——無畏旅行公司（Intrepid Travel），這個(gè)公司每年為90個(gè)國家的10萬名游客提供“真實(shí)生活體驗(yàn)”服務(wù)。無畏旅行公司為那些有“天真好奇心”的普通人提供冒險(xiǎn)旅行。

創(chuàng)始人杰夫·曼徹斯特（Geoff Manchester）和達(dá)雷爾·韋德（Darrel Wade）說：“在這些不確定的日子里，我們走出去探索美好的世界變得更加重要。正是通過旅行，我們打破了偏見，建立了理解，創(chuàng)造了一個(gè)更美好的充滿愛的世界。”與一般的行業(yè)慣例不同，無畏旅行公司保證每個(gè)行程都能成行，即使只有一個(gè)旅行者。公司許多成員都是以前的顧客。

旅游行業(yè)對于外部沖擊的抵抗力很脆弱，無畏旅行公司也不例外，“9·11”恐怖襲擊，緊接著是禽流感、“非典”、巴厘的恐怖爆炸事件以及2008年全球金融危機(jī)，對公司的影響很大。

無畏旅行公司熬過了這些低迷時(shí)期，并且幸存下來。這增強(qiáng)了公司的韌性，創(chuàng)造了一種強(qiáng)有力的凝聚力文化，使所有利益相關(guān)者感受到命運(yùn)與共。例如，在“非典”危機(jī)期間，70%的員工自愿減薪10%。

在2008年，無畏旅行公司經(jīng)歷了全球金融危機(jī)，失去了占其業(yè)務(wù)15%的合同。為了生存，公司不得不降低管理費(fèi)用。這次自愿減薪還不夠，公司別無選擇，只能讓9個(gè)人離開公司。

公司以有良知的方式處理這件事，給了他們6個(gè)星期的通知期并協(xié)助他們找工作，并且在那個(gè)階段為9個(gè)人中的7個(gè)人找到了新的工作。4個(gè)月后，當(dāng)業(yè)務(wù)恢復(fù)時(shí)，離開的人中有兩位被邀請回到公司擔(dān)任不同的職位，那些自愿減薪的員工的薪水后來也補(bǔ)發(fā)了，并且還算上了利息。

3、要素3：創(chuàng)新

企業(yè)最大的、長期的、可持續(xù)的競爭優(yōu)勢是能夠有更強(qiáng)的創(chuàng)新能力，比競爭對手的效率更高，或者為顧客創(chuàng)造更大價(jià)值。公司做的每一件事都可以被研究和復(fù)制。但是不斷創(chuàng)新并且在公司系統(tǒng)中迅速擴(kuò)散這些創(chuàng)新的組織會(huì)有顯著的長期競爭優(yōu)勢。在競爭對手在某個(gè)領(lǐng)域趕上來之前，這樣的企業(yè)又在其他的領(lǐng)域繼續(xù)奠定了領(lǐng)先優(yōu)勢。

全食超市最大的競爭優(yōu)勢是，在一個(gè)并不特別創(chuàng)新的行業(yè)里，是一個(gè)充滿創(chuàng)新和創(chuàng)造性的公司。全食超市不斷努力提高生產(chǎn)力和效率，過去30年以來，我們的競爭戰(zhàn)略是通過創(chuàng)新來區(qū)別于競爭對手。

在大多數(shù)公司，創(chuàng)新的責(zé)任和機(jī)會(huì)集中在少數(shù)指定創(chuàng)新者身上，比如研發(fā)團(tuán)隊(duì)，其他人被認(rèn)為只要執(zhí)行命令就行了。

任何一個(gè)依賴頂尖天才和外部顧問的組織，不管他們有多優(yōu)秀，與那些充分利用公司所有智力資本并將知識去中心化的公司相比，都會(huì)處于競爭劣勢。能夠發(fā)掘所有人的創(chuàng)造性的組織將在21世紀(jì)占據(jù)主導(dǎo)地位。

想象一下，如果公司里的每一個(gè)人都能夠成為創(chuàng)造者和創(chuàng)新者，會(huì)產(chǎn)生什么樣的影響？團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該被賦能、被授權(quán)并去接受挑戰(zhàn)，以釋放他們創(chuàng)業(yè)般的能量，激發(fā)他們的創(chuàng)造力，讓他們幫助改善團(tuán)隊(duì)、門店和整個(gè)公司。這就是全食超市的秘密，一言以蔽之：我們已經(jīng)找到一種方法，通過給團(tuán)隊(duì)成員授權(quán)，創(chuàng)造出一個(gè)基于愛和關(guān)懷并充滿樂趣的工作場所，在那里，人們不會(huì)感到害怕，彼此的協(xié)作是常態(tài)。這會(huì)釋放出更多的創(chuàng)意和創(chuàng)新，使公司得到改善并且迅速發(fā)展。

良心企業(yè)會(huì)在創(chuàng)業(yè)精神與穩(wěn)定和控制精神（我稱之為“科層管理制度”）之間找到動(dòng)態(tài)的平衡。隨著公司的成功和壯大，每一家公司都必須建立一定的科層管理制度，為組織帶來必要的控制、秩序和穩(wěn)定性。問題是科層管理制度往往會(huì)削弱公司的創(chuàng)業(yè)精神。官僚做派的人，不管是為政府還是為公司工作，都很少會(huì)有創(chuàng)新。他們往往會(huì)創(chuàng)建僵硬的制度和規(guī)則，其實(shí)這是在扼殺創(chuàng)意和創(chuàng)新。

全食超市即使已經(jīng)成長為一個(gè)擁有超過110億美元銷售額和6.7萬名團(tuán)隊(duì)成員的大公司，我們還是一直努力保持我們的創(chuàng)業(yè)精神。我們一直在努力確保科層管理制度不會(huì)壓倒定義公司的創(chuàng)業(yè)精神。為此，我們已經(jīng)制定了幾種策略。例如，我們的文化認(rèn)可、慶祝和獎(jiǎng)勵(lì)體現(xiàn)創(chuàng)業(yè)精神的行為。我們鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)家，認(rèn)可他們，為他們提供機(jī)會(huì)去實(shí)現(xiàn)他們的想法，獎(jiǎng)勵(lì)他們的成功，并且永遠(yuǎn)不會(huì)因?yàn)樗麄兊氖《鴳土P他們。

4、要素4：協(xié)作

如果方法得當(dāng)，權(quán)力下放和授權(quán)通常會(huì)帶來大量的創(chuàng)新和創(chuàng)造力。但是，沒有協(xié)作的創(chuàng)新帶來的價(jià)值有限。協(xié)作文化能使成功的想法和創(chuàng)新在整個(gè)組織中迅速得到共享和推廣。幾乎每家公司都有很多優(yōu)秀的東西，但是通常只留在那些孤立的口袋里。

協(xié)作文化也是一種不斷學(xué)習(xí)和改進(jìn)的文化。最好的想法不會(huì)爛在藤上，它們會(huì)在整個(gè)組織中被認(rèn)可、研究、模仿、擴(kuò)散和增強(qiáng)。

全食超市門店的品酒室和酒吧的迅速擴(kuò)散就是一個(gè)很好的例子。

雖然一些門店在自己的各種熟食區(qū)銷售啤酒和葡萄酒，但沒有為出售啤酒和葡萄酒開辟專門的空間。

起初，在超市里開個(gè)酒吧似乎不是一個(gè)非常好的主意，人們往往認(rèn)為酒吧是餐館的一部分，或者是當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)中的一個(gè)獨(dú)立場所。

然而，2010年在位于加利福尼亞北部地區(qū)圣羅莎的一家全食門店準(zhǔn)備嘗試開一間酒吧。他們把酒吧設(shè)在啤酒和葡萄酒部的中間，并建立了一個(gè)部分封閉的區(qū)域，稱為“品酒室”。

酒吧提供16種現(xiàn)釀啤酒，以及門店出售的任何啤酒或葡萄酒。顧客非常喜歡。

這個(gè)新的門店從開業(yè)那天就獲得了巨大的成功，銷售非常強(qiáng)勁，利潤也很高。

事實(shí)證明，顧客將全食超市視為他們喜歡在外面閑逛的“第三空間”，如他們看待星巴克一樣，前兩個(gè)空間是家庭和辦公室。

一個(gè)酒吧加強(qiáng)了全食門店的第三空間的感覺，增強(qiáng)了對顧客的吸引力。

這個(gè)成功的創(chuàng)新想法在全食超市被迅速研究、復(fù)制并進(jìn)一步改進(jìn)。

酒吧的照片、計(jì)劃要點(diǎn)和財(cái)務(wù)結(jié)果幾乎在一夜之間就共享到整個(gè)公司。

在短短幾個(gè)月內(nèi)，其他地區(qū)就開設(shè)了自己的品酒室，并對原有的做法進(jìn)行了創(chuàng)新和改進(jìn)。

在不到兩年的時(shí)間里，整個(gè)全食開設(shè)了超過75個(gè)品酒室和不同種類的專用酒吧，而這些做法背后都沒有來自總部的任何指令。

作為學(xué)習(xí)型組織的良心企業(yè)

當(dāng)分權(quán)、授權(quán)、創(chuàng)新、協(xié)作都集成到一個(gè)管理系統(tǒng)，這也利用了規(guī)模優(yōu)勢的機(jī)會(huì)，結(jié)果就是帶來了一個(gè)創(chuàng)新的、靈活的、有愛心和有強(qiáng)大競爭力的企業(yè)。

分權(quán)結(jié)合授權(quán)帶來實(shí)驗(yàn)和創(chuàng)新，這些屬性再加上協(xié)作，創(chuàng)建了一個(gè)學(xué)習(xí)型組織。當(dāng)這些要素共同發(fā)揮作用時(shí)，個(gè)人和組織都能夠?qū)W習(xí)和成長。持續(xù)的成長不僅僅廣為接受，而且備受期待，并得到大力支持。這是一個(gè)關(guān)于個(gè)人幸福和事業(yè)成功的強(qiáng)大公式。

埃里克·霍弗（Eric Hoffer）的名句強(qiáng)調(diào)了不斷的成長與學(xué)習(xí)的重要性：“在變革的時(shí)代，保持學(xué)習(xí)的人會(huì)坐擁這個(gè)世界，而有學(xué)問的人發(fā)現(xiàn)自己裝扮得很漂亮，但是他們所面對的是不再存在的世界。”

一個(gè)良心企業(yè)有一種自組織的、有生命的系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)能夠?qū)W習(xí)、成長、進(jìn)化、自行組織，甚至自我實(shí)現(xiàn)。如果在工作場所的權(quán)力下放、授權(quán)、協(xié)作、關(guān)愛和照顧到了一個(gè)合適程度，將能使組織更快地適應(yīng)變化、推動(dòng)創(chuàng)新并快速發(fā)展，同時(shí)獲得強(qiáng)大的、可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

開創(chuàng)性的管理思想家加里·哈默爾描述了當(dāng)今世界對管理的新要求：

“不要問員工如何更好地為他們所屬的組織服務(wù)，而要問‘我們?nèi)绾谓⒁粋€(gè)值得員工把自己的非凡才能帶來的組織’，坦率地說，當(dāng)今任何一位管理者最重要的任務(wù)是創(chuàng)造一個(gè)能激發(fā)非凡貢獻(xiàn)的工作環(huán)境，并且能夠與員工奔涌的激情、想象力和主動(dòng)性相得益彰。”

有良知的管理者會(huì)行使最少的控制權(quán)。他們的作用不是控制其他人，而是創(chuàng)造更多自我管理的條件。