6.1項目整體管理概述

項目整體管理包括以下6個過程：

（1）制定項目章程。編寫一份正式文件的過程，這份文件就是項目章程。通過發布項目章程，正式地批準項目并授權項目經理在項目活動中使用組織資源。

（2）制定項目管理計劃。定義、準備和協調所有子計劃，并把它們整合為一份綜合項目管理計劃的過程。項目管理計劃包括經過整合的項目基準和子計劃。

（3）指導與管理項目工作。為實現項目目標而領導和執行項目管理計劃中所確定的工作，并實施已批準變更的過程。

（4）監控項目工作。跟蹤、審查和報告項目進展，以實現項目管理計劃中確定的績效目標的過程。

（5）實施整體變更控制。審查所有變更請求，批準變更，管理對可交付成果、組織過程資產、項目文件和項目管理計劃的變更，并對變更處理結果進行溝通的過程。

（6）結束項目或階段。完成所有項目管理過程組的所有活動，以正式結束項目或階段的過程。

項目整體管理是項目管理的核心，是為了實現項目各要素之間的相互協調，并在相互矛盾、相互競爭的目標中尋找最佳平衡點。

項目整體管理涉及以下4個方面：

（1）在相互競爭的項目各分目標之間的集成

（2）在具有不同利益的各項目干系人之間的集成

（3）在項目所需要的不同專業工作之間的集成

（4）在項目管理的各過程之間的集成

作為整合者，項目經理必須：

（1）通過與項目干系人主動、全面的溝通，來了解他們對項目的需求。

（2）在相互競爭的眾多干系人之間尋找平衡點。

（3）通過認真、細致的協調工作，來達到各種需求的平衡，實現整合。

6.2項目整體管理實現過程

6.2.1制訂項目章程概述

制定項目章程是編寫一份正式批準項目并授權項目經理在項目活動中使用組織資源的文件的過程。項目章程宣告一個項目的正式啟動、項目經理的任命，并對項目的目標、范圍、主要可交付成果、主要制約因素與主要假設條件等進行總體性描述。

通常由高級管理層簽發項目章程，并分發給與項目有關的所有組織、部門和人員。項目章程用來體現高級管理層對項目的原則性要求，授權項目經理為實施項目而動用組織資源。項目章程是項目經理尋求各主要干系人支持的依據。

項目章程不能太抽象，也不能太具體。另外，項目經理可以參與甚至起草項目章程，但項目章程是由項目以外的實體來發布的，如發起人、項目集或項目管理辦公室職員，或項目組合治理委員會主席或授權代表。項目經理是項目章程的實施者。項目章程所規定的是一些比較大的、原則性的問題，通常不會因項目變更而對項目章程進行修改。當項目目標發生變化，需要對項目章程進行修改時，只有管理層和發起人有權進行變更，項目經理對項目章程的修改不在其權責范圍之內。項目章程遵循“誰簽發，誰有權修改”的原則。

6.2.2制訂項目章程

項目章程的作用

（1）確定項目經理，規定項目經理的權力。

（2）正式確認項目的存在，給項目一個合法的地位。

（3）規定項目的總體目標，包括范圍、時間、成本和質量等。

（4）通過敘述啟動項目的理由，把項目與執行組織的日常經營運作及戰略計劃等聯系起來。

制訂項目章程的輸入

1.項目工作說明書

項目工作說明書是對項目需交付的產品、服務或輸出的敘述性說明。對于內部項目，項目啟動者或發起人根據業務需要及對產品或服務的需求，來提供工作說明書。對于外部項目，工作說明書則由客戶提供，可以是招標文件（如建議邀請書、信息邀請書、投標邀請書）的一部分，或合同的一部分。

項目工作說明書包括以下內容：

①業務需要

②產品范圍描述

③戰略計劃

2.商業論證

3.協議

4.組織過程資產

5.事業環境因素

制訂項目章程的工具和技術

1.專家判斷

2.引導技術：頭腦風暴、沖突處理、問題解決和會議管理

制訂項目章程的輸出：項目章程，主要內容包括：

（1）概括性的項目描述和項目產品描述。

（2）項目目的或批準項目的理由，即為什么要做這個項目。

（3）項目的總體要求，包括項目的總體范圍和總體質量要求。

（4）可測量的項目目標和相關的成功標準。

（5）項目的主要風險，如項目的主要風險類別。

（6）總體里程碑進度計劃。

（7）總體預算

（8）項目的審批要求，即在項目的規劃、執行、監控和收尾過程中，應該由誰來做出哪種批準。

（9）委派的項目經理及其職責和職權。

（10）發起人或其他批準項目章程的人員的姓名和職權。

6.3制訂項目管理計劃

制訂項目管理計劃是一個收集其他規劃過程的結果，并匯成一份綜合的、經批準的、現實可行的、正式的項目計劃文件的過程。項目管理計劃可能不只是要得到管理層的批準，可能還需要得到其他主要項目干系人的批準。項目管理計劃必須是自下而上制訂出來的。項目團隊成員要對與自己密切相關的部分制訂相應計劃，并逐層向上報告和匯總，最后由項目經理進行綜合，形成綜合性的、整體的項目管理計劃。

在制訂項目管理計劃的過程中，項目經理和項目團隊成員也要充分聽取其他主要項目干系人的意見，以便把干系人的需求盡可能地反映在項目管理計劃中，以避免干系人對項目的執行結果產生分歧。

在項目執行開始之前，要制訂出盡可能完整的項目管理計劃。但是項目管理計劃也需要在項目生命周期的后續階段中不斷審閱、細化、完善和更新。

項目管理強調項目的特性和項目計劃的漸進明細，因為:

（1）項目的各種情況是逐漸明朗的，不可能一開始就明晰項目的各種特性、制訂出詳細的項目計劃。

（2）所確定的項目特性和項目計劃必須經主要項目干系人批準才能付諸實施。

項目管理計劃的主要用途有：

（1）指導項目執行、監控和收尾。

（2）為項目績效考核和項目控制提供基準。

（3）記錄制訂項目計劃所依據的假設條件。

（4）記錄制訂項目計劃過程中的有關方案選擇。

（5）促進項目干系人之間的溝通。

（6）規定管理層審查項目的時間、內容和方式。

項目管理計劃制訂的步驟：

（1）各具體知識領域制訂各自的分項計劃。

（2）整體管理知識領域收集各分項計劃，整合成項目管理計劃。

（3）用項目管理計劃指導項目的執行和監控工作，并在執行過程中監控。

（4）對提出的必要的變更請求，報實施整體變更控制過程審批。

（5）根據經批準的變更請求，更新項目管理計劃。

制訂項目管理計劃的輸入

1.項目章程

2.其他規劃過程的輸出

3.組織過程資產

4.事業環境因素

制訂項目管理計劃的工程與技術

1.專家判斷

2.引導技術

制訂項目管理計劃的輸出：項目管理計劃，合并與整合了其他各規劃過程所產生 的所有子管理計劃和基準（范圍基準、進度基準、成本基準等），還包括如下內容：

（1）所使用的項目管理過程。

（2）每個特定項目管理過程的實施程度。

（3）完成這些過程的工具和技術的描述。

（4）項目所選用的生命周期及各階段將采用的過程。

（5）如何用選定的過程來管理具體的項目。包括過程之間的依賴與交互關系和基本的輸入和輸出。

（6）如何執行工作來完成項目目標及對項目目標的描述。

（7）如何監督和控制變更，明確如何對變更進行監控。

（8）配置管理計劃，用來明確如何開展配置管理。

（9）對維護項目績效基線的完整性的說明。

（10）與項目干系人進行溝通的要求和技術。

（11）為項目選擇的生命周期模型。

（12）為解決某些遺留問題和未定的決策，對于其內容、嚴重程度和緊迫程度進行的關鍵管理評審。

項目管理計劃可以是概括的或詳細的，可以包括一個或多個輔助計劃（即其他各規劃過程所產生的的所有子管理計劃）。輔助計劃包括：范圍管理計劃、需求管理計劃、進度管理計劃、成本管理計劃、質量管理計劃、過程改進計劃、人力資源管理計劃、溝通管理計劃、風險管理計劃、采購管理計劃、干系人管理計劃等。

在項目工作中，實際上需要兩種計劃，即關于技術工作的計劃和關于管理工作的計劃。

6.4指導與管理項目工作

6.4.1指導與管理項目工作的概述

指導與管理項目工作是為實現項目目標而領導和執行項目管理計劃中所確定的工作，并實施已批準變更的過程。

6.4.2指導與管理項目工作的輸入

1.項目管理計劃

2.批準的變更請求

3.事業環境因素

4.組織過程資產

6.4.3指導與管理項目工作的工具與技術

1.項目管理信息系統

項目管理信息系統作為事業環境因素的一部分，項目管理信息系統提供下列工具：進度計劃工具、工作授權系統、配置管理系統、信息收集與發布系統，或其他基于IT技術的工具。

2.會議

會議通常可分為3類：

（1）交換信息

（2）頭腦風暴、方案評估或方案設計。

（3）制定決策。

3.專家判斷

6.4.4指導與管理項目工作的輸出

1.可交付成果

2.工作績效數據

3.變更請求

變更請求可能包括：

（1）糾正措施。為使項目工作績效重新與項目管理計劃一致而進行的有目的的活動。糾正措施是針對實際已經出現的偏差。

（2）預防措施。為確保項目工作的未來績效符合項目管理計劃而進行的有目的的活動。預防措施是針對將來可能出現的偏差。

（3）缺陷補救。為了修正不一致的產品或產品組件而進行的有目的的活動。缺陷補救措施只針對項目質量問題。

（4）更新。對正式受控的項目文件或計劃等進行的變更，以反映修改或增加的意見或內容。

4.項目管理計劃更新

5.項目文件更新

6.4.5監控項目工作

監控項目工作是跟蹤、審查和報告項目進展，以實現項目管理計劃中確定的績效目標的過程。項目的監控工作貫穿于項目工作的始終，即不僅要對項目執行進行監控，而且要對項目的啟動、規劃和收尾進行監控。

監控項目工作的輸入

1.項目管理計劃

2.進度預測

3.成本預測

4.確認的變更

5.工作績效信息

6.事業環境因素

7.組織過程資產

監控項目工作的工具與技術

1.分析技術

（1）回歸分析：確定兩種或兩種以上變數間相互依賴的定量關系的一種統計分析方法。

（2）分組方法：通過統計分組的計算和分析，從定性或定量的角度來人事所要分析對象的不同特征，不同性質及相互關系的方法。根據研究的目的和客觀現象的內在特點，按某個標志或幾個標志把被研究的總體劃分為若干個不同性質的組，使組內的差異盡可能小，組間的差異盡可能大。

（3）因果分析

（4）根本原因分析：一項結構化的問題處理法，用以逐步找出問題的根本原因并加以解決，而不是僅僅關注問題的表征。常用工具：因果圖、頭腦風暴法、因果分析（魚骨圖）。

（5）預測方法：假設情景分析、模擬（蒙特卡洛分析）

（6）失效模式與影響分析（FMEA）：一套流程和工具，幫助人們在概念和設計等早期階段，來識別一個產品或過程的可能失效情形，以及一旦發生這種失敗情形時造成的影響。

（7）故障樹分析（FTA）

（8）儲備分析

（9）趨勢分析：又稱趨勢預測法，包括趨勢平均法、指數平滑法、直線趨勢法、非直線趨勢法。

（10）掙值管理

2.項目管理信息系統

3.會議

4.專家判斷

監控項目工作的輸出

1.變更請求

2.工作績效報告

3.項目管理計劃更新

4.項目文件更新

6.5實施整體變更控制

實施整體變更控制是審查所有變更請求，批準或否決變更，管理對可交付成果、組織過程資產、項目文件和項目管理計劃的變更，并對變更處理結果進行溝通的過程。

實施整體變更控制過程貫穿項目始終，并且應用于項目的各個階段。項目經理對此負最終責任。項目的任何干系人都可以提出變更請求。盡管可以口頭提出，但所有變更請求都必須以書面形式記錄，并納入變更管理及配置管理系統中。變更請求應該由變更控制系統和配置控制系統中規定的過程進行處理。

每項記錄在案的變更請求都必須由以為責任人批準或否決，這個責任人通常是項目發起人或項目經理。必要時，應該由變更控制委員會（CCB）來決策是否實施整體變更控制過程。某些特定的變更請求，在CCB批準之后，還可能需要得到客戶或發起人的批準，除非他們本來就是CCB的成員。

整體變更控制可以通過變更控制委員會和變更控制系統來完成，但是，整體變更控制不只是變更控制委員會的事情，也是項目經理和項目團隊的事情。原因如下：

（1）變更控制委員會是由主要項目干系人的代表所組成的一個小組，項目經理可以是其中的成員之一，但通常不是組長。該委員會負責審查變更請求，批準或否決這些變更請求。對于可能影響項目目標的變更，必須經過變更控制委員會的批準才能實施。

（2）變更控制系統是指關于變更管理的一系列正式的書面程序，包括文檔、跟蹤系統和變更的批準層次等。

配置控制重點關注可交付成果及各個過程的技術規范之間的匹配問題，而變更控制則著眼于識別、記錄、批準或否決對項目文件、可交付成果或基準的變更。

整體變更過程包括下列變更活動：

（1）識別可能發生和已經發生的變更。

（2）影響整體變更控制的相關因素，確保只有已批準的變更才能被實施。

（3）評審并批準變更請求。

（4）通過規范化的變更申請流程來管理已批準的變更。

（5）管理基線的完備性，確保只有已批準的變更才能被集成到項目的產品或服務中，并對變更的配置和計劃文檔進行維護。

（6）評審并審批所有書面的糾正措施和預防措施。

（7）根據已批準的變更，控制并更新項目的范圍、成本、預算、進度和質量要求，變更要從整個項目的高度上進行協調。

（8）要記錄變更申請的所有影響。

（9）驗證缺陷修復的正確性。

（10）基于質量報告控制項目質量使其符合標準。

包括在實施整體變更控制過程中的部分配置管理活動如下：

（1）配置識別

（2）配置狀態記錄

（3）配置核實與審計

實施整體變更控制的輸入

1.項目管理計劃

2.工作績效報告

3.變更請求

4.組織過程資產

5.事業環境因素

實施整體變更控制的工具與技術

1.會議

2.變更控制工具

3.專家判斷

實施整體變更控制的輸出

1.批準的變更請求

2.變更日志

3.項目管理計劃更新

4.項目文件更新

6.6結束項目或階段

結束項目或階段是完成并結束所有項目管理過程組的所有活動，以正式結束項目或項目階段的過程。

行政收尾階段主要工作包括：

（1）產品核實。確認全部工作都按項目產品的既定要求完成了。

（2）財務收尾。支付最后的項目款項，完成財務結算。

（3）更新項目記錄。完成最終的項目績效報告和項目團隊成員的業績記錄。

（4）總結經驗教訓，進行項目完工后評價。

（5）進行組織過程資產更新。收集、整理和歸檔各種項目資料。

（6）結束項目干系人在項目上的關系，解散項目團隊。

項目行政收尾產生的結果如下：

（1）對項目產品的正式接受。

（2）完整的項目檔案。

（3）組織過程資產更新（經驗教訓總結）。

（4）資源釋放（包括人力和非人力資源）。

合同收尾是指結束合同工作，進行采購審計，結束當事人之間的合同關系，并將有關資料收集歸檔。

行政收尾與合同收尾既有聯系又有區別。聯系在于：都需要進行產品核實，都需要總結經驗教訓，對相關資料進行整理和歸檔，更新組織過程資產。區別在于：

（1）行政收尾是針對項目和項目各階段的，不僅整個項目要進行一次行政收尾，而且每個項目階段結束時都要進行相應的行政收尾；而合同收尾是針對合同的，每一個合同需要而且只需要進行一次合同收尾。

（2）從整個項目說，合同收尾發生在行政收尾之前；如果是以合同形式進行的項目，在收尾階段，先要進行采購審計和合同收尾，然后進行行政收尾。

（3）從某一個合同的角度說，合同收尾中又包括行政收尾工作（合同的行政收尾）。

（4）行政收尾要由項目發起人或高級管理層給項目經理簽發項目階段結束或項目整體結束的書面確認，而合同收尾則要由負責采購管理成員（可能是項目經理或其他人）向賣方簽發合同結束的書面確認。

結束項目或階段的輸入

1.項目管理計劃

2.驗收的可交付成果

3.組織過程資產

結束項目或階段的工具與技術

1.專家判斷

2.分析技術

3.會議

結束項目或階段的輸出

1.最終產品、服務或輸出移交

2.組織過程資產更新