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不是所有客戶都是上帝
顧客上帝的由來
其實國外沒有“顧客就是上帝”一說。最早在19世紀中葉，英國一家百貨公司提出了"顧客總是對的"（The customer is always right.）這一影響深遠的營銷理念。同時，還將當時零售業所奉行的顧客自慎（caveat emptor），即商品一旦出售概不負責的原則，改為無條件退貨。這一組營銷手段自然大獲成功，被服務業所接納成為一種新的準則，以致成為當今所有行業客戶管理的圭臬。
而在中國，估計是在改革開放之后，市場經濟慢慢起來，然后有了這么一個口號：客戶就是上帝。其實，這不是理念和口號問題，客戶是否是上帝，是由供求關系決定的。如果產品賣不出去，掙不到錢，客戶自然而然就是上帝。
上帝太多了怎么辦
只有一件唯一的商品，供給很少時，你才是客戶的上帝。要賣十件商品，供給不算多時，每個客戶都是你的上帝。當你要賣一萬件商品，業務規模很大，供給完全過剩的時候，就會發現：你的上帝太多了，根本分不清誰是真上帝、誰是假上帝。可能還不清楚標準，但一定認識到一個概念：不是所有客戶都是上帝。
通過銷售規模和利潤率區分客戶
可以通過兩個維度，區分成四個象限，對企業所有的客戶進行分類。橫軸是銷售規模，縱軸是產品利潤，這樣就分出了四類客戶。我個人的腦子里分別用代號標記這四類客戶：上帝、主糧、甜點、礦藏。
02
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上帝跑不了
只有15%的客戶是你的上帝
要感謝人類歷史上一個偉大的社會&經濟學家帕累托。他貢獻了三個經典而又影響深遠的概念：帕累托最優（公平與效率），帕累托法則（二八定律），帕累托指數（基尼系數）。而我們要談的就是二八法則：20％的人口掌握了80％的社會財富。同樣的，20%的客戶貢獻了80%的企業利潤。這里要注意的是，二八定律只能應用于頂端的20%，而非底部的80%長尾部分。
那為什么我說只有15%呢，這是我的個人理解了。隨著財富進一步集中，我個人觀察各個行業的統計數據，在緩慢的往一九的方向變化，所以我提出只把15%的客戶歸類為上帝。這樣也有利于更精準的圈定高凈值客戶。
給予上帝客戶超出期望的待遇
既然上帝客戶貢獻率這么高這么重要，那如何鎖定這部分客戶呢？很多意識到重要性的企業，都是花大力氣來維護這部分客戶。比如在航空公司，他們對頭等艙客戶、對貴賓客戶的待遇通常都是超規格的。因為提前很久鎖定折扣機票或者幸運的撿到一張尾倉票的客戶，對利潤的貢獻遠遠低于貴賓客戶。所以當空姐蹲在我的右手邊，向我左手邊的金卡客戶祝福生日快樂，或者看到頭等艙客戶在喝鮮榨果汁和紅酒，我的心態也就平和了。
我們需要好好想想了：對于我的上帝客戶服務到位了嗎？超出期望了嗎？如果我是一位上帝級的優質客戶，我又期望得到什么樣的服務或關注呢？當我們想了、做了、做到了，上帝客戶也就跑不了了。
02
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主糧吃不好
主糧是主營業務的核心陣地
主糧客戶的多寡代表了業務規模的大小，他們貢獻了企業營業收入的大部分。生意人通常說薄利多銷，當生意有了規模才能降低成本。沒有主糧客戶貢獻的規模效應，服務上帝客戶的成本是非常高的。還是拿航司來說，如果一趟班機只開頭等艙，肯定是虧本的。當有了絕大部分主糧客戶攤薄了業務成本，才有機會通過沙發和紅酒服務頭等艙客戶賺更多利潤。
所以，主糧客戶需求代表了主營業務的核心陣地。能服務好絕大多數主糧，業務才有規模效應。就像我們的俗語說的，主糧不穩，地動山搖，講的就是這個道理。如果想把生意做大，那就只能錨定主糧客戶需求，不然，注定只能賺點小錢。
對具備特征的部分主糧提價
但光吃主糧，肚子也慌，總得來點油水搭配點肉食。我們在服務主糧客戶的過程中，也要注意洞察客戶需求，其實主糧客戶還是有很大的潛力可挖的。當業務具備規模效應絕大部分主糧客戶都比較滿意的時候，就需要持續進取了：給予具備特征的部分主糧客戶更高價的增值服務。
比如說航司將飛機都改造為全景落地窗飛機（如果安全且成本不高的話），然后就可以對靠窗的經濟倉座位區別提價。當然，這只是舉了一個不恰當的栗子。說的意思是：當業務穩定時，是值得對主要客群進一步細分和增值服務的。
根據客戶的需求減少一些非必要功能
有進取方案就有保守方案，當服務主糧的生意變得不那么賺錢的時候，那就迫不得已對核心業務進行調整。方法也是一致的：主動洞察客戶需求，將一些非必要的功能刪減掉。目的是降低成本，提升利潤。
還是拿航司為例，如果大部分客戶沒有那么在意航餐，那么完全可以不提供或者提供極簡的航餐；也可以考慮降低空姐的顏值配置。對于交通屬性的業務，秀色和餐食也許沒那么重要。當然，這些都建立在兩個條件之上：這些確實是非必要功能，而且能降低很多成本。
這里有一個真實案例，美國有航司一個CEO為了增加每年10萬美金的利潤，要求在所有的航餐中減少一枚橄欖。他認為，大家都是為了坐飛機，沒有人會關注到航餐中少了一枚橄欖。。
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甜點吃不飽
甜點是稀缺的
通常來說甜點客戶是稀缺的，而價值又取決于是否稀缺，甚至與付出的努力毫無關系。這是很矛盾的。不是我不想多吃甜點，而是只有這么一份甜點。
因為甜點客戶是挑剔的，付費意愿很強，但你只能偶爾才滿足她的需求。對于擁有專機的小王來說，只有急著去赴“想你的液”，才會坐某趟班機的頭等艙吧？如果把小王們當作上帝，那會經常餓肚子的。
創造需求：要么不同，要么更好
其實也不是一點辦法都沒有。要么讓你的空姐跟一寧姐姐一樣與眾不同：小王會天天來坐你的飛機。要么讓你的沙發又寬又好：小王除了專機只坐你的飛機。
到了這個時候，要注意了頭等艙一定得要漲價哦。因為稀缺掌握定價權。蘋果手機根據自己的需要自主定價，而雷布斯的小米，經常要看OV華魅的眼色。
滿足需求：增量或者提頻
還有就是滿足新的甜點客戶需求，增加消費量，或者努力增加客戶的消費頻度。但我認為這通常很難，因為既然他是甜點客戶就決定了他的需求一般很難滿足，或他的消費頻次一般很難提升。當然這里說的是方法論，而非資源的取舍和聚焦。苦等下一份甜點，還不如果斷加一碗米飯。
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礦藏挖不完
研究礦藏客群的消費潛力
為什么稱呼第三象限的客群為礦藏呢，因為我認為這部分客群還遠遠沒有被開發好。偶爾來你這里消費，可能是沒有更好的選擇。所以這個客群是值得被研究的，尤其是要先研究消費潛力。因為消費潛力決定了這塊區域值不值得打樁開采。
評估服務成本與接觸成本
在評估消費潛力之后，還需要評估服務成本與接觸成本，這是要探明需求服務的最大邊界。就像一家企業需要決策要不要做社區電商一樣：先要評估下沉客戶的消費潛力，要評估企業資源稟賦做社區電商的服務成本，還需要考慮如何規模化的接觸和拓展這批客戶。
我個人認為，小企業開采礦藏時，努力往甜點方向做多利潤，比努力往主糧方向做大規模會更有利，畢竟利潤是實實在在的。而大企業開采礦藏時，傾向于做大規模優于做多利潤，考慮更多的是市場地位、規模效應、與時間成本。
資源有限善于取舍
通常而言，一般企業資源是有限的。既要超越上帝的期待，又要給主糧增值服務，還要多來幾份甜點，哪來的資源派很多人來挖礦？礦藏是挖不完的，將軍趕路，不追小兔。所以，既要也要還要，在戰術上可以將就，在戰略上其實是行不通的。
對于礦藏，通常是先下一招閑棋冷子，在主力膠著需要轉換時，新開一塊戰場。或者，大龍遇阻時，期待成為勝負手。但，勁酒雖好，可不要貪杯哦！
06
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后續
至此，就是CRM第二講的全部了。我個人習慣以要事第一的原則，從規模和利潤視角區分客戶，這是非常重要的區分方法。而在不同行業或不同類型的企業，規模和利潤這兩個維度的也是有不同優先級的。
后續我會從BD和交付的視角繼續分類客戶，以便從拓展難度和服務成本方面進一步分類客戶。而這一客戶關系管理系列十六篇小文，我準備分成客戶分類、需求洞察、客戶鏈接、終身管理四個部分陸續呈現。附上本章結構圖，你的持續支持，是我堅持的動力！
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