房地產(chǎn)開發(fā)管理中，為確保項目按期完成，提升項目管理的科學(xué)化、規(guī)范化，應(yīng)對房地產(chǎn)項目開發(fā)進行流程化的管理。地產(chǎn)瓣膜簡單聊一聊。
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一一四、流程化的必要性與迫切性
綜合考慮項目開發(fā)中的實際情況，建立健全相關(guān)管理制度，協(xié)調(diào)好各個部門之間的關(guān)系，為項目的開發(fā)運營創(chuàng)造良好的環(huán)境。
提高工作效率，降低各條線綜合成本，提高項目開發(fā)效益，關(guān)鍵在于開發(fā)管理中，充分的實行流程化管理。瓣膜說，流程化有利于提高效率，有利于更好的節(jié)約資源，便于統(tǒng)籌好項目開發(fā)各板塊之間的關(guān)系與利益。
一一五、開發(fā)部門對流程化的要求很高
項目開發(fā)管理在前期定位階段，一定要提前做好相關(guān)準備工作，保證項目可行，有較好效益，給出合理化的建議，供決策參考。
充分考慮并協(xié)調(diào)好項目開發(fā)的經(jīng)濟、技術(shù)、方案等各個層面，進行一些必要的優(yōu)化，自我糾正。瓣膜說，房地產(chǎn)的開發(fā)部門是流程化要求最高，也是最具特色的部門。
一一六、不重視流程化也很普遍
有人認為開發(fā)部門是不需要流程的。因為大多與相關(guān)部門溝通交流，對方都是有流程的，既然對方有流程，自己的流程符合對方的流程不就可以了嗎。走一步看一步就是了。
一一七、流程化有無，大不一樣
而且各項工作的具體時間，都有專門的業(yè)務(wù)部門負責(zé)，開發(fā)部門貌似決定不了什么，這也是事實。實現(xiàn)流程化，與沒有流程化，差別很大。瓣膜說，在流程化的管理模式中，每個部門都很重要，是一榮俱榮，一損俱損的關(guān)系。
一一八、存在感是一種相對論
都知道開發(fā)部門是頂尖重要的關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵部門，但還是要看工作的質(zhì)量。開展好了，作為關(guān)鍵部門，當(dāng)仁不讓，牽好頭，引領(lǐng)各部門齊心協(xié)力，推進項目健康發(fā)展。開展不好，于是乎，差強人意，缺乏存在感。
其實，流程并無一定之規(guī)。不管什么事，最終是由人來做的。一次成優(yōu)，一次成活，固然是好，但并不是所有人都能做到。瓣膜說，最好的狀態(tài)，是潤物細無聲，該做的都做了，但不讓人覺得很突兀，很突出。
一一九、時間節(jié)點，誰說了算？
凡事還是要大處著眼。集中力量辦大事。流程化的一個重要因素是時間節(jié)點。面對考核，時間節(jié)點的達成基本上決定了工作的質(zhì)量和水平。開發(fā)部門的時間觀念要很強。
一二零、說了不算的部門偏偏說了算
方案的成果由設(shè)計部門負責(zé)，工程進度由工程部門負責(zé)，不是所有的部門都像開發(fā)部門這樣，涉及范圍廣，層級多，需要和企業(yè)內(nèi)外方方面面的人和事打交道。
貌似開發(fā)部門啥都說了不算，畢竟技術(shù)工作掌握在技術(shù)部門手中。瓣膜說，其實恰恰相反，越是說了不算的，還真說了算。開發(fā)部門是距離決策核心最近的部門。
結(jié)束語
堅持流程化，也是為了減少工作中的誤差，盡可能達到最優(yōu)標準，盡量的杜絕個體的差異化。
經(jīng)常會出現(xiàn)的一種情況是，在某一個節(jié)點卡了殼。這就尷尬了。這時候就會有人質(zhì)疑流程化，不近人情，不符合自然規(guī)律，缺乏統(tǒng)籌意識等等。
這種情況下，不但不能責(zé)怪流程化，相反，恰恰是因為流程化做的還不夠。當(dāng)然，如果面對一些先天不良的項目，很多問題沒有及時、提前解決，可能就會變得比較被動。瓣膜說，最好的辦法是，先解決問題，做好鋪墊，打好基礎(chǔ)，這樣流程化才能煥發(fā)最耀眼的光彩。
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