什么是OKR？

OKR的全稱是“Objectives and Key Results”，翻譯過來就是“目標和關鍵成果”。它是一種目標管理方法，是在一定周期內為企業和團隊設定的戰略和目標。在每一個周期結束的時候，OKR能夠幫你評估團隊目標的執行和完成情況。

投入一筆精力專注在公司戰略和目標的制定上，并將這些戰略和目標以一種接地氣的方式清晰的傳達給員工，可以幫助他們看清公司的發展藍圖，以及他們能為公司的發展做些什么，最終統一軍心，向著統一的目標進發。這就是OKR的價值所在。

OKR的發展歷程

1976年左右，Intel第一個實踐了OKRs，還確定了OKR的兩個核心原則：

①在精不在多。因為它就是用來明確并聚焦工作重心的；

①全體公開、透明。這樣所有人能更一致的對齊整體目標，減少內耗。

后來，隨著Linkedin、Twitter、Sears、Zynga等公司相繼開始用，OKRs在硅谷變的盛行起來?，F在國內也有越來越多的創業企業開始用OKR了，也許在不久的將來就會遍地開花。

OKR長什么樣子？

OKR是由4到5個目標構成的，每個目標下又會包含3到4個關鍵結果。

舉個例子，某互聯網公司在某個季度為了更好的提高產品體驗，產品負責人提出了這樣的目標和關鍵結果：

O：使產品的訪客到留存的轉化比率提高到5%

KR1：改版注冊流程，提高注冊轉化率到30%；

KR2：提高App的30天留存率到45%；

KR3：上線HR應用。

其中，O就由產品負責人擔任PM（項目經理），KR分別由相關的負責人負責。如App的30天留存率的KR，就是由移動產品經理負責。

再來看一個例子，這是一個研發負責人提出并負責的OKR：

O：提高明道產品的穩定性，使可用性達到99.99%

KR1：代碼審閱覆蓋率達到100%；

KR2：測試流程專業化，用例覆蓋率100%，用例通過率100%；

KR3：產品運行可靠，不多于1次宕機。

KR4：Bug平均停留不超過3天。

為什么要用OKR？

1、OKR能讓我們抓住主要矛盾，找出對企業發展真正重要的事。

2、讓我們能聚焦優勢資源在最重要的事上，可以很大程度的減少資源浪費，這對創業企業尤為重要。

3、能讓團隊成長的迭代周期更短。

4、能讓每個人都有清晰的目標感，都能盯在重要的事情上。

5、能讓每個人對目標的理解都是一致的，從而同心協力，避免因為方向分散帶來很多內耗。

6、能讓我們變的更加主動，避免被競爭者牽著鼻子走。

OKR該如何實施？

OKR的三個層次

公司OKR：明確公司的整體目標，聚焦重點。

團隊OKR：明確團隊的工作優先級。它并不是公司OKR的簡單拆分，也不是個人OKR的簡單匯總，而是從團隊層面重新思考并確定出來的。

個人OKR：明確自己該做什么，是最具體的一層。

OKR的實施周期

準備階段：一般11月，12月份就可以開始構思、準備明年Q1的OKR了。

確定OKR：OKR的確定是在季度初的OKR會議上完成的。OKR會議可以是全員參加，也可以是只有管理層參加，人數盡量多些，但也別過多，10到30人都是不錯的，形式上最好分成幾個小組。OKR會議的流程首先應該是CEO重新描述愿景和戰略，然后在這個基礎上，或分組討論，或分別闡述，確定出OKR。

公示OKR：公示并不只是把確定好的OKR知會到全員，而是要就為什么定了這些目標，實現這些目標對公司的意義，一起完成這些目標需要大家分別做什么等問題做詳細的溝通，確保大家大家對目標的理解一致。

執行OKR：執行是整個周期的重頭戲，執行的重點是“定期檢查，必要時調整”。一般一周或一月檢查一次，跟普通的工作匯報一樣，OKR的Review要涵蓋“目標、當前進度、遇到的問題、問題的原因、需要的支持、下一步的計劃”。

復盤OKR：這也是在OKR會議上做的，是整個實施周期的結尾。主要內容就是OKR的每個負責人闡述回顧整個過程，包括“目標是什么，為什么定這個目標，做了什么，遇到了什么問題，怎么解決的，最終的結果是什么，有什么經驗和教訓，下一步建議，給自己打分”，除了個人，還要有整體的總結，總結的目的是為了接下來更好的開始。因此，OKR會議一般是兩個重要部分，第一部分是復盤上季度OKR，第二部分是確定當季OKR，時間可以是一天，也可以是兩天。

OKR的8個原則

1.OKR要能支撐戰略

這是極其重要的，OKR是為戰略服務的，我們不能為了OKR而OKR，要時時記得OKR的目的是什么。要做到支撐戰略，就需要我們確定出正確的OKR，而這恰是難點所在，這就需要決策者們正確的判斷當前環境和發展趨勢，清楚資源與力量，以及掌握規律所在。

2.最多有5個O，每個O最多4個KR

寫到紙上的話，最好一頁紙，最多不超過2頁。這是少而精的原則，是基于聚焦的考慮。往往決定一件事成敗的因素就那么幾個，我們就是要找出這幾個關鍵的，然后集中優勢資源，打殲滅戰。對于資源緊張的初創企業，聚焦尤其重要。

3.目標要有野心，有時甚至要有些不舒服

從打分來看，最終得分在0.6~0.7是最佳的，當然前提是執行是沒問題的。如果得分在0.4，很可能是目標定的太難了，這樣容易讓人受挫，如果得分是1分的話，很可能目標就定的太簡單了，起不到目標的拉動作用。最佳的OKR應該是既有挑戰性，還要切合實際。

4.一定要可以衡量

完備的OKR不僅要制定大的“目標”，也要確立易于衡量的“關鍵成果”。不可衡量的目標，不能叫目標，最多叫方向。像”提高團隊士氣“這種就是不合格的。像“使產品從訪客到留存的轉化比率提高到*%”這種，到季度結束，完成與否，完成程度是非常明確清晰的。實際的實施過程中，是允許目標適度模糊的，但關鍵結果必須可量化。

5.一定要有截止時間

不設截止時間的目標，也不是目標，起碼是不完整的目標，在執行時往往會造成一拖再拖，變的拖拉不堪。

6.要有60%以上的目標是自下而上提出的

一件自己認為重要并提出要做的事，和上級分配的任務，做起來的動力是不一樣的。給予員工一些自主（要做什么，什么時候做，什么方式做），總是能很好的激發自我驅動力。

7.目標必須100%的都是協商并同意的，不能是命令

如果做不到自主的提出，而戰略又需要更高的目標，領導就可以跟負責的員工協商定出目標，但一定不能是命令，否則很容易毀掉員工的自我驅動力。

8.OKR實施的3個關鍵點

OKR要全員公開；OKR要打分；OKR不是績效考核工具。

OKR的執行該注意什么？

確定落地方案；

定期檢查；

必要時調整；

優先OKR。

在執行時，經常會遇到常規業務與OKR的資源沖突，這時要優先OKR。

OKR在什么時候用？

OKR并不是覆蓋公司的全部工作，只有那些需要特別關注的領域以及不做出額外努力難以達成的目標，才用這個系統。日常工作不需要計入OKR。一般都是戰略、創新相關的，是一些突破性的。從企業發展階段來看，下面幾種情況用的最多：

初創期：生存試錯。

成長期：消除成長的制約，增強增長的動因。

成熟期：發掘新的增長機會。

實例解析

準備階段：

在9月份，團隊就會開始準備Q4的OKR。一般是老板把一些重要的議題提前發出來，然后大家就有側重的去準備。當然除了重點議題，每個人還可以準備自己認為重要的。準備的越充分，開會的時候就越有效率。

確定OKR：

1.CEO闡述愿景和戰略，以及介紹當前行業環境變化，以及趨勢判斷等。

2.COO兼主持人會把業務流程圖畫到白板上。

3.大家就準備的重要議題展開討論。

4.每個人把自己認為重要的O寫在便簽上，然后貼到白板上相應的區域。如果不在主要業務流程圖里，就貼到一邊。

5.每個人解讀自己貼上去的O。有時候為了節約時間，也會按小組呈現和解讀。

6.投票產生O。

7.同樣的方法，產生KR。

8.確定OKR的負責人。

9.公示OKR：

確定完OKR，CEO會發一條動態@全員，將當季度的OKR以及為什么定了這些OKR跟全員做溝通。

10.執行OKR：

周會／月會的定期檢查。

將整個OKR建成項目和任務，公示給全員。所有的協作過程都在任務中完成，最新進展情況都在任務中及時更新。

11.復盤OKR：

每個OKR負責人依次回顧自己負責目標的執行情況，包括“目標是什么，為什么定這個目標，做了什么，遇到了什么問題，怎么解決的，最終的結果是什么，有什么經驗和教訓，下一步建議，給自己打分”。

12.CEO做最后的整體總結。

愉快的結束，迎接新的開始。

簡單講，OKR就是挑出來公司最重要的事，然后集中優勢資源打殲滅戰，OKR就是最大化地調動起每個人的力量。OKR是要服務戰略的，是實現戰略的方法和手段。OKR的實施有自己的方式和流程，但這都不是最重要的，重要的是OKR的原理原則，把握好就可以了。

–End–