項目管理過程中總有不少困難存在，但要論最讓人頭痛的，甚至無能為力的還是可能出現的各種計劃之外和不按正常軌跡發(fā)展的各種變量因素。例如：客戶需求的變化、項目進行變更、突發(fā)風險等等。
這些項目中的變量，因為其“變動”特性，時常會因各種原因發(fā)生改變，打亂項目團隊為之做好的安排，讓我們不得不需要隨時進行各種要素或流程調整、改變，以動制動，進而保障項目能夠重新向成功的方向走。
那么對于項目管理中最難控制的“動態(tài)”狀況，我們應如何做，才能讓其盡可能不跳出掌控中呢?
一、變量的跟蹤記錄與管理
從項目啟動開始，我們就少不了實時監(jiān)控這項工作。具體來說，就是當項目組根據計劃開始做項目任務后，大家就需要注意觀察項目的實際進度與計劃中相比是否有出入，并判斷差異是否屬于正常范圍。
當然并不是要說只是要某個人盯著大家的做的事，這種跟蹤記錄需要團隊共同協作并養(yǎng)成良好習慣，即：項目經理需要從直接執(zhí)行成員們那獲得關于項目進度的報告，而成員們也應有主動告知的覺悟。然后管理者在此基礎上根據自己的觀察、分析，羅列出項目時間、成本、范圍等與計劃的不同之處，并將之報告給決策領導和與之關聯的利益相關方。
那么當決策者也認同這些差異確實較大時，項目團隊就需要想辦法讓項目回歸正軌了，例如：加大人力投入或進行任務刪減或多任務并行等等。而這些方法主要是為了能讓項目的成本、范圍、時間重新保持平衡。
我們知道項目三要素中的任一項發(fā)生改變時，另兩項也不可避免地會跟隨變化。因此如何考量周全，盡可能根據自己項目實際情況去進行調節(jié)，就是項目管路的難點所在。打個比方：如果我們的項目延期了，需要趕進度，那么選擇的最直接方法是加人，但同時隨著人力的增加，項目的成本也會增加;若是我們不想加成本，那么可能就會需要和需求方去協商，將項目范圍進行縮小，降低項目任務難度或是減少數量。
二、變更的時機選擇與判斷
前面提到的是發(fā)生變化的跟蹤、了解，以及思考如何去做;那么當變量發(fā)生已經成為不可更改的事實，同時項目本身也因此必須做出變更，那么如何做好變更管理就是這時的重點了。
對于一些周期較長的項目，在執(zhí)行過程中，當初根據市場環(huán)境做出的一些決策，會因外部發(fā)生變化而不再成立;另外初期客戶關于產品的想法，也可能會隨著時間發(fā)生改變。這些變化自然就會同時導致項目范圍、需求、目標等的變化，這就是項目變更產生的開始。
但是若是管理者被動地接受所有項目變更，就可能會讓項目工期延時，預算超支，進而項目的完成也會成為未知數。
因此，我們需要有效地管理變更，分析哪些地方需要變更，什么時間執(zhí)行，以及如何配合資源的平衡調節(jié)。這樣才能讓變更將項目拉回正軌，提高項目成功率。
三、風險的規(guī)避與危害降低
在項目管理過程中，風險是無處不在的，并不是某個因素、事件被稱為風險，而是因為對項目結果產生了影響才會被定義為風險。例如：客觀因素即自然災害影響生產;人力原因即團隊人員技術能力不匹配等。我們知道不同的項目所遇的風險是不同的，也是相對而言最難控制的動態(tài)因素，但是即使我們無法完全規(guī)避風險，做好風險管理至少是可以減少風險對項目的不良影響的。
想要進行風險管理，首先大家要做的就是識別風險，不論是有苗頭的還是潛在的，項目組都應該提前將其列出來，進行觀察，做好預警。
同時，大家要如將任務劃輕重緩急一樣，將風險也進行分級化處理，因為不同風險對項目的危害程度是不同的，那么所需的處理手段與緊急度就會不同。項目組可以將所有風險進行危險系數排序，包括其發(fā)生的概率與對項目的影響程度兩個點，如此系數越高的就需要越早處理，以及重點關注。這樣團隊成員就可以有序有條理地管控跟蹤風險問題，不會臨時手足無措。
項目中那些不定時可能發(fā)生變化的動態(tài)因素，就如不好控制的熊孩子一樣，不能完全預測其軌跡。因此項目管理者更多是對其進行監(jiān)控，并一直做好應對準備，做到順應各種變化都可采取適宜的措施，讓項目的進展得到保障。
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