項目一開工就得像百米沖刺一樣
控制好成本是項目實現盈利的必要條件，然而并不是所有的施工企業都能管控好項目成本，要想管控好項目的成本，作為總包企業和企業委派的項目經理至少應做到以下幾點：
一是要有自己的內部定額。內部定額是施工企業考核各項目業績和成效的依據，如果沒有，企業的薪酬將無法實現按勞分配，大鍋飯和平均主義將在所難免，形成不了你追我趕、爭先創優的良性循環。其實，業績好不好不是用嘴說的，而是用實實在在的數據來評判。
企業內部定額應略低于預算定額
二是要有科學合理的成本控制指標。企業的成本核算周期一般為一月一核算，每月的月初就得把當月的成本控制指標核算出來，把控制指標下達到各項目部。控制指標考核的內容主要包括與單位工程、分步分項工程相對應的人工、材料、機械等直接費和施工管理費，考核項目成本控制指標的核定以企業內部定額與施工圖算量的計算結果為準。
成本控制指標的依據是企業內部定額
三是要與各項目經理分別簽訂成本控制目標完成責任書。作為當月考核各項目經理及其團隊成3員薪酬的標準，把成本控制的壓力和責任傳遞并落實到各項目部；項目部要按照分包合同把成本控制的壓力和責任通過分包合同傳遞并落實到分包單位。
把責任落實到人，把壓力傳遞到人。
四是要實行論功行賞，做到賞罰分明。結合成本控制實際需要，制定切實可行的項目成本控制考核獎懲辦法，完成控制指標的，不獎不罰，發基本工資；超出控制指標的，給予一定數額的處罰，罰款在月底抵扣個人當月工資；節約的部分，給予一定比例獎勵，計入當月工資。以量化考核調動各項目部的降本積極性。
世上無難事，只怕有心人。
五是要有科學合理的成本統計核算體系。要在企業內部建立自上而下的成本控制考核組織架構，公司層面要有分管項目的副總直接抓，直接管項目的工程部長或副部長專門抓，各項目經理直接負責操作項目部日常成本核算與管控，為項目的成本管控提供組織保證。
項目的成本核算必須牢牢抓在項目經理手中
六是要有完整準確的成本統計核算資料。項目上發生的人工、材料、機械、施工管理等費用必須以單位工程、分步分項工程為最小核算單位進行分類統計，按照工程預算管控部門成本核算明細表的對應內容和要求的口徑進行核算統計并匯總，各類原始記錄和統計臺帳的設計、設置必須滿足項目成本核算管控的要求，能夠得出單位建筑面積、體積上的人工費、材料費、機械費、管理費，還能算出單位建筑面積、體積上的綜合造價，為制定內部定額、指導工程報價、評價項目團隊工作績效提供依據。
成本統計的數據必須要真實完整
七要將事前、事中和事后控制相結合。各項目部事前要按照成本控制的要求開好動員會，嚴肅認真地安排布置，把成本控制指標落實到分包單位，指導分包單位將成本控制的責任分解落實到施工隊、班和個人。其中的人工費、材料費、機械費、管理費等超出預算的部分從分包單位工程進度款或驗收結算款中分次或一次扣除；還要動員員工參與到成本控制中來，對提出降本建議并取得實效的給予公開獎勵，充分調動員工參與降本的積極性；事中要進行全面檢查調度，發現異常，及時采取措施，加以改進糾偏；事后要進行統計分析，找出差距，分析原因，總結經驗，形成制度和流程；差的也要采取得力措施，加以完善提高。
事前強調布置，事中檢查糾偏，事后分析改進。
如果以上都做到了，還能堅持反復抓，抓反復，周而復始地進行PDCA循環，項目的成本控制就有了可靠的基礎。否則，成本控制就是一句空話，項目的風險將如影隨形，施工企業將時刻面臨挑戰。
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