項目一開工就得像百米沖刺一樣
控制好成本是項目實現(xiàn)盈利的必要條件，然而并不是所有的施工企業(yè)都能管控好項目成本，要想管控好項目的成本，作為總包企業(yè)和企業(yè)委派的項目經(jīng)理至少應(yīng)做到以下幾點：
一是要有自己的內(nèi)部定額。內(nèi)部定額是施工企業(yè)考核各項目業(yè)績和成效的依據(jù)，如果沒有，企業(yè)的薪酬將無法實現(xiàn)按勞分配，大鍋飯和平均主義將在所難免，形成不了你追我趕、爭先創(chuàng)優(yōu)的良性循環(huán)。其實，業(yè)績好不好不是用嘴說的，而是用實實在在的數(shù)據(jù)來評判。
企業(yè)內(nèi)部定額應(yīng)略低于預(yù)算定額
二是要有科學(xué)合理的成本控制指標(biāo)。企業(yè)的成本核算周期一般為一月一核算，每月的月初就得把當(dāng)月的成本控制指標(biāo)核算出來，把控制指標(biāo)下達到各項目部。控制指標(biāo)考核的內(nèi)容主要包括與單位工程、分步分項工程相對應(yīng)的人工、材料、機械等直接費和施工管理費，考核項目成本控制指標(biāo)的核定以企業(yè)內(nèi)部定額與施工圖算量的計算結(jié)果為準(zhǔn)。
成本控制指標(biāo)的依據(jù)是企業(yè)內(nèi)部定額
三是要與各項目經(jīng)理分別簽訂成本控制目標(biāo)完成責(zé)任書。作為當(dāng)月考核各項目經(jīng)理及其團隊成3員薪酬的標(biāo)準(zhǔn)，把成本控制的壓力和責(zé)任傳遞并落實到各項目部；項目部要按照分包合同把成本控制的壓力和責(zé)任通過分包合同傳遞并落實到分包單位。
把責(zé)任落實到人，把壓力傳遞到人。
四是要實行論功行賞，做到賞罰分明。結(jié)合成本控制實際需要，制定切實可行的項目成本控制考核獎懲辦法，完成控制指標(biāo)的，不獎不罰，發(fā)基本工資；超出控制指標(biāo)的，給予一定數(shù)額的處罰，罰款在月底抵扣個人當(dāng)月工資；節(jié)約的部分，給予一定比例獎勵，計入當(dāng)月工資。以量化考核調(diào)動各項目部的降本積極性。
世上無難事，只怕有心人。
五是要有科學(xué)合理的成本統(tǒng)計核算體系。要在企業(yè)內(nèi)部建立自上而下的成本控制考核組織架構(gòu)，公司層面要有分管項目的副總直接抓，直接管項目的工程部長或副部長專門抓，各項目經(jīng)理直接負(fù)責(zé)操作項目部日常成本核算與管控，為項目的成本管控提供組織保證。
項目的成本核算必須牢牢抓在項目經(jīng)理手中
六是要有完整準(zhǔn)確的成本統(tǒng)計核算資料。項目上發(fā)生的人工、材料、機械、施工管理等費用必須以單位工程、分步分項工程為最小核算單位進行分類統(tǒng)計，按照工程預(yù)算管控部門成本核算明細(xì)表的對應(yīng)內(nèi)容和要求的口徑進行核算統(tǒng)計并匯總，各類原始記錄和統(tǒng)計臺帳的設(shè)計、設(shè)置必須滿足項目成本核算管控的要求，能夠得出單位建筑面積、體積上的人工費、材料費、機械費、管理費，還能算出單位建筑面積、體積上的綜合造價，為制定內(nèi)部定額、指導(dǎo)工程報價、評價項目團隊工作績效提供依據(jù)。
成本統(tǒng)計的數(shù)據(jù)必須要真實完整
七要將事前、事中和事后控制相結(jié)合。各項目部事前要按照成本控制的要求開好動員會，嚴(yán)肅認(rèn)真地安排布置，把成本控制指標(biāo)落實到分包單位，指導(dǎo)分包單位將成本控制的責(zé)任分解落實到施工隊、班和個人。其中的人工費、材料費、機械費、管理費等超出預(yù)算的部分從分包單位工程進度款或驗收結(jié)算款中分次或一次扣除；還要動員員工參與到成本控制中來，對提出降本建議并取得實效的給予公開獎勵，充分調(diào)動員工參與降本的積極性；事中要進行全面檢查調(diào)度，發(fā)現(xiàn)異常，及時采取措施，加以改進糾偏；事后要進行統(tǒng)計分析，找出差距，分析原因，總結(jié)經(jīng)驗，形成制度和流程；差的也要采取得力措施，加以完善提高。
事前強調(diào)布置，事中檢查糾偏，事后分析改進。
如果以上都做到了，還能堅持反復(fù)抓，抓反復(fù)，周而復(fù)始地進行PDCA循環(huán)，項目的成本控制就有了可靠的基礎(chǔ)。否則，成本控制就是一句空話，項目的風(fēng)險將如影隨形，施工企業(yè)將時刻面臨挑戰(zhàn)。
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