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2023年是廣東省中醫院建院90周年。90年光陰，彈指一揮間。90年來，廣東省中醫院緊跟黨走，以肩負振興發展中醫為使命，以至精至誠守護人民健康。特別是改革開放以來，在黨的領導下，廣東省中醫院獲得了前所未有的跨越式發展，藉此90周年之際，我們回首既往，凝心聚力，汲取歷史智慧力量，砥礪創造更美好的未來！讓我們一起懷揣著省中醫院的赤子丹心，團結奮斗，逐夢新征程！
接下來，本專欄按醫院工作不同板塊，系統梳理有益工作經驗，通過采集醫院奮斗史中的艱辛故事及光輝瞬間，凝結的管理智慧及醫院精神，形成系列專題文章，以此向建院90周年獻禮致敬！
第一篇章：
以分配制度改革為切入點，
不斷完善運行機制，促進醫院發展
（之三）
確立知識的價值：按勞分配與按生產要素分配相結合
1993年，呂玉波發現醫院業務量進入了增長的瓶頸期，當時的年門診量達到180萬人次左右就徘徊不前甚至略有下降。為什么？
他下去各個科室觀察、談話，調研的結論是員工確實盡力了。員工這么努力還是不能帶來醫院的進一步發展，這給剛出任院長、黨委書記的呂玉波帶來了非常大的壓力，必須給全院員工一個交待，要找出真正的問題出現在哪里！
當時，由于我們的發展態勢令其他醫院刮目相看，紛紛來向我們學習用分配制度來調動員工的積極性。而我們的業務水平與一些有基礎的醫院相比還是有相當的差距，此消彼長之下，其他醫院推行機制改革之后也就吸引了一大部分的病人。
能力不足，被別人超越是必然的。病人來到醫院的核心需求，是解除病痛，挽救生命，因此，病人關注的重點必然是醫院的診治效果！呂玉波意識到，推動醫院的可持續發展，必須解決業務能力這個卡脖子問題。提高業務能力水平的關鍵在于人才隊伍、在于專科建設。
但是，當時醫院的人才隊伍狀況堪憂：老一輩的人才已經年紀大，又沒有把他們發揮傳承作用的積極性調動起來；新一輩的人才還沒有成長起來，又缺乏成就自己的主動性，人才隊伍處于青黃不接的斷層狀態。專科布局也不合理，專科不重視發揮中醫特色與優勢，現代醫學手段水平又低下，員工都自嘲是“衛生院水平”，不敢收治急危重復雜疑難病人，各專科對其長遠發展應該如何規劃、專科能力應該如何提升、專科人才隊伍應該如何建設等問題缺乏思考解決的動力。
問題找到了，但如何解決？方向在哪兒？
呂玉波組織領導班子不斷學習、借鑒、思考，逐步形成了解決問題的思路。醫療服務與簡單勞動不一樣，是高知識群體用高技術為患者提供服務，這是醫院價值特點的規律。
“在目前知識、技術、管理才能等要素大多屬于私人的條件下，如果我們忽視這些要素所有者的利益，而將勞動作為實現個人利益的惟一手段，則不利于調動這些要素所有者的積極性。因此，除了按勞分配制度外，生產要素按貢獻分配的制度具有存在的合理性”。
醫院領導班子意識到，醫院的分配制度不能僅強調“量”即按勞分配，欠缺了按生產要素分配，那就無法體現醫務人員的真正價值。醫療行業的特點，當時分配制度改革的指揮棒還未能完全符合醫院發展的戰略定位，因而不能很好地激勵專科主動提升綜合服務能力、鼓勵員工個人主動提高能力水平，于是醫院便無法更好地滿足病人治療疾病的需求。
解決問題的過程就像抽絲剝繭，得出幫助醫院突破瓶頸的路徑是提高醫院業務能力，提高醫院業務能力的關鍵是人才隊伍建設，促進專科發展，解決這些問題的最好突破點還是進一步深化分配制度改革：按勞分配與按生產要素分配相結合。呂玉波把上述建議提交醫院黨委會討論。
在醫院的發展問題上，醫院領導班子著眼長遠可持續發展，提出“寧要基業長青的強，不要壽命不長的多”。要構建自己的核心能力和可持續發展能力，這一點，醫院領導班子很堅定。因此，呂玉波的建議得到醫院黨委的一致同意，同時決定從學術水平、業務能力、管理能力等方面來提高醫院的專科能力。
那個時候，醫院在這些方面恰恰是薄弱環節。以專科的學術水平為例，科研是不可或缺的一部分。而當時的科研工作可以說是接近空白，不論是課題還是論文，都很匱乏，成果更是為零。還記得當時我們分管科研的副院長向其他醫院提出希望通過參與其課題進行人才培養，但因為水平不夠等原因被拒而傷心自責。
醫院接下來的問題是怎樣把這種理念落實為可操作的制度，把這些原則轉換成具體的分配方案。于是醫院密鑼緊鼓組織人員到全國各地去參觀學習。
當時黃春林所長帶了一支隊伍到上海曙光醫院學習，他們對每個科室學術水平業務能力進行綜合評價，分為ABC三級。上海曙光醫院的這種對科室評價劃分思路給了醫院領導班子很大啟發。
隨后，我們醫院還進一步把這個分級與科室獎金掛鉤，實現新的分配原則——按勞取酬與按生產要素分配相結合，在原來按勞分配的基礎上，把績效分配跟科室的專科水平掛起鉤來。從學術水平、業務能力、技術高低，管理能力四個方面設置標準，把科室分為ABC三個等級，三年為一個周期。在完成同等工作量的情況下，B級科室要比C級科室多拿10%的獎金，A級科室比C級科室多拿25%。在量、效相同的情況下，A、B、C科室之間形成了收入差距。
醫院領導班子對ABC科室的定位非常明確：B級科室應當占大部分，代表著醫院的平均水平；只有很少一部分科室能達到A級，因為A級代表的是醫院的頂尖水平；至于C級，也應該占少數。
根據醫院的實際情況以及對ABC的定位，當時制定的標準是，A級科室相當于國家衛生部重點專科和國家中醫藥管理局重點專科兩個標準結合的水平；同樣，B級科室相當于省衛生廳、省中醫藥局重點專科的水平；C級科室就是還沒有達到上述標準的水平。此外，還根據醫院承擔的醫教研任務、精神文明建設要求，增加了一些相應的指標。
同時，醫院把科室的分級狀況與科主任的聘任聯系起來，對A、B級科室科主任實行考任制，C級科室科主任則要實行重新競爭上崗。
醫院于1997年開始試行臨床醫技科室分級管理，經過多次意見反饋、討論、修改、補充、完善，制定了第一版的《廣東省中醫院臨床醫技科室分級管理條例》，以后每三年為一個周期，每個周期醫院都對目標設置進行拔高，引導科室為保住現有的等級或爭取更高等級而不斷努力提高專科水平，從而實現整個醫院業務水平的不斷提高。
截至2023年，醫院已制定了第九版《廣東省中醫院臨床醫技科室分級管理條例》，其中部分條件還實現了質的提升，例如2019-2021年A級科室必備條件之一“臨床科室必須有主持在研的省部級科研課題”、可選條件之一“單項研究成果轉讓800萬元或累計成果轉讓1000萬元以上”，到了2022-2024年就修訂為“新增主持的國家級課題至少1項，且新增的縱向課題和橫向課題經費累計300萬元；或者新增主持國家級課題2項”“單項研究成果轉讓1000萬元或累計成果轉讓1500萬元以上”。
這種方法有效促使科主任在管理科室時，不光注重眼前工作量的目標完成情況，而且把更多的注意力投向長遠的專科發展、特色形成、學術水平、能力提高以及人才隊伍的構建上，更多的著力點放在研究型專科建設上。
【精彩預告】
若想了解廣東省中醫院的實踐答案，請留意關注“以分配制度改革為切入點，不斷完善運行機制，促進醫院發展（之四：激勵領頭羊）。
參考：《致中和——讀懂廣東省中醫院的第一本書》
指導專家：呂玉波
供稿人：張偉旋 王偉榮 趙芬
執行編輯：盧悅明
審核校對：莊映格
責任編輯：宋莉萍
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