01

案例概況

中國交建新疆烏尉公路項目位于新絲綢之路經(jīng)濟帶新疆境內(nèi)核心區(qū)域，是新疆維吾爾自治區(qū)構筑東聯(lián)西出、南北暢通的路網(wǎng)格局公路網(wǎng)主骨架的組成部分，線路總長度1308km(其中，烏尉項目318.5km、尉且項目333.784km、尉三項目167.860km、三若項目190.3km、依若項目294.886km)。

本項目采用政府和社會資本合作“PPP 施工總承包 政府可行性缺口補助 基金運作”模式，運營期為30年。全線高速公路建成后，對未來自治區(qū)向西開放的口岸發(fā)展至關重要，也將有利于歐亞各國之間的經(jīng)貿(mào)與文化聯(lián)系，為新疆向西開放提供了契機，屆時也將輻射帶動沿線各地區(qū)以及口岸的發(fā)展，發(fā)揮其對周邊國家經(jīng)濟、交通、人文等方面承擔的樞紐門戶作用，對保證國家能源安全和國防安全起到至關重要的作用。

02

EPC總承包模式的特點及難點

EPC總承包模式是集設計、采購、施工的一種承發(fā)包模式，指的是業(yè)主通過公開招投標、邀請招標等方式確定項目的總承包商，再由該承包商完成對項目設計、采購、施工、試運行等任務，同時完成合同中約定的其他內(nèi)容。其主要特點及難點如下。

2.1特點

1)設計是龍頭:強調(diào)和充分發(fā)揮設計在整個工程建設過程中的主導作用。對設計在整個工程建設過程中的主導作用進行強調(diào)和發(fā)揮，有利于工程項目建設整體方案的不斷優(yōu)化。

2)協(xié)同一致:有效克服設計、采購、施工相互制約和相互脫節(jié)的矛盾，有利于設計、采購、施工各階段工作的合理銜接，有效地實現(xiàn)建設項目的進度、成本和質(zhì)量控制，符合建設工程承包合同約定，確保獲得較好的投資效益。

3)責任主體明確:建設工程質(zhì)量責任主體明確，有利于追究工程質(zhì)量責任和確定工程質(zhì)量責任的承擔人。

2.2難點

1)計劃缺乏系統(tǒng)性且過度依賴經(jīng)驗。項目進度管理內(nèi)容不同，會出現(xiàn)不同類型的項目進度計劃，且項目進度計劃的編制并不是一成不變的，由于項目在建設過程中受到各種不確定因素的影響和制約，需要根據(jù)項目的實際情況優(yōu)化和完善已經(jīng)制定的計劃。因此，需要系統(tǒng)地對各類進度計劃進行統(tǒng)籌規(guī)劃。

2)每一個環(huán)節(jié)相互交叉進行，因此，施工經(jīng)驗對于不同階段計劃的制定具有較大的作用，但對于一些不確定的因素和風險僅僅依靠經(jīng)驗難以預估，只依賴經(jīng)驗制定的項目進度計劃會降低整個計劃的可行性。

3)EPC總承包模式下業(yè)主要求總承包商承擔設計、采購、施工一系列任務，這要求總承包商具備專業(yè)和充足的人力資源。目前，有能力承包整個項目建設的承包商屈指可數(shù)，使得EPC總承包模式在國內(nèi)的普及困難重重。

03

EPC總承包模式下的項目進度管理措施

對于工程項目來說，業(yè)主希望項目能夠盡快完工并進入運行，這樣能早日產(chǎn)生經(jīng)濟效益。從這個角度出發(fā)，工程項目建設進度目標本質(zhì)上也是費用目標。因此，在工程項目建設過程中，進度是業(yè)主最關心的問題之一。EPC總承包項目進度管理是為了實現(xiàn)合同規(guī)定的竣工時間目標，給工程項目各個施工節(jié)點賦予時間要求，為保證這些要求在一定時間內(nèi)可以實現(xiàn)，需要進行一系列的管理工作。通過進度計劃集中編制、進度集中管控，按項目工作分解結構逐級管理，用控制基本活動的進度來達到控制整個項目進度的目的，項目基本活動的進度控制可采用橫道圖和工程網(wǎng)絡計劃技術。

3.1搭建項目進度管理機構，明確管理職責

項目總經(jīng)理部成立以項目總經(jīng)理為組長的進度管理領導小組，辦公室設在工程管理部，負責組織實施全線的進度管理工作。各標段項目經(jīng)理部成立以項目經(jīng)理為組長的進度管理機構，負責本標段的進度管理。

3.1.1項目總經(jīng)理部管理職責

1)依據(jù)業(yè)主或項目公司下達的總體進度目標科學制定項目總進度計劃，并上報公司審批;根據(jù)項目實際進度情況動態(tài)調(diào)整進度計劃，以確保按合同工期履約。

2)負責各標段項目經(jīng)理部年度、季度、月度計劃任務的制定和下達，同時作為對各標段項目經(jīng)理部進行考核的依據(jù)。

3)組織各標段項目經(jīng)理部編制總進度計劃，并上報審批;負責審核各標段項目經(jīng)理部上報的年度、季度、月度進度計劃;負責各類施工報表的收集、統(tǒng)計;負責向項目公司及其他上級單位上報各類進度統(tǒng)計報表。

4)對項目總進度和階段進度進行動態(tài)管理，對施工階段的進度目標進行控制。

5)當各標段項目經(jīng)理部實際進度偏離項目進度管理目標時，組織標段項目經(jīng)理部及時召開進度分析會議，查找進度偏離的原因，總結分析工程進度實際情況并預測項目發(fā)展狀況，并形成分析總結報告報項目公司備案。

6)總結和推廣各標段項目經(jīng)理部先進的施工管理經(jīng)驗和方法。

7)按照公司信息化要求組織各標段項目經(jīng)理部完善進度管理方面的相關內(nèi)容，并督促各標段項目經(jīng)理部按要求完成日常工作，負責檢查與考核各標段項目經(jīng)理部進度方面信息化工作。

8)加強對各標段項目經(jīng)理部進度方面內(nèi)業(yè)資料的監(jiān)督管理。

3.1.2標段項目經(jīng)理部進度管理職責

1)根據(jù)總經(jīng)理部下達的總體進度計劃、年度進度計劃指標、月度目標分解編制本標段總進度計劃、年度計劃、季度計劃、月度計劃上報總經(jīng)理部審批。

2)根據(jù)項目實際進度情況動態(tài)調(diào)整進度計劃，調(diào)整后的計劃上報總經(jīng)理部審批。

3)接受項目總經(jīng)理部的監(jiān)督管理，負責采取各種措施確保進度管理目標實現(xiàn)(包括重要里程碑節(jié)點工期目標)。

4)編制本標段的進度管理制度，監(jiān)督管理現(xiàn)場施工進度，確保進度目標實現(xiàn)。

5)按要求上報各類進度統(tǒng)計報表。

3.2進度計劃的編制及審批

3.2.1項目進度管理的內(nèi)容

項目進度管理指的是在規(guī)定的施工周期內(nèi)，編制具有可行性且成本較低的進度計劃，在進入計劃實施階段后，確認實際施工進度是否與計劃方案相符合，如果發(fā)現(xiàn)偏差，立即查明偏差產(chǎn)生的原因，并采取針對性的彌補措施，調(diào)整原有計劃方案，確保工程項目順利進行。項目進度管理之所以如此重要，是因為作為一個工程項目，必須要有明確的建設目標，為確保在原先計劃的時間節(jié)點、成本控制以及各類資源的條件上順利實現(xiàn)項目建設目標而采取的各類活動。因此，進度管理的主要目的是在上述約束條件下，按期安成項目建設任務。所以，作為工程項目的主要負責人，應采取科學的方法正確協(xié)調(diào)項目的各個環(huán)節(jié)，從項目的勘察至驗收都應科學地管理項目的進度、質(zhì)量、成本以及人員等要素。同時，也可以將項目進度管理作為一項具有循環(huán)特點的例行活動，并根據(jù)活動的特點將其細化為計劃編制、實施、審查和調(diào)整4個不同的環(huán)節(jié)。對于相鄰兩個連接點的位置通過信息反饋的方式銜接，確保下一計劃階段可以解決前一階段出現(xiàn)的問題并將前一階段的經(jīng)驗應用到后續(xù)的施工中，為工程項目建設質(zhì)量奠定堅實的基礎。項目進度管理流程如圖1所示。

3.2.2進度計劃的種類

EPC總承包模式下的項目進度主要包括項目總進度計劃、年度進度計劃、季度進度計劃、月度進度計劃以及單項(位)工程進度計劃及控制性工程進度計劃等。詳細而準確的進度計劃是保證工程項目順利進行的關鍵所在。

3.2.3進度計劃類型

1)總進度計劃應包括編制說明、工程概況、關鍵工程形象進度計劃、總體產(chǎn)值計劃、資源配置計劃、物資需求計劃、勞動力計劃、用地需求計劃及帶有邏輯關系的橫道圖、網(wǎng)絡圖等。

2)年度進度計劃應包括編制說明、工程概況、形象進度計劃、產(chǎn)值計劃、資源配置計劃、物資需求計劃、勞動力計劃、用地需求計劃及帶有邏輯關系的橫道圖、網(wǎng)絡圖等。

3)季度進度計劃應包括形象進度計劃、產(chǎn)值計劃、資源需求量等。

4)月進度計劃應包括形象進度計劃、產(chǎn)值計劃、資源需求量等。

3.2.4進度計劃的編制

1)項目總進度計劃:由項目總經(jīng)理部牽頭，依據(jù)項目公司下達的總體進度目標，組織各標段項目經(jīng)理部共同完成，按程序上報審批后作為整個項目進度管理控制的綱領性文件。

2)標段項目經(jīng)理部總進度計劃:依據(jù)項目總經(jīng)理部下達的總體進度計劃目標，標段項目經(jīng)理部結合項目標段實際情況編制各標段總進度計劃，按程序上報審批。

3)年度、季度、月度計劃:總經(jīng)理部根據(jù)項目公司下達的進度目標進行分解、細化并下發(fā)，各標段項目經(jīng)理部根據(jù)總經(jīng)理部下達的進度計劃目標，結合現(xiàn)場實際情況編制本項目年度、季度、月度進度計劃，按程序上報審批。

3.2.5進度計劃的編制要求

1)編制進度計劃可使用文字說明、里程碑表、工作量表、橫道計劃、網(wǎng)絡計劃等方法。

2)編制各類進度計劃，應注重計劃編制的嚴肅性，要求實事求是，符合客觀實際。

3)進度計劃必須在合理的施工方案前提下編制，要明確控制進度的關鍵線路，明確分項工程及階段性生產(chǎn)進度目標。

4)計劃工期必須根據(jù)合同要求及項目總經(jīng)理部下達的具體要求進行安排。

5)施工生產(chǎn)組織措施應考慮連續(xù)、均衡施工，采用流水作業(yè)方式，條件允許情況下盡量采取平行作業(yè)。

6)應充分考慮施工期間季節(jié)、氣候、外圍環(huán)境、征地拆遷等綜合因素對進度計劃的影響。

7)進度計劃的編制應該有人員、材料、機械等資源保證措施。

3.2.6總經(jīng)理部對標段進度目標的下達及進度計劃的批復

進度目標的下達:項目總經(jīng)理部根據(jù)項目公司下達的進度目標進行細化、分解，統(tǒng)一對各標段項目經(jīng)理部下達下一年度(季度、月度)進度目標。

進度計劃的批復:項目總經(jīng)理部根據(jù)下達的進度目標，統(tǒng)一對各標段項目經(jīng)理部的年度(季度、月度)計劃進行批復。

3.3進度計劃的組織實施

各標段項目經(jīng)理部根據(jù)批復的進度計劃及管理體系文件的要求，組織開展施工生產(chǎn)活動。

1)根據(jù)批復的進度計劃組織人員、材料、機械等資源。

2)制定保障重、難點工程項目和關鍵工序施工工藝的進度措施。

3)如實記錄和反饋施工生產(chǎn)進展情況。

4)各標段項目經(jīng)理部負責統(tǒng)計施工進度并定期分析，施工實際進度一旦落后，應盡快查找影響工程進度的原因，采取針對性措施實施糾偏改正，及時評價糾偏措施的實施效果并予以補充完善。

3.4進度管控

在生產(chǎn)過程中，總經(jīng)理部工程管理部應及時檢查各標段項目經(jīng)理部計劃完成情況，同時核定施工現(xiàn)場資源，核對各標段實際進場人員、機械設備，主要材料是否符合進度計劃要求，根據(jù)情況進行預警，并定期進行進度考核評比，根據(jù)考核結果采取獎罰措施。

1)提醒通知:經(jīng)預測分析，標段項目經(jīng)理部無法完成月進度計劃時，啟動預警，下發(fā)提醒通知。各標段項目經(jīng)理部收到施工進度提醒通知后，按通知要求上報相應的整改措施，總經(jīng)理部督促落實。

2)警告通知:下發(fā)提醒通知后，標段項目經(jīng)理部進度無明顯改善，認定為屬于非客觀因素導致計劃不能實現(xiàn)的，項目總經(jīng)理部工程管理部將對相應標段項目經(jīng)理部發(fā)出警告通知，并抄送相應標段項目經(jīng)理部上級行政主管部門。各標段項目經(jīng)理部收到施工進度警告通知后，按通知要求上報相應的整改措施，總經(jīng)理部督促落實。

3.5進度計劃的調(diào)整

進度計劃調(diào)整由標段項目經(jīng)理部編制《項目調(diào)整計劃報告》，報項目總經(jīng)理部審批。《項目調(diào)整計劃報告》包括增減施工內(nèi)容、工程量的增減、起止時間的變化、持續(xù)時間的延長或壓縮、邏輯關系的變化、資源供應的調(diào)整等。

3.6召開施工生產(chǎn)例會

施工生產(chǎn)會分為年、季、月、周例會，年、季、月例會由總經(jīng)理部組織召開，周例會由各標段項目經(jīng)理部主持召開。

1) 月例會:

①總經(jīng)理部每月召開月度生產(chǎn)例會;

②各標段項目經(jīng)理部在生產(chǎn)例會上匯報項目當月施工生產(chǎn)情況，內(nèi)容包括:本月完成主要實物工程量、施工狀況、存在的問題、施工生產(chǎn)進度情況分析、準備采取的措施或方案、存在的問題及解決方案、上月存在問題的落實情況以及下月計劃安排等;

③總經(jīng)理部工程管理部對各標段項目經(jīng)理部本月施工情況進行總結通報，同時對下月生產(chǎn)計劃提出總體要求;

④總經(jīng)理部領導及各部門提出相關建議和要求。

2)周例會:各標段項目經(jīng)理部每周召開一次施工生產(chǎn)周例會，隨時解決施工生產(chǎn)中存在的問題，并對下一步施工生產(chǎn)做出安排。

3.7項目進度統(tǒng)計

1)各標段項目經(jīng)理部必須指定專人負責生產(chǎn)計劃統(tǒng)計及信息化填報工作，并將專職人員上報總經(jīng)理部工程管理部備案。

2)各標段項目經(jīng)理部按要求格式上報周報至總經(jīng)理部工程管理部。

3)各標段項目經(jīng)理部按要求報送月、季、年生產(chǎn)總結至總經(jīng)理部工程管理部，總經(jīng)理部整理匯總后上報相關單位。

4)各標段項目經(jīng)理部負責建立《進度管理臺賬》。

3.8注重材料設備管理

材料、機械設備對整個工程項目建設進度具有重要影響，大量實踐表明:如果不能做好對材料和設備的管理工作，會在一定程度上影響工程項目的有序開展，增加進度管理阻力，導致工期延長。EPC模式下進度管理中的材料和設備管理屬于動態(tài)管理項目，無論是設計、采購還是施工都貫穿著整個項目的全部過程，直接對工程項目造成影響。為此，需要根據(jù)EPC總承包模式的要求，注重材料設備管理，管理部門注重對現(xiàn)場材料和設備的管理，確保材料和設備可以在工程項目中得以有序。

3.9注重施工現(xiàn)場管理

EPC總承包模式下的現(xiàn)場施工涉及很多工作內(nèi)容，需要總承包商在綜合考慮進度計劃的同時，協(xié)調(diào)好工程項目的設計、采購等項目，保障各項工作都能有序進行。

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結語

本文主要討論了EPC總承包模式下項目的進度管理措施，但對于EPC總承包項目來說，還有很多方面的問題值得深入研究。項目建設進度管理是一項系統(tǒng)且復雜的工程，它不是某一個人或者某一個部門的工作，而是所有參建單位共同的責任。作為項目主要負責人，需要做好各個方面的協(xié)調(diào)工作，切實解決項目在建設過程中產(chǎn)生的各種矛盾，保證項目按照計劃目標順利完成。當項目在建設過程中出現(xiàn)困難時，如何及時化解矛盾，協(xié)調(diào)各類物資對管理人員來講依然是一種考驗，因此，除了應加強理論知識的學習外，還要在實踐工作中不斷總結經(jīng)驗和教訓，這也是管理人員在未來工作中需要努力和提高的地方。