內控有沒有價值，最好的回答就是：美國上市、A股上市、H股上市都需要出具內控評價報告，為CEO 和CFO 簽署內控有效性書面意見提供合理保證。但內控部門不能為了完成合規審計而作為一個trouble-maker ，應該是一個value-maker，助力經營。
總的來說且個人來看，有四個方面：
1、發現問題-分析問題-解決問題
講一個親身經歷。因需要梳理客服流程，需要訪談客服專員。客服人員反饋大額時間漂移訂單（指系統記錄時間遠遠大于實際運行時間的訂單）無人處理，持續1個月無人處理，導致司機賬戶出現百萬級余額，司機可以隨時把錢提走（司機沒有提走，從沒有看到這么大的余額，害怕且還督促客服抓緊處理）。我聽到這個訊息后，立即凍結司機賬戶且停止提現，全面摸底全量訂單數據，發現還有10筆訂單，風險敞口均達到百萬級以上。發現這個問題后，內控人員調取所有郵件，診斷哪個環節出現問題，調查發現職責不清，無人操作，屬于“人人都管，人人都不管”的現象。如何解決問題？因職責不清晰，內控部門主動牽頭成立大額異常訂單處理小組，這個項目持續2個月，成為內控部門當季度明星項目。
2、推進產品優化、技術改進
還是上面的例子，僅靠事后的緊急處理難以根治此類訂單發生，一旦處理訂單時間超過10天（訂單發生后10天，司機可以提現），司機可以全部提走賬戶余額，后果不可設想。內控人員與產品、技術討論后，正式提出需求：技術阻斷時間漂移。經過技術改進，時間漂移訂單不在出現，大額異常訂單處理小組也就沒有存在的必要了。
再舉一個例子，在梳理客服流程時，發現客服同學在處理訂單無費（因司機原因，未提供服務卻產生訂單）時，發現需要經過兩個步驟，一批客服人員在一個端口操作乘客賬戶，另一批客服人員在另一個端口操作司機賬戶。這樣存在兩問題：只調整乘客賬戶未調整司機賬戶；擁有此權限的客服人員可以隨意調整用戶賬戶余額，包括自己賬戶。內控人員與客服人員、產品人員溝通后，提出改造客服系統，實現一鍵式調整，并收回此權限，圈定部分人員處理此操作。最終結果，客服人員調費工作大幅效率，消除隨意修改用戶賬戶余額風險。
3、知識轉移
做任何工作，都有工作方法。內控也有很多方法論，比如風險地圖、授權體系量化分析（QCT）、COSO模型、RCDI模型、三圖章、GEIT框架、IT BSC、企業架構的Zachman框架等。以上都是在德勤做風險管理時學習到的，有很大的用場。但，隨著工作經驗的提高，一定要有適合自己的、高思維、高層次的模型來指導自己工作或厘清思路，我開發了一個內控的Template，即五確認一兌現：問題確認、差距確認、原因確認、措施確認、責任確認、跟進監督（checklist）。這個方法，被客服部門、運營部門運用的很不錯。
4、宣貫風險意識、維護公司聲譽
內控人員因為工作職責原因，與其他部門溝通的頻率較多，談話間時刻警示風險意識，讓風險觀念根植每一個部門，而且風險管理有其能動空間。另外，在訪談過程中，經常遇到員工發牢騷、吐苦水，如何改善員工關系、提升公司形象，成了內控人員一個重要工作。內控人員了解公司大多的坑點、糟點、負面信息，如何消化并轉為順勢，也成了內控人員一個重要工作。
5、為領導提供業務流程全景圖
內控工作一個重要的成果是，流程框架（full process framework）及流程描述。如何讓未參與業務、不清楚業務的領導，在很短時間內了解全公司的業務，成為內控人員努力的方向。
簡單來說，流程框架達到的效果：支撐精細化運營，數字化決策；流程描述達到的效果：緊盯資金線、權利線、流程線；流程框架和流程描述終極達到的效果：描繪每個部門的流程全景圖，串聯所有業務。
內控工作另一個重要的成果是，內控體系及建章立制。堅持“公司一盤棋、管控一體化、項目一條龍”，最終實現“靠制度管理、用規則約束、按流程辦事、憑機制兌現”的實際效果。
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