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“沒有什么能阻擋我們前進的步伐，唯有我們內部的惰怠與腐敗。
要杜絕腐敗，惰怠就是一種最廣泛、最有害的腐敗，人人皆有可能為之，不要以為與己無關。
置公司于死地的就是這種成功以后的惰怠。”
——華為總裁任正非
華為成功的一個很重要的因素，就是始終警惕員工惰怠的蔓延和泛濫。
以下這篇文章是華為CEO徐直軍先生曾在PSST體系干部大會上的講話，談的正是管理者的18種惰怠行為。
第一種，安于現狀，不思進取。
安于現狀、不思進取應該只適用于我們的少數的管理者，雖然不多，但肯定存在。
對于管理者而言，你敢不敢于去挑戰新的領域，敢不敢于去挑戰新的難題，敢不敢于有所追求？
如果是不敢的話，都是安于現狀的表現，也是不思進取的表現。
第二種，明哲保身，怕得罪人。
我們有的管理者，什么事情心里都清楚，什么事情都講得頭頭是道，但就是不敢站出來說話、反饋問題。
或者不敢去推動，怕得罪周邊，怕得罪領導，還怕得罪下屬。
這樣，在我們這么大的組織里，在流程還不健全的情況下，這種管理者怎么能推動解決問題，怎么能夠當責，怎么能夠持續改進？
第三種，以領導為核心，不以客戶為中心。
現在公司最深惡痛絕的就是做膠片。
有些主管在給上級做匯報前，為了做一個匯報膠片，不知道要召集自己的下屬開多少次會。
所以任總說，以后要做什么事情都不敢提前通知，都得臨時通知，別為了他要來聽一次匯報，要來看一看，下面就花費很多時間，搞很多人做膠片。
我想說的是，對做膠片我們不要僵化地理解。
如果說，我們做膠片的過程，是進一步去思考、去討論、去達成共識、去找到方向、找到思路，那做膠片的過程是增值的；如果連這個過程都不要了，那也太教條了。
但是這個過程主管不要找太多人，如果我們做一套膠片要一二十人集體來做，那效率就太低了，就太以領導為中心了。
按道理來說，主管自己的匯報，最好是自己來寫膠片。
任總的所有講話都是自己親自寫的，從來都不讓別人寫，他寫完后再征求EMT（EMT是華為日常經營的最高責任機構，受董事會委托執行華為的日常管理。）成員的意見，讓大家看寫得對不對。
我們的主管就不能向任總學習嗎？
你要匯報的膠片，能不能自己寫？寫完了，可以像任總一樣把大家召集起來一起評審。
你要自己寫的話，我相信不會超過很多頁，也不會弄得花花綠綠，搞得那么漂亮了。
為了美化、格式好看，而浪費下屬和你自己大量的時間，這是不增值的。
不能以領導為核心，我們首先不要組織大隊人馬來寫匯報膠片。
我們要做增值的部分，堅決不做不增值的部分。
第四種，推卸責任。
面對問題，部分高級主管已經形成了習慣：
首先是搞清楚是別人的問題，那就跟自己沒關系了。
如果發生任何事情，主管都習慣性地先看自己有什么問題，都先把自己的原因找出來，那么真正的原因就出來了。
但我們最習慣的卻是先找別人的問題，不找自己的問題；
還有一種情況，就是老擔心別人做不好，不擔心自己做不好。
現在很多人，很習慣去講一大堆別人的問題，從來不講自己的問題。
第五種，發現問題不找根因。
馬來的事情是這樣的，AIS也是這樣，出了問題后整個過程中就是投訴，就是指責，卻不知道到底是什么原因。
相當多的管理者，養成了一個非常不好的習慣，出了什么事情，打個電話“你搞定”；
上級領導問他“你抓了沒”，他說“抓了”。
我們只是打了一個電話，或者批示一下，這樣怎么能夠把事情搞透徹，怎么能夠找到解決辦法？怎么能真正解決問題？
第六種，只顧部門局部利益，沒有整體利益。
有些主管為了自己的部門利益，明明知道影響公司利益，明明知道公司的想法和要求，卻在下面想方設法，花了很多時間、精力去搞他的小九九。
尤其涉及到我們有業務拆分和整合、團隊和人員要劃分的時候都表現得非常明顯。
你這樣做，公司怎么敢交給你更大的責任。
如果你的責任更大，你更以局部利益為主的話，那以后公司的整體利益誰來保證？
第七種，不敢淘汰惰怠員工，不敢拉開差距，搞“平均主義”。
其實主管對他的下屬有沒有惰怠的很清楚，就是拉不下面子去處理。
尤其是對老員工，有些還是自己的老領導或老同事，更拉不下面子。
在這種情況下，你不淘汰，你不拉開差距，你就是對那些高績效者、對那些優秀者不尊重。
在我們身邊，惰怠的員工比比皆是，那我們敢不敢給他降級、降等、降薪？
第八種，經常抱怨流程有問題，從來不推動流程改進。
有主管經常抱怨流程多、流程復雜，并且時時掛在口頭上。
如果真發現流程有問題，一定要指出哪里流程多、哪個流程有問題。
我們希望所有覺得流程有問題、流程多的人，要給所在組織的質量與運營組織、QA（Quality Assurance，品質保證）提出來，這樣才好改進。
很多人就只抱怨，而且最后都成了口頭禪，動不動流程很多、流程很長、流程阻礙了發展，但從來不去推動流程的改進，從來不指出哪里流程多了，哪個流程長了，哪個流程有問題。
那怎么改進呢？
第九種，不敢接受新挑戰，不愿意離開舒適區。
在研發還好一點，因為沒有哪個地方很差。
但也有主管不想去新領域，不敢接受挑戰。
今年一個很重要的導向就是希望干部、骨干能到新領域去，有人就怕這個怕那個，患得患失。
第十種，不敢為被冤枉的員工說話。
有的主管怕為被冤枉的員工說句公道話，因為說了，可能就會被公司“戴帽子”。
如果你真的覺得某個員工被冤枉了，為什么不敢說呢？
要么你根本就不對這個員工負責任，要么就是怕說了以后被主管批評，怕得罪人。
但如果你都不敢說話，那又如何保護他們？
第十一種，只做二傳手，不做過濾器。
有很多主管只做二傳手，不做過濾器。
任何地方來了事，他立即就傳下去了，不管這個事情該不該做、要不要做。
反正不是自己親自做，這樣一來就讓下屬苦不堪言，不能聚焦工作。
第十二種，熱衷于討論存在的問題，從不去解決問題
很多主管討論存在問題的時候，都是洋洋灑灑，能道出具體問題來，但從不去解決問題。
無論是潛規則還是流程問題，或者是現在政策執行上存在的問題。
作為主管，如果能夠把你們授權范圍內能解決掉的問題全部解決掉，那么很多問題就沒有了，特別是潛規則。
對于你解決不了的，不在你授權范圍內的，若你不去推動解決，那怎么能夠解決？
第十三種，只顧指標不顧目標
在我們當中，存在一些主管只關注KPI的完成，但不知道KPI完成得很好是為了什么。
比如某個平臺，每年的考核指標都很好，因為考核指標都是質量、進度、網上問題，但慢慢把自己做沒了。
華為到底是為了追求一個卓越的、有競爭力的嵌入式操作系統，還是僅僅為了追求網上沒事故？
因此各級干部都要思考，我們的工作到底是為了什么，不是為了幾個考核指標。
僅僅為了考核指標工作，就是不當責。
當責的干部是有清晰的目標的。
第十四種，把成績透支在本任期，把問題留給下一任。
在研發比較多的是，只關注當期不關注長期，只關注現在不關注未來。
該投入的不敢投入，不敢在新領域、新產品上投入，不愿在架構、平臺等長期才能看到績效的工作上投入，甚至只關注仗打得漂亮。
而忽視組織能力、流程優化、人員能力提升等長遠的事。
如果我們只關注眼前，華為就會失去競爭力，這樣的干部就是不當責。
第十五種，只報喜不報憂，不敢暴露問題。
捂蓋子現象不能說少，無論是寫總結還是做述職，講起成績、經驗來頭頭是道，問題和不足則一筆帶過。
最可怕的是質量上的捂蓋子，搞“和諧”，不主動暴露質量問題、流程執行問題，甚至為了過TR（Technical Review技術評審）點而作假。
如果我們睜一只眼、閉一只眼，馬馬虎虎應付了事，那產品的質量就沒辦法保證，我們就會失信于客戶。
第十六種，不開放進取，不主動學習，業務能力下降。
有一部分干部憑著經驗做事，走的是“經驗主義”的老路。
華為要從“土八路”走向正規軍，過去的成功經驗并不是未來前進的方向標，必須開放自己，自我批判，時刻學習。
我們在CT（通訊技術產業）領域的成功，不能確保我們在ICT（信息通信技術）領域的成功。
第十七種，不敢決策，不當責，把責任推給公司。
這一點跟前面講的抱怨流程的問題類似。
績效是評責任結果，還是評亮點和表揚信？
說起來我們都清楚評的是責任結果，但真的評的時候卻去評亮點。
這些現象誰能糾正？就是我們各位主管。
第十八種，只對過程負責，不對結果負責。
這一點比較好理解，與只關注指標不顧目標相類似，有些主管只關注“我做了呀”，但不管”做的結果如何”。
只對過程負責，不對結果負責，就會形式主義，很容易把事情復雜化，把動作做得很優美，效果卻不好。
這就是我今天重點講的管理者的惰怠行為，希望大家能把管理者的惰怠行為作為自我批判的依據。
每個人都在自己身上去找幾條出來，然后寫幾個案例，這也是一個反思的過程。
不敢寫自己的案例,事實上也是自我批判不夠透徹。
我們也希望，每個主管能把這些惰怠行為貼在你辦公桌上、放在你筆記本里，經常看一看是不是又在產生惰怠行為了。
這樣，我們管理者才能真正地從自我批判開始，與惰怠行為作斗爭，管理者才能真正地當起責來。
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