今天有人咨詢?nèi)绾谓⒊杀竟芸叵到y(tǒng)，就這個(gè)問題做一個(gè)反饋和建議:
第一，制定成本管控基本制度，明確成本管控戰(zhàn)略和目標(biāo)，基本原則，組織機(jī)構(gòu)，管理職責(zé)要求，獎(jiǎng)懲機(jī)制等，管理框架和基本程序。
基本制度，是成本管控體系的基本制度，是成本管控文化建設(shè)的基礎(chǔ)。
第二，領(lǐng)導(dǎo)以身作則，推動(dòng)成本管控制度落地，用做來啟動(dòng)成本文化，將成本管控的要求貫徹到日常經(jīng)營(yíng)之中。所有人的眼睛都在盯著領(lǐng)導(dǎo)，只有領(lǐng)導(dǎo)以身作則，帶頭控制成本，才能讓成本制度逐步落實(shí)，變成行為和習(xí)慣，并成為文化。
第三，建立成本管控組織，負(fù)責(zé)成本管控整體工作，并賦予權(quán)責(zé)，該組織必須具備成本管控的能力和與之相匹配權(quán)責(zé)，才能推動(dòng)成本管控工作。
我將富士康經(jīng)管稱作“成本欽差”，并作為富士康成本歸零七板斧之一，是看到很多搞成本的專家多數(shù)是在從技術(shù)角度探討成本管控，而很多時(shí)候，成本管控本質(zhì)是權(quán)責(zé)利問題，是制度、機(jī)制和流程問題，是組織安排問題，是做成本管控的人沒有權(quán)利管控成本，是管控成本的人沒有動(dòng)力和責(zé)任管控成本。
富士康經(jīng)管成本管控，具備足夠的權(quán)限和地位，有尚方寶劍，有生殺大權(quán)，無往不利。
第四，成本管控需要從價(jià)值鏈進(jìn)行端到端的全價(jià)值鏈管控，從商業(yè)模式設(shè)計(jì)，從研發(fā)和設(shè)計(jì)端，到產(chǎn)品和服務(wù)的實(shí)施和提供，到售后，從現(xiàn)場(chǎng)到后臺(tái)，全方位進(jìn)行成本優(yōu)化和改善。
成本歸零思維，和第一性原理，就是打破思維桎梏，從零開始，設(shè)計(jì)成本，讓成本歸零。讓成本可以最小，甚至共享并創(chuàng)造不同于傳統(tǒng)意義的收入。
第五，成本核算，需要根據(jù)責(zé)任中心和績(jī)效管理需求，建立成本核算體系，算清楚成本，算清楚績(jī)效。
在粗放管理時(shí)代，成本核算并不清晰，成本責(zé)任也未必明確，反正在賺錢，也不需要管理的太細(xì)。但到了內(nèi)卷時(shí)代，這種粗放方式已經(jīng)滿足不了企業(yè)發(fā)展需要。企業(yè)要轉(zhuǎn)型，要挖掘出管理利潤(rùn)，就要明確責(zé)任成本，找到成本源頭，找到改善的關(guān)鍵根因。
第六，成本分析和考核，要分析成本是否按照目標(biāo)進(jìn)行控制，要找到差異原因，要落實(shí)成本激勵(lì)機(jī)制，鼓勵(lì)及時(shí)和不斷改善。
實(shí)際任何一項(xiàng)管控工作都離不開這幾樣基本要素:制度、組織、權(quán)責(zé)、流程、閉環(huán)管理、激勵(lì)等。
成本管控體系也不例外，按照這個(gè)基本框架，老板支持，找對(duì)人，做對(duì)事，也簡(jiǎn)單。
你說呢？
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