今天有人咨詢如何建立成本管控系統，就這個問題做一個反饋和建議:
第一，制定成本管控基本制度，明確成本管控戰略和目標，基本原則，組織機構，管理職責要求，獎懲機制等，管理框架和基本程序。
基本制度，是成本管控體系的基本制度，是成本管控文化建設的基礎。
第二，領導以身作則，推動成本管控制度落地，用做來啟動成本文化，將成本管控的要求貫徹到日常經營之中。所有人的眼睛都在盯著領導，只有領導以身作則，帶頭控制成本，才能讓成本制度逐步落實，變成行為和習慣，并成為文化。
第三，建立成本管控組織，負責成本管控整體工作，并賦予權責，該組織必須具備成本管控的能力和與之相匹配權責，才能推動成本管控工作。
我將富士康經管稱作“成本欽差”，并作為富士康成本歸零七板斧之一，是看到很多搞成本的專家多數是在從技術角度探討成本管控，而很多時候，成本管控本質是權責利問題，是制度、機制和流程問題，是組織安排問題，是做成本管控的人沒有權利管控成本，是管控成本的人沒有動力和責任管控成本。
富士康經管成本管控，具備足夠的權限和地位，有尚方寶劍，有生殺大權，無往不利。
第四，成本管控需要從價值鏈進行端到端的全價值鏈管控，從商業模式設計，從研發和設計端，到產品和服務的實施和提供，到售后，從現場到后臺，全方位進行成本優化和改善。
成本歸零思維，和第一性原理，就是打破思維桎梏，從零開始，設計成本，讓成本歸零。讓成本可以最小，甚至共享并創造不同于傳統意義的收入。
第五，成本核算，需要根據責任中心和績效管理需求，建立成本核算體系，算清楚成本，算清楚績效。
在粗放管理時代，成本核算并不清晰，成本責任也未必明確，反正在賺錢，也不需要管理的太細。但到了內卷時代，這種粗放方式已經滿足不了企業發展需要。企業要轉型，要挖掘出管理利潤，就要明確責任成本，找到成本源頭，找到改善的關鍵根因。
第六，成本分析和考核，要分析成本是否按照目標進行控制，要找到差異原因，要落實成本激勵機制，鼓勵及時和不斷改善。
實際任何一項管控工作都離不開這幾樣基本要素:制度、組織、權責、流程、閉環管理、激勵等。
成本管控體系也不例外，按照這個基本框架，老板支持，找對人，做對事，也簡單。
你說呢？
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