弱電智能化工程，最終目標是為公司創造工程價值，也就是項目最終目為公司帶來利潤，如何讓項目工程有效的管理，我們今天聊聊項目的流程，從招投標開始，到項目進場，施工，驗收，移交，辦理結算，質保，質保金返還，至此項目結束。那么我們干的智能化弱電工程在驗收后，我們就要辦理移交，比如小區弱電工程驗收合格后要移交給物業，拿到最后的終驗款，這個一個項目最終目標。

項目操作流程

一、 項目成本核計

1、由成本核算部、采購部、工程部共同核出項目的初步成本作為最基本考核標準；

2、成本核算部核對前期商務費用計入項目成本；

3、成本核算部與工程部核對項目初步清單數量（可作為施工隊工作清單）；

4、采購部、成本核算部、工程部共同核對初步成本造價，作為項目實施成本控制的藍本；

5、采購部要列出各系統設備大致采購周期抄送工程部備案；

6、施工費用由總經理、副總經理與工程部核定；

7、項目其他費用由總經理、副總經理與工程部核定（粗略按比例折算）。

二、項目執行流程

1、前期操作中（中標前），總經理、副總經理制定規劃，成本核算部主導，采購部、工程部配合；

2、項目中標后，成本核算部在一定時間內（根據項目大小制定工作時間計劃，包括合同、投標資料、設計圖紙、清單等）移交工程部接手；

3、項目深化由工程部主導，成本核算部、采購部、予以配合，總經理、副總經理予以督導（根據項目大小制定工作時間計劃，原則上不超過10個工作日）；

4、確定項目經理，項目實施采取項目經理負責制。編制項目章程、項目計劃（包括成本、進度、質量等）；

5、施工隊的選擇根據初步核算清單,由工程部經理組織候選施工隊進行統一報價，報價的發放、回收、比價由副總經理負責實施，副總經理決定施工隊后通報給工程部，由工程部經理負責簽訂施工合同流程，施工合同采用統一格式，統一條款，如有特例需請示副總經理；

6、每個項目必須由項目經理負責貨物請購。請購單由項目經理填寫后首先交工程部審核（請購單的內容應包括：請購貨物的品牌、型號、規格、數量、用途、相應輔材和檢測報告合格證、保修書等以《采購申請表》為準），審核通過后，提交副總經理審批。審批通過后交由采購部采購。貨物的回執單需認真簽復，項目部只負責核對貨物的型號數量質量（報檢報驗材料最好隨貨到，此項由采購部同供貨商協調），簽字時需注明（價格不認）。請購單統一格式，各項需填寫完整，特別是"要求到貨時間"必須填寫，所有請購單項目部、工程部、采購部獨立備案。當請購數量超出項目初步清單數量時，需報工程部說明原因，審批后方能進入正常請購流程。請購單最終統計數量≦工程結算單（審計后）。如遇需自行采購貨物及現場其他費用，需要填寫費用報銷單（附相關票據），經過工程部審核確認，財務部復核，總經理簽字確認。未經審批先斬后奏或者沒有收據發票的，采購費用不予報銷；所有經審批后的臨時請購，需有收據或發票（且需清楚注明數量、單價）。報驗資料由項目部負責收集，遇特殊情況可協調解決。

7、材料出入庫流程應遵循：

7.1、查看庫存，查漏補缺；

7.2、根據施工清單申請材料，項目經理填寫請購單；

7.3、執行請購流程，提交審核通過的請購單予公司審核并采購；

7.4、倉庫按實際來貨數量做入庫清單（接貨人簽字確認材料數量并及時通知工程部，項目部負責材料的質量驗收）；

7.5、項目部根據項目所需填寫出庫單；

7.6、各項目剩余材料歸于倉庫做庫存并登記入庫，用于其它項目；公司大庫管理暫時由行政負責。

7.7、以上單據均需實時保存并及時更新電子檔上傳服務器相應項目文件夾（材料出入庫），以備查驗；

8、項目的具體操作采取項目經理責任制。每個項目原則上設有項目經理1名，施工員1名組成項目組（根據項目大小進行人員調整）。項目經理及施工技術員按項目劃分，專人專項，根據實際情況，各人操作的項目進行時間錯峰，保證同一時間不會出現同一人員所操作的多個項目事件井噴。項目的成本控制、質量控制、進度控制由項目經理全權主導，施工員積極配合。如需其他項目組或其他部門的人員幫助支持，須較早提出，較早安排。其他項目組及其他部門，有主動幫助義務。項目部自行安排廠家技術支持（需要工程部、商務技術部、采購部的配合協調）；

9、項目資料整合由項目組獨立完成。項目資料不僅僅限于工程資料、竣工資料等，還包含施工日志、成本進度質量計劃（實時更新）交工程部備案審查核實。為了對項目的準確把握控制，確保項目的跟蹤審核、資料備案，每個項目建立項目文檔。

項目文檔主要分為兩個方面。

一，項目內部運轉文檔，包括（并不限于）：1>合同、2>投標資料、3>設計圖紙、4>原清單、5>深化圖紙、6>初步核算清單、7>項目章程、8>項目計劃（包括成本、進度、質量等先出大綱后實時更新）、9>項目通訊聯系表、10>施工日志、 11>施工分包合同、12>材料采購申請單、13>貨物回執單、14>項目技術資料備案、15>精確的內部竣工圖紙、16>項目特殊處理部分的備案描述、17>施工隊進度款簽發單、18>項目進度資金預核算表、19>甲方移交清單、20>維保回執單、21>維保日志等(20、21項為工程竣工后一個月內的維保內容)。其中，第1—4項由成本核算部提供；第5—6項由部合成本核算部、采購部、工程作完成；第7—21項由項目部完成。

二，項目資料文檔，包括（并不限于）：1>材料的報檢報驗資料、2>報監理資料（都需原件保存）、3>簽證單（需附圖紙、預算）、4>支付證書等。以上文檔，都必須保存電子文本，確保紙質文檔與電子文本一一對應。其中，交監理資料應與項目工序同步，所簽回的監理資料與現階段所做工序不得相差2系數（含2在內）；圖紙部分的修改及完善必須與本工序同步（系統圖在本系統布線施工完成后結束修改）。電子文本需實時上傳公司服務器規定文件夾，實時更新（更新延后時間不得超過5個工作日）。

10、對于項目成本、進度和質量的控制，采取以下流程。項目成本控制以核實后的項目成本為藍本，實際進度成本必須小于同階段的項目核實成本，進度成本按月更新，電子文本上傳公司服務器對應項目文件夾。如因不可抗拒因素造成的成本超出，應及時向部門主管匯報，由部門牽頭擬出解決方案交公司裁定；如因管理不善造成成本超出，應由部門主管介入調查整頓，力爭減少損失，并由部門主管和項目經理承擔主要責任，計入個人考核。項目進度質量跟蹤采取定期檢查和不定期抽查相結合的方式。項目的所有在建子系統每周至少檢查一次，且在施工日志上必須體現。對于施工細節點（優劣對半），每項目每子系統每周需留有影像文件且不少于2件。對于文檔類問題，需以文本文件與電子文檔對應，兩者時間差不得大于5個工作日。每個項目在每道工序結束后，項目經理需提出驗收申請，由甲方、監理方及項目組成員對項目的完成工序進行驗收。對于材料的質量控制，應為全方位全過程。原則上，每批貨物應該由項目經理或施工員進行驗貨清點并保留部分原樣材料進行檢測。由于時間及空間的問題，部分貨物可由施工隊代為簽收，但項目經理必須二次簽字確認。所有送貨單必須在3天內交采購部。對于施工過程中，遇到已簽收材料出現質量問題的情況，必須停料并上報公司。如若隱瞞不報，則項目經理、施工員、施工隊共同承擔責任。所有交施工隊材料，項目組指派施工隊專人領取且必須簽字確認并留檔。對于上述內容的實施，優獎劣罰，記入考核，均與項目獎金和年終獎金掛鉤。

11、項目款項結算由項目部獨立完成（包含進度款申請、審計流程）,工程部負責督導，成本核算部、采購部、財務配合核算，交總經理、副總經理審查；

12、施工隊的簽證，背靠背的增加量按實際完成量予以簽證；未預見因素造成的增加工程量也應予以簽證；上述情況需以書面形式報工程部審批，副總經理確認后實施。施工隊自身原因造成的增加工程量不予以簽證；工程付款需由項目經理簽字，管線材料付款由采購部統一安排；設備供應商的設備到貨，安裝調試，驗收報告，必須都由項目經理簽字后報審給工程部（采購部）核實后才能相應付款。施工隊付款由項目經理、工程部根據項目資金情況核準后報、副總經理總經理后方可付款。項目部需每月核算下月預用資金（包括必須的公關費用，突發性公關費用申請也需經工程部、總經理、副總經理批復后使用，否則不予報銷），報審工程部，由工程部匯總后報副總經理、總經理審批；

13、施工許可證、項目開票等事項辦理，行政部、財務主導，工程部積極配合；

14、抄送成本核算部；將竣工圖（實際）、工程簽證等項目資料備案。

15、保修時間需與甲方合同相同，金額可視情況調整，維款的支付必須由項目經理與工程部共同簽發，保修到期后，保修金由項目經理請款。

16、工程竣工驗收后一個月交由售后服務部，項目經理負責協調，調動施工隊。