U8產品定位于單一制造業（獨立核算）下的內外集成（當然偏重于內部部門級別的集成），況且國內企業使用U8產品的基本目的大部分在于“統計”、“核算”和“簡單的業務分析”。很好理解，U8產品最成熟的就是財務核算體系（財務鏈），業務核算體系（供應鏈）基本上是為財務核算體系服務的，所以一個合格的U8產品顧問要“懂業務、懂財務”，這是個基本要求。

先說說供應鏈，ERP1下面的供應鏈模塊只包含了四個基本模塊：銷售管理、采購管理、庫存管理和存貨核算，當然嚴格意義上說“存貨核算”屬于財務模塊，但你要說它到底與供應鏈銜接的緊密一些，還是與財務模塊銜接的更加緊密一些，我認為與供應鏈模塊銜接的更加緊密，所以我認同存貨核算屬于供應鏈模塊組下面。供應鏈的其他模塊也很有意思，譬如說“合同管理、委外管理、質量管理、進口管理、出口管理”，當然對于售前分析和服務管理我了解不多。

先說說對于“供應鏈”的整體印象吧，學名叫做SCM。接觸過一些做物流的客戶，有些物流客戶改名字后名字當中就包含了“供應鏈”三個字，所以說“供應鏈”是個很寬泛的概念。而U8產品的供應鏈僅僅是企業內部供應鏈或者說企業內部各職能部門之間銜接運作的一套系統，其存在的目的是為了達到“供銷平衡”，我為什么不說“產銷平衡”呢？因為“產銷平衡”的理解必須要把“計劃”納入進來，也就是“MPS和MRP”還可能涉及到“總裝計劃”，這個如果有空，我會在討論生產制造內容的時候談談我的理解。

U8產品的供應鏈是一套連接企業內部職能部門工作的工具，其存在的層級屬于“功能層”對應企業內部的“職能層”。也就是說，我們按照一個單一企業三層職能劃分來講，老總級別（老板、總經理、副總經理、執行總裁）等算是戰略層，負責企業的整體方向把控，其實說白了就是企業內部資源分配的問題，例如：研發什么樣的產品、投資哪一塊的業務、招收什么樣的人才，也就是錢該怎么花的問題。企業的中層，就是部門經理級別的，就是按照老總們的指示把這個方向進行落地，就是做一些策劃和方案（按照戰略層的意圖），落實到部門級別該如何操作，當然還要監督這個過程和反饋，有沒有做到老板的滿意，這關系的職位晉升和考核待遇的問題，呵呵。而那些苦逼的基層，就是常說的干活的，就是職能層，就有了崗位之分了。而U8的供應鏈，也就是跑著職能層這個層面的，部門經理要的數據，有時候會在U8里面查詢一下報表，有時候直接了當告訴手底下人準備好電子表或者打印整理好，甚至還提出了格式和簡單的趨勢、比例分析的要求，好吧，誰讓干活的都是屁屁呢。當然，話又說回來，部門經理和副總們也不是平白無故當上的，基本上也是由屁屁混上去的，那么什么樣的屁屁具有這樣的資質呢？

問題來了，很好回答。首選的是“骨干”，其次的是“人緣”，再次的是“沾親帶故”。我更愿意相信一個具備了科學管理的企業，他的職能晉升是從“骨干”里面培養“具備管理能力”的人才，也就是說屁屁當中即是業務上的骨干，又能進行“管理”的人才，這樣的人是支撐企業利潤和發展的關鍵。我相信一個在市場競爭條件下生存良好的企業，這樣的人才是必不可少，也是應當給出相當理想報酬的，為什么？很簡單，是金子總會發光的，當然前提是你必須是足金。

扯遠了，回到U8供應鏈的討論上來。不是說U8的功效就只停留在這個層面上，那么就成了一套“統計和核算”軟件了，也跟用友集團的宣傳上掉價了。這個問題也好回答，U8自身其實具備著相當有潛力可挖掘的功能，暫且不說這些功能是否完美，但基礎功能上還是走得通的（我目前的理解，小bug還是免不了的，特別是一些生僻的功能），問題的根源在于企業自身的管理模式和人才素質無法達到這個層面。

一個企業粗略的可以把企業活動分為“經營和管理”，經營更靠的是企業的戰略意識、產品布局、市場興衰和運氣等促成的，有時候你會發現，企業內部管理的一塌糊涂，勾心斗角、阿諛奉承、任人唯親、部門利益至上、蠅營狗茍，但是企業就是躺著也賺錢，原因何在？有可能趕上企業出在一個需求大于供給的行業、有可能企業處于壟斷資源優勢、有可能企業有政府和地方背景，所以經營好不見的是管理的好。還有的企業則是相反，企業管理的頭頭是道，企業文化也是高大上的不得了，各種福利待遇、考核制度、公司文化建設等應有盡有，人與人都相處融洽、工作銜接緊密有條不紊，但是企業很可能破產了。比較典型的就是類似于索尼和諾基亞這樣的企業，原因何在？有可能是是因為企業在經營上出了問題，企業沒有預測到行業的變化，固步自封而無法輕裝上陣，既然企業管理精細化了，那么就需要配備很多規章制度、招聘很多職能人員，每個人都能在自己的職業崗位上兢兢業業做好本職工作，但是穿打不好調頭，企業人員由于身在一個高大上的企業，不再具備拼搏進取的精神。如果沒有攪局者，那么這樣的成熟企業還將存在很長一段時間，這樣的工作也是很多畢業生夢寐以求的工作，可惜互聯網時代，以及即將到來的產業革命告訴我們，都不好混。

那么問題來了，中國的民營企業處在一個什么樣的狀態呢？我說說我的看法，因為這是一個大前提，在這個大前提下U8的定位也就明確了。民營企業的一把手基本上都是打拼出來的，不管光彩不光彩，趕上30年的中國改革開發，畢竟存活下來并且發展壯大都不容易，他們普遍具備居安思危的關鍵，不懼變革，甚至歡迎改變，容易接受先進的經營和管理理念，但是本身又缺乏深入的了解，因為現在的經營戰略理論和管理理論都達到了及其精細化的層面，遠不是上個EMBA就能搞定的事情。話由說回來，那么通過集成了先進管理理念的信息系統能否承擔這個重任呢？

需要三個方面，這在柳中岡的28堂課中寫的已經很明白了。管理模式、信息系統和人員能力，三方面如同三角的三條邊，缺一不可。沒有好的管理模式，相當于一個人沒有一個好的健全的心理，沒有信息系統相當于一個人沒有好的體魄，人員能力不足相當于一個人空有好的智力和體力，但是無用武之地。也就是當一個企業管理上比較科學，具備相當的人才，再借助于類似U8這樣的系統，那就是如虎添翼、優勢互補，在這個時候，U8才能更上一個臺階，為中高層服務，為企業的戰略和經營效益服務了。

談了太多比較虛的東西，說點實實在在的，我說了，站在工程師的角度看U8供應鏈。

U8曾經喊過一個口號，叫做“懂業務就懂ERP”，我只能說呵呵。怎么叫“懂業務”呢？“懂ERP”要懂到多么深的程度呢？不同行業的ERP有時候是完全不一樣的，誰能保證所有行業都OK 呢？所以，這個口號就是“安慰劑”，安慰安慰甲方而已，讓甲方在年終匯報的時候，大喊一聲，我們也是ERP的企業了，因為我在一些上市企業的年報中經常看到，企業上了什么SAP啊信息系統，好像立馬高大上了似的。

那先說業務，就這U8來說，供應鏈首要的一個理解就是“供需”，好像又扯遠了，這看上去又跟“經濟學”沾邊了，但是你要把U8的各個模塊連接起來，就必須把一些理念性的東西理解的越深刻越好。說說我的理解，U8大概可以分三層，計劃層、執行層和核算曾，計劃層包括“MPS/MRP/LRP/ROP”這些跑計劃的，執行層就是訂單啊、到貨發貨單啊、出入庫單等等，核算層就是發票啊、收付款單啊、核銷、轉賬、制單、記賬、報表以及成本卷積等等。最復雜的是計劃層，執行層最好理解，而核算層需要具備會計知識。

好了，如果你敢說U8沒有秘密，說明你這三層能夠融匯貫通了，當然如果你把后臺一些關鍵模塊的關鍵后臺表也能打通的話，那作為一個工程師來講就算高級了，呵呵。

為什么計劃層最復雜，因為MRP運算設計的參數和變量太多，內部運算邏輯雖然簡單，但是由凈需求到計劃供給的反向追溯不是那么容易拆的條分縷析，這就像開飛機，駕駛艙里面那么多個按鈕和亮燈的地方，你按照程序來，沒問題，但是一旦故障出現了，你要分析的按鈕和燈絕對讓你頭痛，沒有對于各個按鈕和燈的了解以及關聯關系的理解，那就蒙了，所以一個高級的飛機維修技師那是相當牛逼的，但是一個高級的運維工程師為什么就覺得就是個修電腦的呢？我又只能呵呵了。

為什么執行層最好理解，因為執行層說白了就是以前紙質單子流轉的搬到電腦上而已，唯一方便的是單據關聯了，減少了錄入和差錯，只要根據業務發生的關系在系統里面及時、準確、完整的做進去，一般大專層面的人員三天時間都能操作供應鏈了。很簡單，我的客戶中管理倉庫的，幾乎都是上一任簡單講講，接過來操作操作，沒幾天就會了，這些庫管的學歷水平如何呢？不用我多少，會玩游戲打電腦就能搞定。

為什么核算曾需要具備會計知識，這個很重要，如果沒有核算，我們只知道無論是產品和材料，入了多少、出了多少，結存多少，而不知道到底有沒有賺錢，而企業存在的目的可是賺錢的，老板雇傭這么多人可不是做慈善的，所以會計的重要性就在這里。那么說回來，有了會計就能決定企業賺錢不賺錢了嗎？這是個更加宏大的命題，我大學學的是會計，這個問題展開了討論，我覺得一千字打不住。企業賺錢不賺錢，不是會計說了算，如果會計說了算那就是假賬了，但是會計可以告訴你這樣做你賺了還是賠了，具體該如何賺錢最好還是找個財務管理方面的人才探討探討，會計主要是做事后核算的，關于事前的戰略籌劃，會計只提供歷史數據而已。但你以為只提供歷史數據有很簡單嗎？如果那樣，只需要幾個小統計就可以了呀？完全不是那么回事。政府、銀行、工商、稅務、股東、老板都需要看你的財報，內部都需要，但這個報表需要按照按照會計法規來完成，而你要是看過考注會的會計法和會計書籍，你就會認同注冊會計師絕對是最難考的證之一了。

對于U8供應鏈而言，把握幾個重點。其一：驅動是什么？是什么驅動了單據流的流轉？結合我剛才談到的“供需”想想。其實很好理解，是客戶需求驅動了企業內部活動的發生，也可以說是“市場”，但沒有說客戶來的具體。客戶有了明確的訂單，那么企業就開始動起來了，對應到u8里面就是銷售訂單了，備貨、檢驗、發貨、出庫、開票、收款，一些列流程跑下來就是我們的單據流了。同樣你想，我要發貨的前提是什么啊，得倉庫有貨啊，如果客戶要貨不著急，那么我不儲備產品，客戶下了訂單我再采購也來得及，那么我說，你這個買賣不多，不用占有自己資金儲備貨物，不用雇傭廠房，這買賣不錯，小投入大產出，而如果客戶能夠預付貨款的話，那你就躺著都能數錢了，關鍵是你還要有個靠譜的供應商。有些做從國外進口關鍵精密機械部件的企業就能這樣玩，因為機器的關鍵部件只能國外買，而這有我們企業具備代理資質，要買的話提前付款，呵呵。大部分企業還是以客戶為上帝的，所以需要自己提前儲備產品或商品，盡可能縮短交期，滿足客戶的要求，客戶是上帝，客戶怎么看待供應商呢？即要成本、質量和交貨周期的平衡，所以你做不到，你的競爭對手可以做到啊，所以為了生存，你也會做到的。

那么要儲備，只有兩個辦法，自制或外購，哪個更加合理，看老板的戰略，如果能夠外購的利潤比自制要高，就外購，如果自制的成本更低，那就自制。我們先不討論自制，只討論采購。我要補充庫存，以為不時之需（交貨周期短啊），這就是驅動我采購的動力，那么我就要給供應商下訂單，監督和執行到貨、檢驗、入庫、收票、結算、付款的流程，這個也好理解。在采購和銷售的過程中，自然而然的倉庫就完成了收發貨的業務了。

好理解吧，但是對于會計的視角看這個問題就不一樣了，剛才的視角都是從物流的角度談“供需平衡”，是從“數量”的角度關注的較多，而如果從財務的視角上看，就是另外一回事了。財務的視角說白了，就是“成本”。你的售價不能太低，起碼不能低于采購成本，那有沒有可能售價會低于采購成本的時候呢？不是沒有，有時候為了維持客戶關系，售價低于成本價了，但是還要做，為什么？因為這個問題你這樣想想，大客戶把價格打底了，但是要的量大啊，然后你跟你的供應商說，我大批量采購你給我一個更低的價格，你的供應商也會同意的，所以客戶壓價，你壓你供應商的價，雖然單位毛利低了，但是量大了，同樣的利潤也就上來了，所以不要一聽到客戶報了一個很低的價格，你就覺得跟我現在的成本還低，不劃算了，不做了，其實你跟你的供應商聯系后，只要你的供應商能夠給出一個稍微與客戶的價格第一點的價格，你這筆業務也是有利可圖的啊。

具體到采購，往往是先到貨后付款，而會計是有會計月要求的，那么你就必須懂得會計入賬的方式，如果當期只到貨沒到票，就需要暫估，暫估的U8的幾種處理方式，在采購管理和存貨核算中的具體體現必須清楚，前提是弄明白什么叫暫估了嗎？另外一個財務問題就是核算銷售成本，采用什么計價方式核算銷售能本，具體什么核算和查詢的呢？你要清楚，前提是知道什么叫做“計價方式”，所以對于很多不是學會計的人員做運維工程的新人，我經常說，弄懂ERP1也并不難，你個關鍵的坎你都邁過去了嗎？這還沒有到生產成本呢？料工費的具體核算方式，歸集和分配是怎么個方式？這幾個坎是必須要過的。

好了，總結一下：驅動供應鏈的是什么？六大訂單（銷售訂單、出口訂單、采購訂單、進口訂單、生產訂單、委外訂單），想想為什么？財務中的暫估怎么在軟件處理，出庫成本（材料出庫成本、銷售出庫成本）的核算方式，怎么算的？發票和應收應付模塊之間的關系，為什么要核銷，為什么要轉賬？存貨核算生成的憑證跟哪些科目有關聯、應收應付生成憑證跟哪些科目有關聯，都能夠很痛快地說出來嘛？

我的這些要求是打通ERP1的基礎，對于從事U8顧問或工程師的人是必須的，當然對于甲方人員來說，如果都打通了，那就非常不多了，可以具備從整體看待企業業務流程的能力了，那么你離骨干還遠嗎？我覺得不會了，學會站在企業全局，甚至行業全局的角度看待問題的人，我不會認為他只是個。。。