07
醫療精益管理的現狀和未來
盡管國內個別醫院早已引進各種精益管理模式，但是總體情況應該說是非常不樂觀，雖然在各種管理大會上，精細化管理的口號被叫得邦邦響，可實際的應用卻是南轅北轍。深究問題的源頭，至少有以下幾個方面的原因：
■認知：很多醫院管理者把管理文化和管理軟件混為一談。由于市場上信息公司的誤導，加之其中的隱形利益鏈和急功近利的思想作祟等諸多原因，不斷夸大軟件的作用：好像引進了某個管理軟件，醫院立馬就可以實現了精益管理。的確，隨著新技術的不斷應用，科技賦能管理，可以大大提升工作效率。但是，精益管理的本質卻是一種組織結構的變革和全員的管理思想改造，軟件始終都是輔助支撐工具。不能深刻認識到這點，并付之于行動，精益管理只能永遠只能停留在喊口號上。
■任期：為了防止醫療腐敗，目前醫院院長必須在不同醫院的交叉任職的任命機制，和最多兩屆的任期制度也是建立精益管理文化中的攔路虎。要改造員工的思想和認知談何容易，最需要的是時間和勇氣。一個新到醫院的雄心勃勃領導，至少需要2-3年的時間才能摸清楚醫院情況，之后才開始著手改革。然而，隨時的一紙調令可能讓他的工作戛然而止，之前所做的努力變成他人嫁衣。沒有二十年的砥礪前行和石應康院長的堅持，華西醫院可能至今仍然是盤踞西南一隅的一家普通大醫院而已，它永遠都不可能涅槃成為僅次于協和的全國醫院雙雄。所以，非常悲觀地說，在現有體制下，將很難再現第二個華西。
■動力：
◇首先是高層領導的任命機制，由于體制問題，“自上至下”的醫院領導職位的任命從來都不是基于他/她有做出過什么樣的管理成就，而是能否更強調協調、維穩和“擺平”問題的能力，才能讓上級領導放心。
◇其次是醫院的定位，一方面把醫院定位成為公益性，不能做出過多的利潤，否則違背公益性原則。同時在醫療反腐的大背景下，拿著這么多的結余，自己卻拿不到多余一分錢的好處。另外一方面，面對不足的預算，醫院又不得不自己去找出路，真的是兩頭都難，誰還有沉下心做事的心思呢？得過且過也不妨是一種生存方式。
◇最后是中基層管理人員的動力，無論是改革還是改進，都要改變人們過去習以為常的習慣，是一件費力不討好的苦差事。缺乏高層的鼎力支持和強力的績效掛鉤的制度，反而很容易會成為眾矢之的。
總之，由于各種潛在的限制因素，精益管理在國內大多數醫院的推廣還主要停留在口號和想法上，真正付之行動并產生成效的并不多。即使像品管圈運動，前幾年也在國內很多醫院推廣很好，由于沒有績效機制的強力支撐和沒有臨床醫生的認可和共同參與，難以形成可持續的管理模式。
但是，隨著醫改支付改革的落地和醫院高質量發展的要求，醫院收入的銳減和經營成本的不斷升高，加強運營管理正在引起醫院高層管理的重視，很多醫院也相繼成立了運管管理科或者經營管理辦公室等部門。運管的目標就是“精（減）”投入和浪費，增加“（收）益”，為此，我相信落地到實處的精益管理未來將會逐步在更多醫院中推廣開來。
08
數據分析在精益管理中的作用
數據在精益管理中發揮著什么樣的作用呢？圖3顯示圍繞精益六西格瑪的六大核心要素，從圖中我們可以看到數據是整個模式中的最重要的分析支撐點，無論是非增值活動的浪費分析，還是流程分析，都需要數據分析師的深度介入。因此，數據分析和應用已經成為支撐精益六西格瑪的關鍵一環。
圖3 精益六西格瑪的核心要素
作為品管圈的核心，PDCA中的數據分析也是分析環節中的重要部分，雖然數據量不大，應該說都是些小樣本數據，但仍然需要借助品管七大手法的統計學分析工具的幫助，才能找到問題的所在，也需要專業的分析師來完成。
09
小結
減少和消除非增值活動的浪費始終是任何一個企業持續追求的目標，醫院也不例外。在醫療支付改革之前，國家和患者承擔了醫療過程中浪費導致的成本，但是，在國內外政經環境惡化和國內經濟下行的雙重壓力之下，醫院過去“躺賺”的好日子不會再有，在未來很長的時間中，醫院都要準備好“過緊日子”。為此，旨在以病人為中心，減少浪費，提升服務質量和醫療效率的精益管理模式將會逐步成為醫院管理的核心議題，才能讓醫院在逐漸白熱化的市場中取得競爭優勢。
在這個巨變的時代，作為醫院中基層管理者，我們應該更加關注提升自己的專業能力和數據分析能力。誰能為醫院找到和解決浪費，減少成本，提高利潤的有效辦法，那他/她就具有巨大的職場價值，成為不可被替代的角色；否則，被時代浪潮淘汰都不會告訴你一聲。
本文中的內容大多是基于我本人在從業過程中的切身體會和對討論議題的個人看法，若有不妥之處，敬請諒解，也歡迎在評論區留言。感謝大家的點贊、評論加關注。咱們下期再見！
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