業務流程管理視角

商業分析知識體系指南

reddish

業務流程管理視角突出了在開發或改進業務流程背景下進行商業分析的獨特特征。.業務流程管理（BPM）是一種管理學科和一組啟用技術，它允許：. 專注于組織如何在多個功能領域為客戶提供價值，以及與涉眾的關系，. 以跨越整個組織的價值交付為目標，. 以過程為中心的視角看待組織。.業務流程管理（BPM）通過改進組織中工作的執行方式來實現價值。.業務流程管理決定手動和自動過程是如何創建、修改、取消和控制的。以流程為中心的組織視點，把業務流程管理視為一項持續努力，并將其作為組織運營和管理的一個組成部分。.在業務流程管理 (BPM) 領域工作的商業分析師可以關注一個范圍有限的過程

業務流程管理視角

業務流程管理視角突出了在開發或改進業務流程背景下進行商業分析的獨特特征。

業務流程管理（BPM）是一種管理學科和一組啟用技術，它允許：

專注于組織如何在多個功能領域為客戶提供價值，以及與涉眾的關系，
以跨越整個組織的價值交付為目標，
以過程為中心的視角看待組織。

業務流程管理（BPM）通過改進組織中工作的執行方式來實現價值。

業務流程管理決定手動和自動過程是如何創建、修改、取消和控制的。以流程為中心的組織視點，把業務流程管理視為一項持續努力，并將其作為組織運營和管理的一個組成部分。

1 范圍變更

在業務流程管理 (BPM) 領域工作的商業分析師可以關注一個范圍有限的過程，也可以關注組織中的所有過程。商業分析師經常關注如何通過改進組織的過程來實現組織的目標。

業務流程管理（BPM）生命周期通常包括以下活動：

設計：識別過程并定義其當前狀態（as-is），并確定如何實現未來狀態（to-be）。這些狀態之間的差距可以用來明確涉眾對業務應該如何運作的期望。
模型：用圖形表示的過程，它記錄了過程，并比較當前狀態（如）和未來狀態（將是）。這種流程生命周期階段為需求和解決方案設計規范提供輸入，并分析它們的潛在價值。仿真可以使用定量數據，以便分析和比較過程變化的潛在價值。
執行與監控：提供與建模相同的輸入，但以實際流程執行的方式呈現。收集的實際業務流程數據非常可靠且客觀，這使其成為分析價值并為設計改進提出替代方案的強大資產。
優化：對前幾個階段進行持續重復或迭代的過程。業務流程執行和監控的結果用于修改模型和設計，以便消除所有低效率并添加更多價值。優化可能是來自涉眾和用戶社區的需求來源和解決方案設計定義。過程優化也是展示建議的解決方案修改的價值的好方法，并證明過程和產品改進舉措。

.1 變革廣度

BPM 的目標是確保端到端流程中的價值交付得到優化。全面的 BPM 活動可以涵蓋整個企業。單個 BPM 活動可以通過提供對其流程的洞察，使組織更加關注流程。該組織的流程定義了該組織做什么以及如何做。對流程有深入的了解使涉眾能夠調整這些流程以滿足組織及其客戶不斷變化的需求。

個人舉措可以改善特定的過程和子過程。將更大的、更復雜的過程分解為較小的部分（子過程）使商業分析師能夠更好地理解每個過程正在做什么以及如何優化它們。

.2 變化的深度

商業分析師使用BPM框架來促進對組織流程的分析和深入了解。BPM 框架是一組或描述一個通用組織、特定行業、專業領域或價值流類型的流程。BPM 框架定義了整個組織流程架構中的各個流程級別。

例如，商業分析師通過分析供應鏈來評估組織中的特定流程。供應鏈分析通常涉及分解集團級過程為個體子組件，然后進一步分解這些任務以供個人執行。

參與業務流程管理的商業分析師經常參與持續改進活動，因為他們通常是最熟悉 BpM 的人。

.3 交付的價值與方案

業務流程管理的目標是提高運營績效（有效性、效率、適應性和質量），并降低成本和風險。商業分析師經常認為，對流程和運營的透明度是業務流程管理倡議的核心價值。對流程和運營的透明度使決策者能夠清楚地看到與以前的過程相關的決定帶來的運營后果。商業分析工作通常從識別客戶的需求 [1]開始。需求通常被稱為業務流程管理的驅動力。業務流程管理的驅動力包括：

成本削減舉措，
質量的提升，
生產率提高，
新興的競爭，
風險管理 [2]，
遵守倡議，
下一代流程自動化，
核心系統實現，
創新與增長，
并購后的優化，
標準化倡議，
主要轉型項目，
建立業務流程管理卓越中心，
增加了敏捷性，
速度或更快的過程。

.4 交付方法

在組織中進行業務流程管理 (BPM) 舉措的方法從關注改進個別流程的一系列戰術方法到影響組織中所有流程的管理學科。流程轉型的主要目的是幫助組織識別、優先處理并優化其業務流程，以向涉眾提供價值。

組織定期對關鍵流程進行評估，并不斷改進以實現并保持流程卓越。業務流程管理(BPM)的成功可以通過業務流程管理倡議與組織為BPM設定的目標的一致性來衡量。

實現業務流程管理 (BPM) 的方法有多種：

業務流程再設計：旨在在整個企業范圍內對流程進行重大重新設計的方法。
進化形式的變化：為過程設定總體目標，然后針對每個子過程進行單獨更改以實現這些目標的方法。
重大發現：當組織過程尚未定義或記錄的過程版本與實際使用的過程大不相同時，就會采用這種方法。重大發現涉及揭示實際過程，是組織分析的一種方法。
過程基準研究：比較組織的業務流程和績效指標與行業最佳實踐。通常衡量的維度有質量、時間和成本。
專用業務流程管理應用程序：旨在支持業務流程管理倡議并直接執行過程模型。這些應用是工具，用于自動化BPM活動。通常，組織流程需要更改以適應自動方法。

過程改進方法可以按其起源點進行分類，也可以根據它們的主要解決方案是組織（基于人員）還是技術（基于 IT）。如上一段所述，組織可以根據以下組織原則更好地理解過程改進方法：

自上而下：高級管理層通常從中央控制點發起倡議，并具有組織范圍的影響，針對端到端流程或業務的重要部分。

從下到上：舉措通常是改進個別流程、部門工作流程或組織較小部分子流程的戰術方法。
以人為核心：舉措，其中主要的變化是在組織中的活動和工作流程。
以IT為中心：舉措經常側重于流程自動化。

.5 重要假設

以下是業務流程管理學科的主要假設：

過程通常由信息技術 [3]系統支持，但大多數 BPR 方法并不涵蓋這些系統的開發。商業分析師可能會根據現有的 IT 系統建議額外的業務要求。
業務流程再造項目的實施得到了高層管理的支持。商業分析師可能會根據組織戰略提出額外的業務需求。
BPM 系統需要與組織戰略緊密結合，但大多數方法并沒有解決這種方法范圍之外的戰略制定。
在組織中，BPM 活動是跨職能的和端到端的。

2 商業分析范圍

.1 變更發起人

企業級BPM項目通常由關注價值和結果的高管啟動，然后將這些戰略目標與最能支持目標的業務流程聯系起來。

業務流程再造經常是由外部環境引發的需求驅動。企業商業分析實踐用于為業務流程再造倡議開發一個業務案例 [4]。

流程改進通常由組織中任何級別的流程經理發起或至少管理。過程或子過程的范圍通常決定了流程經理的權威。

.2 變更目標

BPM 舉措可能的目標變化包括：

客戶：任何 BPR 舉措的主要涉眾。重點是外部客戶，但內部客戶也在考慮之中。由于 BPR 的本質是面向客戶的，因此為了驗證流程變更的有效性，客戶成為 BPR 活動的一部分。在活動早期就讓客戶參與進來，可以降低失敗的風險，確保業務目標與客戶的期望一致。監管者：由于某些組織對合規性和風險管理的要求不斷變化，因此任何 BPR 舉措都需要監管者的參與。監管者可能會因公共安全、透明度、平等機會和非歧視等事項的規定發生變化而引發 BPR 舉措。
過程所有者：任何BPM倡議的主要涉眾，負責并有權就影響到的過程中的任何變更做出最終決定。過程所有者還負責測量流程績效。
過程涉眾：直接或間接參與所評估過程的利害關系人。這些涉眾定義了過程的活動。為了確保滿足過程涉眾的需求，過程所有者會在過程設計階段讓他們參與進來。
項目經理：負責流程管理倡議，并對其交付和決策負有責任。項目經理與包括商業分析師、流程所有者和流程設計師在內的團隊合作。項目經理負責規劃、調度、溝通管理、變更管理和風險管理。
實施團隊：將BPM倡議的計劃轉化為運行中的業務流程。 BPM倡議的成功在于能夠整合滿足客戶需求的所有功能。

.3 個商業分析職位

在業務流程管理學科中工作的商業分析師可能會承擔各種角色 [5]：

過程架構師：負責對業務流程進行建模、分析、部署、監控和持續改進。過程架構師知道如何設計業務流程，以及如何手動或在 Bpm 平臺上自動執行這些流程。過程架構師處理并指導圍繞需要什么過程知識、方法和技術在特定的BPM倡議下實現組織目標做出決策。流程架構師通過增強和轉換業務流程，將其轉化為技術增強且可執行的過程模板。根據BPM倡議，流程架構師可能會專注于管理業務績效或映射技術以實現業務運營。流程架構師負責開發和維護產品和服務、業務流程、關鍵績效指標 [6]（KPI）和關鍵成功因素（CSF）的產品和服務參考模型的標準庫。他們參與流程分析和轉型舉措。
過程分析 [7]師/設計師：對過程有詳細的了解、技能和興趣。他們是記錄和理解流程設計以及性能趨勢方面的專家。過程分析員/設計師對業務流程優化感興趣，以提高整體業務績效。這一目標需要深入了解詳細的過程，并包括為流程優化執行必要的分析。他們分析并評估當前流程，評估替代流程設計選項，并根據各種框架提出變更建議。
過程建模 [8]者：捕獲并記錄業務（既包括當前狀態也包括預期結果）流程。過程建模者通常是一個過程分析師，負責為實施或支持信息系統而記錄流程。

過程分析師/設計師和過程建模師經常存在于同一個職位中。

.4 商業分析結果

商業分析師在業務流程管理領域工作的成果包括：

商業流程模型，
商業規則，
過程性能指標，
商業決策，以及
過程性能評估。

業務流程模型

業務流程模型從最高級別開始，作為一個端到端的過程模型，并且可以具體化為特定的工作流建模。業務過程模型用作過程分析的輸出和起點。它們被分為當前狀態（現狀）和未來狀態（目標狀態）。當前狀態模型描繪了過程在沒有改進的情況下是如何運行的。未來狀態模型設想了所有改進選項都被納入后的過程會是什么樣子。建立當前狀態模型的好處是使商業分析師能夠衡量流程改進的影響并優先考慮對流程進行更改以證明對該流程的投資。過渡模型描述了從當前過程狀態過渡到未來過程狀態所必需的中間狀態。

商業規則

業務規則指導業務流程，旨在維護或控制業務結構。在需求分析和過程分析中會識別出業務規則，并且通常關注于商業計算、訪問控制問題和組織政策。對業務規則進行分類可以幫助決定如何最好地實施它們。業務規則分析提供了洞察業務功能以及過程如何有助于實現業務目標和目的的方法。商業分析師分析業務規則存在的原因，并在改進或重新設計之前研究其對業務流程的影響。如果合適的話，可以將業務規則映射到個別流程中，除非嚴格相關，否則不會影響流程性能。

過程績效指標

過程性能指標是用于識別改進機會的過程參數。過程績效指標的定義和部署是為了確保流程與組織的業務需求和戰略目標保持一致。過程績效指標可以解決許多方面的過程，包括質量、時間、成本、敏捷性、效率、有效性、響應能力、適應性、靈活性、客戶滿意度、速度、變異性、可見性和多樣性。許多過程績效指標旨在衡量過程的有效性和效率以及過程目標實現的程度。當在整個組織中實施時，它們還可以幫助發現與內部或外部標準的偏差。通常，當使用技術來自動收集和分析數據以提供對這些績效測量的實時訪問時，它們最有效。有時，將技術與專家知識相結合可以提供比簡單地依賴技術更深入的見解。業務流程績效指標可以表明組織中流程文化的成熟度，并在組織范圍內產生對流程績效的共同理解。性能測量對于定義服務級別協議至關重要，這是組織向其客戶提供的服務。

商業決策

業務決策是在業務流程中執行特定任務或活動的一種方式，它決定了流程將對一組選項中的哪些選項進行操作。必須做出決定（使用任務或活動），然后才能采取行動（通常在流程中有網關或分支）。決策可以手動或自動完成，獨立建模，并且最好用業務規則來描述。決策規則，通常是通過業務規則引擎實現的，允許這些業務決策自動化。

過程性能評估

任何流程管理項目的成功都取決于對目標業務流程進行持續測量和監控的意愿和能力。評估可以是靜態的，并以評估報告和評分卡的形式記錄，也可以是動態的，并通過儀表板提供。它為組織中的決策者提供了必要的信息，以便重新部署和調整資源，以實現流程性能目標。

3 框架、方法論與技術

.1 框架

下表列出了在業務流程管理學科中常用的框架。

業務流程管理框架

框架名稱

簡要描述

ACCORD

一種方法論框架，用于將當前狀態模型以及非結構化數據映射到概念模型 [9]。

Enhanced Telecommunications Operations Map (eTOM)

專為電信行業開發的分層框架，已被其他面向服務的行業采用。

Governments Strategic Reference Model (GSRM)

一個生命周期框架，為組織成熟度的各個階段提供了通用的政府流程和模式。

Model based and Integrated Process Improvement (MIPI)

一個循環框架，其步驟包括評估準備度、概述待審查流程、詳細收集數據、形成當前流程模型、評估和重新設計流程、實施改進流程，以及審查流程。

Process Classification Framework (PCF)

一個分類框架，詳細描述了流程，用于基準比較和績效測量。

.2 方法論

下表列出了在業務流程管理學科中常用的方法。表 11.5.1：BPM 方法論

方法論

簡要描述

自適應案例管理（Adaptive Case Management, ACM）

當流程本質上不固定或具有大量人類交互時所采用的方法，每次執行時ACM流程都可能不同。

業務流程再造（Business Process Re-engineering, BPR）

對業務流程的根本性再思考和再設計，以實現關鍵性能指標（如成本、質量、服務和速度）的改善。

持續改進（Continuous Improvement, CI）

對現有流程進行持續監控和調整，使其更接近目標或績效指標。這代表了組織對變革的永久承諾，并且必須成為其文化的重要組成部分。

精益（Lean）

一種持續改進方法論，重點關注消除流程中的浪費，即定義為流程客戶不愿意為此付費的工作。

六西格瑪（Six Sigma）

一種持續改進方法論，專注于消除流程結果中的變異。它以統計為導向，以性能數據為中心。

約束理論（Theory Of Constraints, TOC）

“一種方法論認為，通過管理三個變量——流程的吞吐量、產生該吞吐量的運營支出以及產品庫存，可以優化組織的性能。在任何特定時間內，流程的性能都由一個關鍵約束主導，只有改進該約束的表現才能優化整個流程。”

全面質量管理（Total Quality Management, TQM）

一種管理哲學，堅持根本原則，即組織的流程應當為內外部客戶提供和利益相關者最高質量的產品和服務，并確保這些產品或服務達到或超越客戶和利益相關者的期望。

.3 技術

下表列出了 BABOK 指南中未包含在技術章中的技術，這些技術通常用于業務流程管理學科。表 11.5.2：BPM 技術

技術

簡要描述

客戶之聲/質量屋（House of Quality/Voice of Customer）

一種矩陣，關聯客戶需求與產品特性與組織的能力。可用于開發未來流程。

輸入、指導、輸出、支撐條件（Inputs, Guide, Outputs, Enablers, IGOE）

一種圖表，通過列出流程的輸入和輸出、指導流程執行的準則以及支持流程運行所需的工具和信息，描述流程的上下文環境。

改善活動（Kaizen Event）

針對某一特定活動或子流程進行集中、快速的改進努力，以提升價值交付。

流程模擬（Process Simulation）

流程模型及其隨機變量集合，用于評估流程的多種變體并在實際條件下對其性能進行估計。

供應商 [10]輸入-過程-輸出-客戶（Suppliers Inputs Process Outputs Customers, SIPOC）

一張表格，總結多個流程的輸入和輸出。也被稱為COPIS，即SIPOC的反向拼寫。

約束理論思維過程（Theory of Constraints Thinking Processes）

一套邏輯因果模型，用于診斷沖突、識別問題根源，并定義能成功解決這些問題根源的系統未來狀態。約束理論思維過程是一種技術，有助于定位現狀流程中的問題并在開發未來流程時予以糾正。

價值增值分析（Value Added Analysis）

分析流程每個步驟為客戶帶來的價值，以識別改進機會。

價值流分析（Value Stream Analysis）

作為端到端流程的一部分，用于評估企業各職能領域的價值貢獻。

五何分析法（5Ws）

一組構成基本信息收集基礎的問題，包括何人（Who）、何事（What）、何時（When）、何地（Where）和為何（Why）。有時也會加入“如何”（How），變成5W1H。

成本分析（Cost Analysis）

顯示流程各項活動成本的清單，常被企業用來理解和重視產品或服務相關的成本。成本分析也稱為基于活動的成本計算。

關鍵質量特性（Critical to Quality, CTQ）

一組樹狀圖，協助將流程改進工作與客戶需求對齊。CTQ在六西格瑪中使用，但不僅限于六西格瑪。

循環時間分析（Cycle-time Analysis）

分析流程中每項活動所需的時間。循環時間分析也稱為持續時間分析。

定義-測量-分析-設計-驗證（Define Measure Analyze Design Verify, DMADV）

一種數據驅動的結構化路線圖，用于開發新流程或改進現有流程。DMADV在六西格瑪中使用，但不僅限于六西格瑪。

定義-測量-分析-改進-控制（Define Measure Analyze Improve Control, DMAIC）

一種數據驅動的結構化路線圖，用于改進流程。DMAIC在六西格瑪中使用，但不僅限于六西格瑪。

鼓-緩沖-繩（Drum-Buffer-Rope, DBR）

一種方法，通過確保約束環節前有足夠的物料緩沖，確保約束環節始終以最大可能的產出率運行，從而保證系統的效率。在業務流程管理中可用來確保流程效率。

失效模式與效應分析（Failure Mode and Effect Analysis, FMEA）

一種系統性的方法，用于調查流程失效和缺陷，并識別潛在原因。FMEA是一種技術，有助于定位現狀流程中的問題并在開發未來流程時予以糾正。

4 基礎技能

在業務流程管理學科內工作的商業分析師需要挑戰現狀，挖掘問題的根本原因，評估為什么事情會以特定的方式進行，并鼓勵主題專家考慮新的想法和方法來提高他們的流程效率和有效性。他們還需要理解、闡述并來回切換分析過程中內外部視角。

由于流程變更對個人工作習慣的影響，交互技能在BPM倡議中是有價值的。商業分析師經常在持有不同觀點的人之間進行協商和仲裁，并揭示并解決組織內不同團隊之間的沖突。商業分析師是變革的中立和獨立促進者。

流程管理(BPM)舉措可能會涉及組織的所有級別，商業分析師需要在組織內外進行溝通。

5 影響知識領域

本節解釋了業務流程管理中的特定商業分析實踐如何映射到由 BABOK 指南定義的商業分析任務和做法。本節還描述了每個知識領域在業務流程管理學科中是如何應用或修改的。

每個知識領域都列出了與業務流程管理視角相關的技術。在 BABOK 指南中，可以找到 BABOK 指南中的技術部分中列出的技術。其他商業分析技術并未在該章中列出，但被認為是特別適用于在業務流程管理學科工作的商業分析師。本節不是要提供一個詳盡無遺的技術清單，而是突出顯示了商業分析師在執行知識領域內的任務時所使用的技術類型。

.1 商業分析規劃與監控

由于在初期階段可用于全面規劃的信息有限，因此在業務流程再造項目的規劃中經常會采用漸進式細化。業務流程再造項目涉及持續改進活動，而業務流程再造項目失敗的一個常見原因是未能計劃對過程變化的影響進行持續監控。在業務流程再造項目中，商業分析工作的初始重點是對業務流程進行分析和改進，然后再研究用于支持該流程的技術，以及可能需要對軟件應用程序或工作程序所做的任何更改。

.2 需求挖掘與協作

為了使流程管理倡議取得成功，需要定義并理解該倡議的范圍以及受影響的過程的范圍。

在業務流程再造項目的獲取階段，通常會使用過程建模和涉眾分析。在獲取過程中，商業分析師關注的是改變現有流程的原因和效果以及通過獲取和協作保持流程不變的效果。隨著現有流程的變化，任何識別出的過程改進對組織、人員和技術的影響都會得到考慮。過程映射是推動 BPR 項目獲取的重要工具，在其開發過程中經常咨詢涉眾。有效的獲取和合作對于過程建模分析和設計工作至關重要。

流程變更可能會對整個組織產生重大影響，因此管理相關方及其期望尤其重要。如果沒有有效的相關方管理，流程變更可能無法成功實施或無法實現組織的目標和目的。

BABOK 指南技術

頭腦風暴 [11]
評論
原型制作

其他商業分析技術

《質量屋》/《顧客之聲》

. 3 需求生命周期管理

業務流程管理（BPM）是一套方法論，重點在于通過以過程為中心的方法，在多個職能領域提供價值。產生額外的價值通常與故意進行變革有關，但也可能來自臨時性的請求或流程審查。BPM 活動對需求生命周期管理的影響是巨大的，因為它可以消除業務需求，導致新的設計、編碼、實現以及實施后更改。商業分析師有責任維護這種聯系，并確保有效地與涉眾和流程所有者溝通，他們是關于流程、變更和支持解決方案的最終決策者。

業務流程文檔可供所有涉眾查閱，因為它們將在日常運營中使用。如果通過業務過程管理系統的自動化來處理流程，則可以直接執行該流程表示。

.4 策略分析

在業務流程管理語境下，戰略分析涉及理解該流程在整個企業價值鏈中的作用。至少需要考慮任何與倡議所影響的過程互動的流程。

當前狀態很可能會被現狀價值鏈和當前業務流程績效指標所描述。未來狀態將由目標價值鏈和目標績效指標來描述。持續改進方法可能只需關注績效指標，以確定策略。變革策略涉及識別可能的過程變化。 BABOK 指南技術

文檔分析 [12]
課程總結
功能分解 [13]
過程分析
訪談 [14]
過程建模

其他商業分析技術:

Drum-Buffer-Rope
輸入、指導、輸出、推動者（IGOE）
產品質量屋/客戶之聲
思維過程 (TOC)

.5 需求分析與設計定義

需求分析和設計定義的重點將是定義要實現的過程模型。需求架構可能包括過程模型、相關業務規則和決策、信息要求以及組織結構。解決方案選項通常包括支持流程所需的IT更改、流程外包和類似更改。

BABOK 指南技術

市場調研和市場分析 [15]
優先級 [16]
原型制作
商業規則分析 [17]
范圍建模 [18]
決策建模 [19]
估計
涉眾列表 [20]、地圖或角色
功能分解
研討會 [21]
指標和關鍵績效指標（KPI）

其他商業分析技術

Kaizen 事件
過程模擬

6. 解決方案評估

在 BPR 項目中，通常會反復進行解決方案評估，以評估業務流程的表現。隨著流程針對不同場景進行評估，可以對其進行優化，并監控結果。解決方案評估任務提供了對過程改進影響的理解和業務流程變革帶來的價值交付的認識。解決方案也可能涉及流程挖掘，它使用審計跟蹤或事務日志等技術來獲取流程細節。

分析解決方案性能的任務是為了了解潛在價值與實際價值之間的差異。這種分析是為了發現潛在價值與實際價值之間存在差異的原因，以確定解決方案是否可以表現得更好或實現更多的價值。評估會檢查所實施的解決方案的機會或約束、它如何滿足需求以及如何進行改進。這可能會觸發流程的進一步優化和重復業務流程管理生命周期。

BABOK 指南技術

接受與評價標準 [22]
指標和關鍵績效指標（KPI）
平衡計分卡
觀察 [23]
基準測試和市場分析
組織建模 [24]
過程建模
頭腦風暴
評論
商業能力分析 [25]
商業規則分析
風險分析與管理 [26]
決策分析 [27]
根因 [28]分析
文檔分析
涉眾列表、地圖或角色
估計
調查或問卷
訪談
SWOT [29] 分析

其他商業分析技術

Kaizen 事件
失效模式與影響分析（FMEA）
過程模擬
價值流分析

本文同步發表在軟件需求探索的http://www.srs.pub/babok/yewuliucheng-guanli-shijiao.html

客戶的需求觀.http://www.srs.pub/theory/ke-hu-de-xu-qiu-guan.html ↑
軟件需求與風險管理.http://www.srs.pub/theory/ruan-jian-xu-qiu-yu-feng-xian-guan-li.html ↑
商業分析中的信息技術視角.http://www.srs.pub/babok/xinxijishu-shijiao.html ↑
商業分析中的五十種分析方法和技巧之7-業務案例.http://www.srs.pub/babok/yewu-anli.html ↑
商業分析中的五十種分析方法和技巧之39-角色與權限矩陣.http://www.srs.pub/babok/juese-yu-quanxian-juzhen.html ↑
商業分析中的五十種分析方法和技巧之28-度量和關鍵績效指標（KPI）.http://www.srs.pub/babok/duliang-he-guanjian-jixiao-zhibiao-kpi.html ↑
商業分析中的五十種分析方法和技巧之34-過程分析.http://www.srs.pub/babok/guocheng-fenxi.html ↑
商業分析中的五十種分析方法和技巧之35-過程建模.http://www.srs.pub/babok/guocheng-jianmo.html ↑
商業分析中的五十種分析方法和技巧之11-概念建模.http://www.srs.pub/babok/gainian-jianmo.html ↑
商業分析中的五十種分析方法和技巧之49-供應商評估.http://www.srs.pub/babok/gongyingshang-pinggu.html ↑
商業分析中的五十種分析方法和技巧之5-頭腦風暴.http://www.srs.pub/babok/tounao-fengbao.html ↑
商業分析中的五十種分析方法和技巧之18-文檔分析.http://www.srs.pub/babok/wendang-fenxi.html ↑
商業分析中的五十種分析方法和技巧之22-功能分解.http://www.srs.pub/babok/gongneng-fenjie.html ↑
商業分析中的五十種分析方法和技巧之25-訪談.http://www.srs.pub/babok/fangtan.html ↑
商業分析中的五十種分析方法和技巧之4-基準測試與市場分析.http://www.srs.pub/babok/jizhun-ceshi-yu-shichang-fenxi.html ↑
商業分析中的五十種分析方法和技巧之33-優先級.http://www.srs.pub/babok/youxianji.html ↑
商業分析中的五十種分析方法和技巧之9-商業規則分析.http://www.srs.pub/babok/shangye-guize-fenxi.html ↑
商業分析中的五十種分析方法和技巧之41-范圍建模.http://www.srs.pub/babok/fanwei-jianmo.html ↑
商業分析中的五十種分析方法和技巧之17-決策建模.http://www.srs.pub/babok/juece-jianmo.html ↑
商業分析中的五十種分析方法和技巧之43-涉眾列表或人物角色.http://www.srs.pub/babok/shezhong-liebiao-huo-renwu-juese.html ↑
商業分析中的五十種分析方法和技巧之50-研討會.http://www.srs.pub/babok/yantaohui.html ↑
商業分析中的五十種分析方法和技巧之1-接受與評價標準.http://www.srs.pub/babok/jieshou-yu-pingjia-biaozhun.html ↑
商業分析中的五十種分析方法和技巧之31-觀察.http://www.srs.pub/babok/guancha.html ↑
商業分析中的五十種分析方法和技巧之32-組織建模.http://www.srs.pub/babok/zuzhi-jianmo.html ↑
商業分析中的五十種分析方法和技巧之6-商業能力分析.http://www.srs.pub/babok/shangye-nengli-fenxi.html ↑
商業分析中的五十種分析方法和技巧之38-風險分析與管理.http://www.srs.pub/babok/fengxian-fenxi-yu-guanli.html ↑
商業分析中的五十種分析方法和技巧之16-決策分析.http://www.srs.pub/babok/juecefenxi.html ↑
商業分析中的五十種分析方法和技巧之40-根本原因分析.http://www.srs.pub/babok/genbenyuanyin-fenxi.html ↑
商業分析中的五十種分析方法和技巧之46-SWOT.http://www.srs.pub/babok/swot.html ↑