每個企業(yè)都希望在完成項目后獲得盈利，但不少企業(yè)到了年終后才發(fā)現(xiàn)項目做了不少，公司卻并沒能達(dá)到預(yù)期，甚至還出現(xiàn)了虧損。那么錢究竟去了哪里？很多公司都搞不清楚原因，出現(xiàn)糊涂賬較多的狀況，這將會造成嚴(yán)重的后果，尤其在疫情影響下，大環(huán)境很惡劣，如果是大公司的事業(yè)部門出現(xiàn)虧損，就可能會導(dǎo)致事業(yè)部門解散；如果是小公司出現(xiàn)虧損，就很容易導(dǎo)致公司倒閉；怎樣做才能確保我們所完成的項目都能獲利？

從財務(wù)角度看，要確保盈利必須做到合理估算成本，只有這樣才能在對外簽訂合約時做出合理報價，在對內(nèi)在開始項目前做出充分評估投入代價，同時在實施過程中還要控制成本得當(dāng)，最后項目結(jié)束時才會有可能獲得盈利。

那么我們怎樣才能準(zhǔn)確的判斷軟件項目值不值得做？要花多少錢？合同簽多少錢才能盈利？能不能清晰知道錢花在哪里？怎樣做才能控制好成本？怎么確保項目不僅僅是完成了，還能獲得利潤？一連串的問題將會是本文探討的主要內(nèi)容。

固定的，規(guī)規(guī)矩矩的硬件項目和工程項目相對于軟件項目更容易做預(yù)算，因為硬件類、工程類項目都是實實在在能看得見的物件，BOM結(jié)構(gòu)都是非常清晰，都可直接換算的項目，例如涉及到哪些硬件設(shè)備，安裝的時間是多長，調(diào)測時間多長都可以通過公式計算；而對于軟件項目評估預(yù)算就相對復(fù)雜了，因為軟件項目研發(fā)對象是二進(jìn)制代碼產(chǎn)品，其難度、周期都不好評估，導(dǎo)致了費(fèi)用也不好評估。而這一塊不好評估的費(fèi)用恰恰占了軟件項目費(fèi)用的最大比重，因此我們重點(diǎn)探討怎樣合理評估軟件研發(fā)難度和周期。

在研究一個事物的時候都先搞清楚研究的對象是什么，有什么特點(diǎn)，然后再去分析探討，因此在探討軟件項目預(yù)算評估之前同樣先搞清楚軟件項目的特點(diǎn)。軟件項目研發(fā)一般分為兩類，一類是自主研發(fā)新產(chǎn)品；另外一類就是企業(yè)從外面獲得訂單，完成訂單交付項目。本文主要是圍繞訂單交付類型的軟件項目展開探討，對自主研發(fā)類不作探討。

圖1

一、項目值不值得做？

在探討項目能不能有收益之前，先要識別出項目靠不靠譜，不靠譜的項目就是個大坑，成功概率非常低，幾乎不可能盈利；有的企業(yè)但凡是項目都接過來做，并沒有做任何風(fēng)險評估，這樣的企業(yè)往往賠得多，掙的少，如果有辦法能夠提前預(yù)測每個項目能否順利交付，就可以盡早規(guī)避風(fēng)險，企業(yè)就可以根據(jù)評估結(jié)果來調(diào)整對項目的資金投入，少投入或不投入，將資金用在刀刃上，這更有利于獲得利潤。

要做到這一點(diǎn)，就要做好風(fēng)險評估，這里給大家推薦一個風(fēng)險評估工具——風(fēng)險畫像工具，風(fēng)險畫像工具一共有五個維度，分別是獨(dú)特性，不確定性，臨時性，跨職能性和變革性，每個維度都分別有1,3,5,8分值，如果項目特性和維度匹配度高，那么分值就高；匹配度低，那么分值就低，最后匯總5個維度的總和分值，分值越高，風(fēng)險越高，越不值得做；分值越低，風(fēng)險越低，越安全，越值做。如下圖

圖2

l 獨(dú)特性指的是公司有沒有做過類似的項目？

有沒有相關(guān)的經(jīng)驗？如果從來沒有做過這類項目，打分是最高分8分，如果經(jīng)常做這類項目，可以打1分，如果有部分相關(guān)的經(jīng)驗，不具備全部經(jīng)驗，那就可以打3分或5分，具體打分可以按具體項目匹配度來給分。

l 不確定性指的是所做的項目需求明不明確？

例如銀行委托您的企業(yè)研發(fā)一套銀行APP，APP的主要功能是讓終端用戶在手機(jī)能使用常規(guī)的移動支付、查詢等功能，如果客戶只給出簡單的幾句話，待確定的功能還很多，這個項目的不確定性就非常高，可以給8分；如果同樣的需求，客戶另外給出了詳細(xì)的設(shè)計方案和驗收標(biāo)準(zhǔn)，那么這個項目不確定性就非常低，可以給1分。

l 臨時性指的是從項目時間角度看項目風(fēng)險，項目周期越長風(fēng)險越高，周期越短風(fēng)險越低

例如項目周期是3年風(fēng)險可以打8分，如果項目3個月可以打1分；另外如果項目正好跨年，那么風(fēng)險也很高；例如項目雖然是3個月，但是正好是跨年，例如一個項目從12月份開始啟動，交付時間是3月底，那么風(fēng)險是比較高的，因為跨年往往組織結(jié)構(gòu)會調(diào)整，可能年前的項目接口人更換了，領(lǐng)導(dǎo)也更換了，項目極有可能由于人員變動導(dǎo)致重新研發(fā)。

l 跨職能性指的是完成項目需要協(xié)調(diào)哪些部門，哪些人來一起把事情做完？

如果只是部門內(nèi)部小組就能協(xié)調(diào)把事情做完，這樣跨職能性非常低，可以打1分。如果需要整個集團(tuán)或整個公司的所有部門都是卷進(jìn)來，那么跨職能性就很高，可以打8分。

l 變革性指的是項目的影響范圍

如果項目實施后僅僅是影響1個小組，那么變革性很低，可以打1分；如果項目實施后整個集團(tuán)都受到影響，那么變革性非常高，可以打8分。

最后把5個維度的分值加起來看下分值，如果分值低，風(fēng)險就低，分值高，風(fēng)險就高；例如分值5分，風(fēng)險是最低，這樣的項目基本上沒有風(fēng)險，成功機(jī)率很高，項目幾乎是穩(wěn)賺；如果分值是40分，風(fēng)險很高，這樣的項目基本上風(fēng)險很高，失敗幾率很高，這樣的項目能不做就盡量不做。

二、怎樣做好預(yù)算？

當(dāng)我們評估風(fēng)險篩選出優(yōu)質(zhì)的項目后，接下來要做的事情是做好項目預(yù)算。訂單交付軟件項目的資金流一般都是投入資金，然后消耗資金，到最后項目結(jié)束會產(chǎn)生盈虧，如下圖3所示，可以看出要想獲得盈余，就要做好前面兩個環(huán)節(jié)的工作，第一個環(huán)節(jié)是準(zhǔn)確評估預(yù)算，識別要花多大代價做項目，有沒有足夠成本做項目。如果評估偏樂觀，申請的成本太低，極有可能因為資金不夠，導(dǎo)致后續(xù)無法按項目計劃開展工作，導(dǎo)致項目延期，最后導(dǎo)致項目無法盈利; 如果評估太悲觀，申請的預(yù)算太多，可能項目沒開始就被公司高層叫停，原本可以盈利的項目就這樣夭折了；第二個環(huán)節(jié)是控制好成本，成本控制好了才不會導(dǎo)致成本增加，到最后才會達(dá)到預(yù)期的結(jié)果–客戶按期付款，沒有返工，項目有錢賺。

圖3

當(dāng)簽訂合同前或要求在比較短時間內(nèi)就要給出預(yù)算成本時，項目預(yù)算通常有三種方法，一種是參考?xì)v史項目做預(yù)算，第二種是參考同行報價做預(yù)算，第三種是組織專家評審自做預(yù)算。

圖4

1.參考?xì)v史項目做預(yù)算指的是看一下自己的公司里面有沒有做過類似的項目，或者在通過某些渠道能不能獲取到類似的項目經(jīng)驗。如果有做過類似的項目可以把歷史項目的預(yù)算作為參考基準(zhǔn)，當(dāng)項目難度偏差不大，那預(yù)算應(yīng)該是相差不大；如果相差比較大，那就要加上了一定的百分比。這就是參考項目歷史經(jīng)驗做預(yù)算。

圖5

2.參考同行報價做預(yù)算指的是讓同行給我們報價，我們參考同行的報價做預(yù)算。通常我們可以通過去打電話去詢問同行，一般利用虛擬自己是客戶的方式去打電話詢問同行，同行才給你報價。

圖6

3.專家評審做預(yù)算指的是找一些比較資深的同事，咨詢他們做這項目需要做哪些主要的事情？需要花多少錢？讓專家給出建議。

圖7

我們通過以上三種辦法的一種或混合并用的辦法得到一些預(yù)算數(shù)據(jù)，然后用三點(diǎn)估算這個辦法得到一個最靠譜的預(yù)算值。

什么是三點(diǎn)估算？這是在做項目管理比較常用的一種辦法。三點(diǎn)估算就是(最樂觀的預(yù)算 4倍最有可能的預(yù)算 上一個悲觀的預(yù)算)/6。例如在做一個項目的時候，收集到最樂觀的預(yù)算是300萬，最有可能的預(yù)算是600萬，悲觀的預(yù)算1000萬，那么三點(diǎn)估算就是（300 4*600 1000）/6 約等于617萬，以這個值為預(yù)算成本。

圖8

以上是比較普遍的粗顆粒度，對預(yù)算值要得比較急的時候用的評估方法，當(dāng)我們有充足的時間除了以上三種方法還有更靠譜的辦法-基于項目功能點(diǎn)評估預(yù)算的方法。在了解基于功能點(diǎn)的評估預(yù)算方法之前我們先了解下軟件項目成本的基本結(jié)構(gòu)，項目成本主要由直接成本 間接成本構(gòu)成

圖9

而直接成本主要由人力成本 非人力成本構(gòu)成，人力成本主要是人員投入所需要的費(fèi)用，非人力成本主要包括差旅費(fèi)，通訊費(fèi)，招待費(fèi)，場地費(fèi)，采購服務(wù)費(fèi)，分包費(fèi)，軟硬件費(fèi)用等構(gòu)成，具體包括哪些費(fèi)用要結(jié)合項目實際情況來確定。

圖10

間接成本，主要包括分?jǐn)偹娰M(fèi)，研發(fā)設(shè)備折舊費(fèi)，售前及分?jǐn)偳敖?jīng)營費(fèi)用，其它費(fèi)用。

圖11

而在所有費(fèi)用里面往往人力成本占了80%以上的比重，怎樣才能準(zhǔn)確的評估出人力成本至關(guān)重要。評估人力成本的主要方法是從高級方案著手，然后用WBS拆分高級方案得到具體功能點(diǎn)，接著按功能量基線評估出功能點(diǎn)工作量，最后結(jié)合項目路標(biāo)交付綜合得到預(yù)估工作量。

舉一個例子

【項目背景】

朋友廠家承接了一個海外大客戶訂單，該客戶對產(chǎn)品質(zhì)量要求很高，其中有兩條要求。

1.記錄產(chǎn)品生產(chǎn)過程每道工序在什么時間，誰負(fù)責(zé)，經(jīng)過那條流水線和記錄當(dāng)時的測試數(shù)據(jù)。

2.掃描或輸入條碼就可以把整個生產(chǎn)過程的數(shù)據(jù)信息（包括測試數(shù)據(jù)）都能直觀展示出來

現(xiàn)在是2月份，希望11月份能局部試用，12月份能全面試用要做這樣的一個項目，要預(yù)算成本。

【評估預(yù)算過程】

1.首先需求分析師/產(chǎn)品經(jīng)理/架構(gòu)師根據(jù)項目委托方給的項目信息編寫高階方案。

圖12

項目高階方案從用戶的使用角度把客戶需求實例化圖形顯示，模塊化。

圖13

2.根據(jù)高階方案把功能再次分解，例如高階方案有一項功能是支持工位數(shù)據(jù)采集，這項功能可以分解成工位基礎(chǔ)設(shè)置，設(shè)備設(shè)置等功能。等到所有高階方案功能都拆分成詳細(xì)功能后就可以用工作量基線庫算出開發(fā)需要的工作量，然后再根據(jù)工作量換算成對應(yīng)的人工成本預(yù)算。

圖14

3.工作量評估

對于工作量評估不少企業(yè)都會很困惑，往往評估出來的工作量和實際工作差距偏差太大，有什么好的辦法可以更準(zhǔn)確的評估出工作量呢？

這里給大家分享下華為的做法。我所在的部門是基于工作量基線庫評估工作量，什么是工作量基線庫？工作量基線庫可以是一個系統(tǒng)，也可以是一張excel表。我們的架構(gòu)師分解工作任務(wù)后，就對照工作量基線庫找到對應(yīng)的工作任務(wù)對應(yīng)的計算方法來計算工作量。基線庫里面列出能開發(fā)的所有任務(wù)類型的標(biāo)準(zhǔn)工作量，不同復(fù)雜度工作量計算方法不一樣，復(fù)雜度一般分為簡單，中等和復(fù)雜三種難度

l 簡單難度如1條javascript或幾句簡單的邏輯代碼；

l 中等難度如需要查詢數(shù)據(jù)庫，對數(shù)據(jù)進(jìn)行加工轉(zhuǎn)換；

l 復(fù)雜難度如需要調(diào)用第三方接口，獲取數(shù)據(jù)后，對數(shù)據(jù)加工，之后再對數(shù)據(jù)回寫接口。

對于簡單，中等，復(fù)雜都有明確的定義，具體說明會在復(fù)雜度列中注明，如下圖所示。具體計算方法在工作量列也都有注明，如簡單的工作量是1乘以n，中等難度7乘以n, 復(fù)雜難度12乘以n，n是指有多少個這樣的類似功能接口。例如要實現(xiàn)2個接口，第1個接口是上報文件數(shù)量，第2個接口是上報文件的下載數(shù)量。按簡單難度計算工作量1*2等于2人天，按中等難度計算工作量7*4等于14人天；按復(fù)雜難度計算工作量12*2等于24人天。

架構(gòu)師計算出新特性開發(fā)工作量后，再計算安全送檢的工作量。送檢的工作量等于新特開發(fā)工作量乘于20%作為這個安全送檢工作量，最后再加上1人月的版本發(fā)布工作量。所謂版本工作量就是發(fā)布時候的要做的工作所花的工作量，一般發(fā)布包括了準(zhǔn)備發(fā)布材料，走發(fā)布申請流程。

工作量基線庫如下圖：

圖15

基線庫的標(biāo)準(zhǔn)工作量來自實施部門，業(yè)務(wù)部門的專家評審和歷史經(jīng)驗數(shù)據(jù)，一般1個季度會重新審視刷新1次，一旦確定下來就按基線庫的計算方法計算，如果有歧義要等下次迭代更新。主要由開發(fā)行管負(fù)責(zé)組織維護(hù)更新。

基線庫評估工作量的流程是首先由業(yè)務(wù)部或者市場部把外部需求轉(zhuǎn)換成項目的需求，然后分發(fā)給到研發(fā)部，研發(fā)部收到需求后架構(gòu)師設(shè)計方案和根據(jù)基線庫評估工作量，評估出來之后，然后參加RAT會議，RAT會議主要是評估方案可行性和工作量是否業(yè)務(wù)部門，實施部門，出資部門各方都能接受；這個RAT會議由評估需求工作量的架構(gòu)師，研發(fā)專家，業(yè)務(wù)需求方和研發(fā)方管參加，評審?fù)ㄟ^之后就正式上報預(yù)算，如果不通過再重新評審。下圖是基線評估需求工作量的工作流程。

圖16

三、怎樣控制好預(yù)算？

想要控制好預(yù)算，對團(tuán)隊內(nèi)部而言主要是控制好項目過程，使得項目結(jié)果跟預(yù)期一致，這樣就沒有返工，沒有延期，投入的成本就不會超支。控制項目過程主要聚焦控制好工期，范圍，質(zhì)量，人員進(jìn)場和人員流動性，要想辦法保證項目在工期內(nèi)完成，不要超出范圍，要按質(zhì)量去交付，合理安排人員和在項目人員盡可能保持穩(wěn)定，不流動。

首先，控制工期可以保證成本。因為每天都需要支付員工工資，每延期一天就超支一天的成本，所以不要超期；

其次，確定范圍可以保證工期。控制項目不要超出范圍，如果超出范圍就必然增加人員投入或延期交付才能滿足新增加的交付范圍，這會導(dǎo)致成本增加；

再次，保證質(zhì)量可以控制成本。如果交付的內(nèi)容沒有達(dá)到質(zhì)量要求，交付不合格，那么就勢必會返工，這樣會嚴(yán)重超支，也會導(dǎo)致可信度下降，口碑受損，應(yīng)該盡量避免質(zhì)量沒達(dá)標(biāo)；

從次，合理的人員進(jìn)場可以減少浪費(fèi)。關(guān)于人員的進(jìn)場也要注意如果所有的人都同時進(jìn)項目，可能會導(dǎo)致有些人員閑置，例如前期做需求分析，開發(fā)人員和測試人員可以不進(jìn)場，因為那時候方案都還沒確定，進(jìn)場會讓開發(fā)人員和測試人員無所事事，浪費(fèi)資源，成本也增加，應(yīng)該要根據(jù)研發(fā)計劃節(jié)奏，如下圖，合理的安排人員進(jìn)場。

圖17

最后，減少人員的流動性可以減少成本。要注意人員的流程性，盡量避免進(jìn)入項目后的人員流動更替，因為所有崗位都需要學(xué)習(xí)成本，都要花時間了解崗位的工作和項目任務(wù)情況，人員的流動會增加成本，關(guān)鍵人員崗位的流動，還會導(dǎo)致項目延期，項目失敗，所以對人員流動管理也是至關(guān)重要的工作。

圖18

以上是內(nèi)部團(tuán)隊的管控，有時候項目的成敗不僅僅是管好內(nèi)部就可以達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，我們還要管理好項目的外部人員，通常做項目要兼顧三類人，一是用戶代表，二是供應(yīng)商代表，三是商業(yè)代表。

圖19

l 用戶代表指的是提出需求的一方，可以是一個人或幾個人，他代表出資方的利益，他關(guān)注的是產(chǎn)品成本，定好的成本再跟他們要多一分錢都很困難；他關(guān)注產(chǎn)品的質(zhì)量，產(chǎn)品好不好用，能不能解決問題，如果不能解決問題或不好用，他就可能不埋單或?qū)嵤┓教岢龈叩囊螅凰碴P(guān)心什么時候能用產(chǎn)品，如果超了時間還沒能用，那么他會不滿意。

面對用戶代表的需求，項目經(jīng)理要控制好他對產(chǎn)品質(zhì)量的期望和交付時間的期望。在質(zhì)量期望上，在項目開始之前項目經(jīng)理要降低用戶代表對產(chǎn)品的質(zhì)量要求，什么功能可以交付，什么不能交付，什么硬件需要客戶方自己解決都要項目開始前談清楚。在時間期望上，努力爭取能多談些研發(fā)時間，給內(nèi)部團(tuán)隊充足的研發(fā)時間。并且在項目的每個階段都應(yīng)該跟用戶代表確認(rèn)是否在研發(fā)產(chǎn)品是正確的，避免后續(xù)返工。

圖20

l 商業(yè)代表他關(guān)注他代表企業(yè)方，關(guān)注的是做這個項目的意義，希望通過項目能獲得一定的盈利。或許項目是為了賺錢，或許項目是為了占領(lǐng)某個市場細(xì)分領(lǐng)域，或許是為了配合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)打響品牌知名度。商業(yè)代表往往是一個人,他不關(guān)注實現(xiàn)難易，也不關(guān)注用戶的想法，對他們來說花錢越少，越快交付越好。

l 最后一個代表是供應(yīng)商代表，供應(yīng)商代表指的是給項目做實際事情團(tuán)隊的代表，他代表實施方，通常供應(yīng)商代表為內(nèi)部供應(yīng)商和有外部供應(yīng)商，內(nèi)部供應(yīng)商就是我們內(nèi)部的研發(fā)團(tuán)隊，一般是職能研發(fā)團(tuán)隊的部門負(fù)責(zé)人，外部供應(yīng)商就是外部的這個的團(tuán)隊，外部團(tuán)隊一般表現(xiàn)為外包形式，一般是外包公司的接口人，他們關(guān)注的是有沒有能力做這個項目，怎樣做這個項目，他們關(guān)注的焦點(diǎn)在實施這個項目的技術(shù)及細(xì)節(jié)上。

用戶代表，商業(yè)代表，供應(yīng)商代表三方由于立場不一樣，導(dǎo)致他們關(guān)注的內(nèi)容不一樣，如果在做項目的時候考慮漏了某一方，都有可能會導(dǎo)致整個項目返工，不滿意。例如我們只兼顧了這個用戶代表和這個商業(yè)代表，沒有兼顧到供應(yīng)商這邊，有可能這個項目就沒辦法交付。

舉個例子研發(fā)一個能登月機(jī)器人，不斷往地球回傳月球的稀有土壤，這會讓公司賺不少錢，投資方希望投資1千萬資金，1年的研發(fā)時間來實現(xiàn)這個目標(biāo)，由于沒有經(jīng)過內(nèi)外部專家的討論，就確立項做這個項目，這是一個項目很不靠譜的項目，因為實施團(tuán)隊的能力無法實現(xiàn)登月，也沒有能力把稀土送回來，顯然是個失敗的項目。這個例子有點(diǎn)夸張，但是往往我們的銷售同事看到有單子都先接回來，以為掙錢，客戶也覺得可以接受銷售提出的價錢，于是就簽訂了項目合同，結(jié)果項目失敗了，原因就跟登月一樣，沒有和內(nèi)部實施團(tuán)隊達(dá)成一致看法。所以三個代表的達(dá)成一致看法是項目成功的關(guān)鍵。

我們除了要達(dá)成3個代表的對項目的一致看法，還需要讓整個團(tuán)隊的運(yùn)作高效，降低內(nèi)耗，這就要對團(tuán)隊的運(yùn)作舞臺提出要求，只有健康的舞臺才能讓項目更高效的跑起來。要有強(qiáng)的團(tuán)隊執(zhí)行，有團(tuán)隊定流程規(guī)則、立法，也有團(tuán)隊監(jiān)督執(zhí)法，如下圖綠色框是立法，判決項目生死的高層；黃色框是監(jiān)管和執(zhí)法，基本上職責(zé)在于監(jiān)管，協(xié)調(diào)讓流程，制度執(zhí)行起來更嚴(yán)肅，更順暢；粉色框是執(zhí)行層；

圖21

以上主要是簡單介紹了怎樣排兵布陣，怎樣搭建班子，把舞臺搭建好，下面繼續(xù)為大家介紹怎樣把脈絡(luò)打通，這就要從流程著手，華為之所以能把每個人的能力充分發(fā)揮得益于有完善的流程IPD體制，執(zhí)行過程非常嚴(yán)肅，很多企業(yè)也有流程，但是再好的流程，執(zhí)行不嚴(yán)肅也是空架子，在華為流程執(zhí)行過程中有嚴(yán)肅的評審機(jī)制，軟件研發(fā)的流程從業(yè)務(wù)部門把項目需求給到研發(fā)部開始，研發(fā)部門內(nèi)部經(jīng)歷了產(chǎn)品分析，架構(gòu)分析，開發(fā)，測試，交付等環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)的工作都涉及了交接，評審。如果評審不通過可以退回上游環(huán)節(jié)，如果評審?fù)ㄟ^了就可以繼續(xù)下一步，每一份報告和結(jié)論都是有依據(jù)的，都是已經(jīng)達(dá)成共識的。以下是詳細(xì)的軟件端到端工作內(nèi)容。

圖23

圖25

圖26

圖27

環(huán)境、流程制度都做好了，還需要控制好項目需求的源頭，很多問題實際上是在需求端沒有控制好，我們在做項目需求之前都應(yīng)該清楚需求的背景是什么？為什么要做這個需求？痛點(diǎn)是什么？并不是拿到需求就直接去做一個搬運(yùn)工，就直接去做這個需求，而是我們要多提問題，問一下為什么要做這個需求，做這個需求是為了解決什么問題，有沒有替代方案？只有知道了問題的背景我們才能給到一個更合適的方案。

當(dāng)拿到需求時應(yīng)該去聆聽客戶的聲音，多問問為什么，往往現(xiàn)在的客戶都會帶著方案和帶著問題給我們，我們要用專業(yè)的視角去識別這個方案是不是最優(yōu)的方案？如果不是最優(yōu)方案，應(yīng)該要提出最優(yōu)的方案，如果這個方案是目前最好的方案，但是我們發(fā)現(xiàn)有風(fēng)險，也要提出風(fēng)險。

我們不能只是一個需求的搬運(yùn)工，對于需求方案方面，這里介紹華為的checklist內(nèi)容，如圖28，我們看一下需求有沒有寫清楚背景和收益，如果沒有收益，沒寫清楚需求背景，就可以直接否決這個需求。如果有收益，收益怎么衡量，這個也要寫清楚了。如果沒寫清楚收益，這個做這個需求的意義在哪里？當(dāng)需求的背景和收益都清楚后，我們再看一下需求涉及那些流程？正常的流程是怎么樣？異常的流程是怎么樣？邊界范圍是什么？最新做的是什么特性？有沒有都列清楚？軟件易用程度如何？需要比較長的學(xué)習(xí)成本還是一看就可以使用的產(chǎn)品？需求方案有沒有考慮到安全方面的設(shè)計？Checklist 內(nèi)容就不一一說明，詳細(xì)請參考圖28。另外填寫checklist時有涉及到必填項，都必須填寫，當(dāng)需求不涉及到某項必填項，我們就是要標(biāo)注原因。例如某需求不涉及到保存數(shù)據(jù)到數(shù)據(jù)庫，但是公司要求數(shù)據(jù)庫項是必填項，那么就要寫清楚本需求只是界面操作不涉及到數(shù)據(jù)庫操作。

圖28

要控制好需求除了以上需求覆蓋點(diǎn)要用checklist檢查，還要注意需求方案不能增加超出范圍的內(nèi)容，不減少內(nèi)容，不鍍金，業(yè)務(wù)流程要合理正確，要列清楚需求的驗收標(biāo)準(zhǔn)，要做好可行性分析避免發(fā)生風(fēng)險。

圖29

四、錢都花到哪里去了？

前面介紹了準(zhǔn)確評估預(yù)算和控制成本的方法，這里要介紹的是項目資金使用情況。當(dāng)項目進(jìn)行時，領(lǐng)導(dǎo)想知道各個項目投入資金情況或項目結(jié)束后能不能清楚知道項目花了多少錢？作為項目負(fù)責(zé)人，您清楚嗎？財務(wù)不僅僅跟要跟職能部門掛鉤，還應(yīng)該跟項目掛鉤，甚至跟項目明細(xì)掛鉤，這樣才能清楚知道項目都花了多少錢，花在哪里項目的哪方面，怎樣做到呢？填寫憑證時需要填寫上項目及項目明細(xì)，如果沒有IT系統(tǒng)就使用excel管理，如果有IT支撐會效果更好，統(tǒng)計時就可以按核算項目統(tǒng)計，核算項目顆粒度可以按實際管控顆粒度來定。例如下面例子是按項目顆粒度管控，統(tǒng)計時可以按核算項目過濾冠龍科技項目即可。

圖30

最后回顧下本文主要分享了軟件預(yù)算成本的估算方法，成本的控制方法和介紹了怎樣把財務(wù)和項目關(guān)聯(lián)起來，方便實時監(jiān)管和決策，希望對您有一定的啟發(fā)和幫助，內(nèi)容僅基于個人經(jīng)驗總結(jié)，有不足之處希望能多理解，最后祝大家做每個項目都能掙大錢。

一文掌握軟件項目成本預(yù)算、估算的方法和成本控制的秘籍【干貨】

作者介紹：

潘繼平老師是一位 IT 項目管理老兵，在IT 領(lǐng)域17年，獲得了 PMP,ACP , PRINCE2, NPDP 等國際認(rèn)證，有扎實的理論功底；曾是金蝶總部研發(fā)人員， 軍工產(chǎn)品企業(yè)IT 總監(jiān)，環(huán)信集團(tuán)華南區(qū)項目總監(jiān)，華為外聘顧問專家，現(xiàn)在還在華為帶海外團(tuán)隊；參加過億級項目，親自帶過5個千萬級項目，20多個百萬級項目，聚焦軟件產(chǎn)品研發(fā)和交付管理工作，對敏捷管理，受控管理和IPD管理都有深刻和獨(dú)到的理解，從一線到團(tuán)隊負(fù)責(zé)人，有著豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗。

校對介紹：

韋佳燕，漢語言文學(xué)專業(yè)大四的學(xué)生，目前就讀于廣州華商學(xué)院，在校期間承擔(dān)任文學(xué)系勤工助學(xué)中心志愿部干部，曾策劃多場志愿服務(wù)活動，有豐富的活動組織經(jīng)驗和報告編寫經(jīng)驗。獲得大學(xué)英語四級證書，普通話二甲證書，并通過初中語文教師資格證筆試與面試。