培訓最核心的目的是達標，其次是帶來行為的轉變。上圖是培訓與開發的系統運作圖。這張圖是我根據實際經驗總結出來的，當然也有些借鑒。
這張圖的房頂部分是培訓與戰略開發，即培訓與戰略的關系，培訓的目的是達成戰略目標，為達成戰略目標服務。
房頂的下方是做培訓，屬于運營層面的工作，包括培訓需求分析、培訓計劃制定、培訓實施和培訓效果評估，這是培訓管理的閉環。為了達成戰略目標或者年度計劃目標，企業應該給員工或者部門做哪些培訓，培訓的運營過程又如何。這是運營層。
運營層的下方是資源層。要想做培訓需求分析、培訓計劃制定、培訓實施或培訓效果評估的話，企業不能是一窮二白的，需要弄清楚企業有沒有課程體系，教材有沒有，師資隊伍在哪兒，教學設備行不行，如果要培訓是在培訓教室上課，還是露天上課。想做培訓，必須具備這些條件，這屬于物質層面的要求，如果連物理層面的東西都不具備的話，培訓沒法做。
最后需要有制度層面的保障。在零散階段，培訓是一次性的工作，做完就拉倒；而在聚焦和學習型組織階段，一定要有規范化的培訓流程和管理制度，包括課程開發、教材管理、師資管理、計劃管理和經費管理，這些環節全部要運用起來，否則就東一錘子西一榔頭，培訓做完的結果跟沒做差不多，因為培訓沒有邏輯。我前幾年看過一本書《上接戰略，下接績效，培訓就該這樣搞》，是用友大學原校長田俊國寫的，他提到的培訓基本上就是基于年度計劃目標做的。這本書寫得非常好，培訓的需求一定是基于屋頂的企業戰略目標或者年度計劃目標，要看業務部門需要什么。
圖的左邊部分是企業戰略與經營和員工職業生涯發展。這兩個部分放在圖中，大家看著會不會有點突兀？ 它們既跟培訓相關，也跟培訓無關。企業的經營包括兩個層面，一個是經營客戶，另外一個層面是經營員工。經營客戶是指企業做戰略規劃圍繞的始終是客戶，如果客戶不接受企業的產品或者服務，這個企業就沒有存在的必要了，所以企業一定要替客戶著想，規劃好并運營好；經營員工是指要做好員工的培訓和發展，為員工設計職業生涯發展通道。例如在北京剛畢業的大學生平均工資是五六千，來企業工作了5年后，發現只能掙四千五了，這就把員工待荒廢了。
如果企業的發展快于員工的發展，企業就需要從外部獵取人才；如果企業員工的培養快于企業的經營，企業就會出現人才的流失，這倒不一定是個壞現象。例如GE的績效考核按照271的比例，20%是優秀人才，20%中有5%是企業會想盡辦法留住的，要配房配車配老婆，而15%的優秀員工，企業會鼓勵他們走出去。所以說經營員工不一定非得是所有員工都留下。
（鄧玉金，資深HRD，實戰培訓師，人力資源暢銷書作者，公眾號：鄧玉金人力資源實戰，轉載請注明出處）
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