項目管理目前已經(jīng)成為了當(dāng)下財會界的熱門管理思路，今天青春財會人帶領(lǐng)大家一起走近項目管理，了解如何進行有效的項目管理

2017年9月，財政部印發(fā)了《管理會計應(yīng)用指引第502號——項目管理》（簡稱《項目管理指引》），介紹了項目管理的定義、原則、基本程序、項目財務(wù)管理和常用的工具方法。該指引強調(diào)了業(yè)財深度融合的理念，鼓勵財會人員既要參與項目管理的具體業(yè)務(wù)，又要發(fā)揮財務(wù)創(chuàng)造價值的功能。但在實務(wù)中，因項目本身的獨特性、多樣性及復(fù)雜性使得項目管理呈現(xiàn)出綜合性及復(fù)雜性的特點。那么，作為企業(yè)內(nèi)具備專業(yè)技能的財會人員，如何有效參與項目管理？

從管理視角來看，大家通常遵循“管理制度化，制度流程化，流程表單化，表單信息化”的思路，也即通過運用專門的知識工具和方法將復(fù)雜的事情簡單化。就項目管理而言，即通過對項目管理過程的有效分解，將其標(biāo)準(zhǔn)化、流程化和模塊化。美國項目管理協(xié)會（Project Management Institute）所著的《項目管理知識體系指南》（第5版）（簡稱《PMBOK指南》）作為全球項目管理領(lǐng)域普遍認可的指南提供了諸多良好的做法，為財會人員參與項目管理提供了有效借鑒。筆者結(jié)合閱讀《項目管理指引》和《PMBOK指南》得到的啟發(fā)及從事PPP項目管理的實踐，分享自己的點滴體會。

項目生命周期的管理

顧名思義，項目管理是基于項目的管理，因此有必要了解何為項目？《PMBOK指南》明確給出了項目的定義，即“項目是為創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進行的臨時性工作。”由該定義可知，項目具有以下特點：第一，獨特性。獨特性體現(xiàn)在盡管項目可能用到某些重復(fù)的生產(chǎn)要素，但項目工作本質(zhì)上具有獨特性，也即項目存在不確定性或差異性。第二，臨時性。臨時性指項目有明確的起點和終點，盡管有時候項目持續(xù)的時間較長。了解項目的內(nèi)涵和特點有助于理解《項目管理指引》的各項具體要求，更便于在實務(wù)中開展相關(guān)的項目管理活動。

在《項目管理指引》第二章，項目管理過程被分解為可行性研究、項目立項、項目計劃、項目實施、項目驗收和項目后評價六個階段，概括了一般項目所包括的基本程序。但對于每個階段還應(yīng)該做哪些具體工作，《項目管理指引》并未明確。而在《PMBOK指南》中，項目管理可以通過合理運用和整合47個項目管理過程以實現(xiàn)項目的既定目標(biāo)，而且，根據(jù)項目過程的邏輯關(guān)系，將其歸類為啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾五大過程組。整個項目管理過程圍繞著項目目標(biāo)、干系人的訴求、項目的制約因素而開展，并進行適當(dāng)“裁剪”，因為畢竟并非所有的項目都適用47個項目管理過程。簡言之，《PMBOK指南》所指的項目管理五大過程組和《項目管理指引》大體上是一致的，但就具體應(yīng)用而言，《PMBOK指南》無疑更具可操作性。

在項目可行性研究階段，《項目管理指引》從可行性和必要性兩個角度分析和論證項目是否可以進入啟動階段，這也延續(xù)了國內(nèi)對項目可行性論證的常規(guī)做法。但是，如果僅僅從可行性和必要性角度入手，又不夠全面。基于此,筆者建議可引入SAF框架模型的理念予以補充。SAF即代表Suitability（適配性）、Acceptability（可接受性）、Feasibility（可行性）。三者的含義具體如下：適配性是指該項目是否符合企業(yè)的使命和目標(biāo)、適合企業(yè)文化；可接受性是指項目能否被主要利益相關(guān)者接受、項目有什么風(fēng)險；可行性則指企業(yè)是否有能力實施該項目，是否擁有相應(yīng)的財務(wù)資源、管理技巧、熟練的工人等，如果沒有，是否能夠通過合適的渠道獲取等。相對而言，SAF模型考慮得更為全面，也更具邏輯性。筆者所參與的項目除了考慮常規(guī)的必要性和可行性之外，常常增加適配性這個維度，從戰(zhàn)略的高度評價項目，由于兼顧了利益相關(guān)者的戰(zhàn)略需求，因而常常為大家所接受。

項目后評價是《項目管理指引》的一大亮點，明確了項目結(jié)束后需要從項目全生命周期角度對項目進行多維度評價，通過總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)以供其他類似項目參考。但在《項目管理指引》和《PMBOK指南》中，關(guān)于項目后評價的實施主體以及評價模式并未明確。從實務(wù)角度來說，項目實施主體可以自行評價也可委托第三方進行獨立評價。考慮到績效評價體系的復(fù)雜性和綜合性，筆者建議采用平衡計分卡模式，在全面兼顧利益相關(guān)者滿意度的前提下，從多維度來評價項目的既定目標(biāo)是否能夠?qū)崿F(xiàn)。

項目的風(fēng)險管理

2017年9月，COSO發(fā)布了新版的《企業(yè)風(fēng)險管理——與戰(zhàn)略和業(yè)績的整合》，更加強調(diào)了企業(yè)風(fēng)險管理的目的主要是服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略和整體績效。就項目而言，風(fēng)險管理也是項目管理的重要內(nèi)容之一。《PMBOK指南》第11章對項目風(fēng)險管理進行了全面分析和解讀，認為項目風(fēng)險管理包括規(guī)劃風(fēng)險管理、識別風(fēng)險、實施風(fēng)險分析、規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對和控制風(fēng)險等。對于風(fēng)險的類別，《PMBOK指南》創(chuàng)造性地運用風(fēng)險分解結(jié)構(gòu)（Risk Breakdown Structure）識別可能引發(fā)風(fēng)險的多種原因，進而有效針對這些風(fēng)險進行相應(yīng)地管理。當(dāng)然，在識別風(fēng)險時，使用的工具是大家耳熟能詳?shù)念^腦風(fēng)暴法、德爾菲技術(shù)、訪談等。

以PPP項目為例，由于PPP項目周期長、投資大、內(nèi)容多，項目的利益相關(guān)者眾多（通常包括政府方、社會資本方、項目公司、監(jiān)理、項目承建方、社會公眾等）且其利益訴求不盡統(tǒng)一，項目風(fēng)險包括了政策風(fēng)險、建設(shè)風(fēng)險、運營風(fēng)險、融資風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險、法律風(fēng)險等。如何管理項目風(fēng)險成為PPP項目管理中的難點和重點。根據(jù)項目風(fēng)險管理的精神，一般遵循“誰能控，誰承擔(dān)；不可控，共同擔(dān)”的原則，如此才能有效分配項目風(fēng)險。

項目的財務(wù)管理

《項目管理指引》第三章對如何做好項目的財務(wù)管理進行了全面闡述，認為財務(wù)除了參與項目論證與評估工作之外，還應(yīng)重視項目的預(yù)算管理、成本控制、會計核算、資金管理、項目的結(jié)算及決算、項目經(jīng)濟后評價等。應(yīng)該說《項目管理指引》在賦予財會人員參與項目管理權(quán)利的同時，也提出了更高的要求。因此，財會人員除了做好基本的會計核算之外，更需要從業(yè)務(wù)需要出發(fā)，了解和熟悉甚至掌握更多的非財務(wù)專業(yè)知識。另外，對于目前企業(yè)會計準(zhǔn)則體系尚未明確的核算問題，也需要財會人員拓寬思路，尋找相應(yīng)的解決辦法。

比如，對于PPP項目如何進行會計核算就是目前理論界和實務(wù)界遇到的現(xiàn)實問題。目前只有《企業(yè)會計準(zhǔn)則解釋第2號》對“建設(shè)——經(jīng)營——轉(zhuǎn)讓”（BOT）方式進行了解釋。也即，如果項目公司提供了相關(guān)的建設(shè)服務(wù)，按照《企業(yè)會計準(zhǔn)則第15號——建造合同》進行會計核算；如果項目公司未提供實際建造服務(wù)，則按照《企業(yè)會計準(zhǔn)則第22號——金融工具確認和計量》進行會計核算。基于此，為了明確BOT方式之外PPP模式的會計核算，需要會計人員拓寬思路和視野，借鑒國際經(jīng)驗來解決現(xiàn)實問題。類似的國際經(jīng)驗實務(wù)中一般指國際財務(wù)報告解釋委員會（IFRIC）發(fā)布的《國際財務(wù)報告解釋公告第12號——服務(wù)特許權(quán)協(xié)議》（IFRIC12），IFRIC12可以幫助財會人員有效解決PPP項目中的會計核算問題。

項目的信息化管理

從項目管理角度而言，實施項目管理信息化本身就是一個項目管理，也需要遵循項目管理通用的原則和理念。在確認項目管理的目標(biāo)后，結(jié)合利益相關(guān)者的需求，擬定項目信息化的目標(biāo)及實施計劃，依據(jù)“總體規(guī)劃，分步實施”的原則，選擇合適的軟件并組建勝任的團隊是成功實施的有效保證。在具體實施過程中，需要重點關(guān)注以下幾個方面：

首先，風(fēng)險矩陣和分級授權(quán)是基礎(chǔ)。風(fēng)險矩陣主要是識別和防范風(fēng)險；分級授權(quán)則明確了企業(yè)中各崗位的權(quán)限，能夠保證提高項目管理的效率。

其次，操作流程和管理手冊是依據(jù)。在項目信息化過程中，流程的明晰性可以優(yōu)化項目的管理流程。

再次，過程管理和文檔管理是核心。過程管理的科學(xué)性決定了結(jié)果的可得性，而文檔則是項目管理成果的體現(xiàn)。

最后，規(guī)范合理和高效管理是目標(biāo)。實施項目的信息化管理，出發(fā)點在于合規(guī)合理，目標(biāo)是富有成效。比如，對于一個PPP項目的信息化管理而言，實施范圍至少應(yīng)包括合同管理、項目管理、財務(wù)、人力資源、OA、移動辦公、BI（商業(yè)智能）系統(tǒng)等。通過這些模塊的有機組合，基本上可以實現(xiàn)項目信息管理化的主要目標(biāo)。

項目管理具有很強的實踐性，集合了法律、財務(wù)、稅務(wù)、工程、計算機等多學(xué)科知識。因此，作為財會人員來說，唯有在企業(yè)組建跨專業(yè)的項目管理團隊并采用合適的組織架構(gòu)進行有效管理的前提下，借助信息化的手段，通過項目全生命周期的管理，才能助力企業(yè)達到項目的預(yù)期目標(biāo)。