項目管理目前已經成為了當下財會界的熱門管理思路，今天青春財會人帶領大家一起走近項目管理，了解如何進行有效的項目管理

2017年9月，財政部印發了《管理會計應用指引第502號——項目管理》（簡稱《項目管理指引》），介紹了項目管理的定義、原則、基本程序、項目財務管理和常用的工具方法。該指引強調了業財深度融合的理念，鼓勵財會人員既要參與項目管理的具體業務，又要發揮財務創造價值的功能。但在實務中，因項目本身的獨特性、多樣性及復雜性使得項目管理呈現出綜合性及復雜性的特點。那么，作為企業內具備專業技能的財會人員，如何有效參與項目管理？

從管理視角來看，大家通常遵循“管理制度化，制度流程化，流程表單化，表單信息化”的思路，也即通過運用專門的知識工具和方法將復雜的事情簡單化。就項目管理而言，即通過對項目管理過程的有效分解，將其標準化、流程化和模塊化。美國項目管理協會（Project Management Institute）所著的《項目管理知識體系指南》（第5版）（簡稱《PMBOK指南》）作為全球項目管理領域普遍認可的指南提供了諸多良好的做法，為財會人員參與項目管理提供了有效借鑒。筆者結合閱讀《項目管理指引》和《PMBOK指南》得到的啟發及從事PPP項目管理的實踐，分享自己的點滴體會。

項目生命周期的管理

顧名思義，項目管理是基于項目的管理，因此有必要了解何為項目？《PMBOK指南》明確給出了項目的定義，即“項目是為創造獨特的產品、服務或成果而進行的臨時性工作。”由該定義可知，項目具有以下特點：第一，獨特性。獨特性體現在盡管項目可能用到某些重復的生產要素，但項目工作本質上具有獨特性，也即項目存在不確定性或差異性。第二，臨時性。臨時性指項目有明確的起點和終點，盡管有時候項目持續的時間較長。了解項目的內涵和特點有助于理解《項目管理指引》的各項具體要求，更便于在實務中開展相關的項目管理活動。

在《項目管理指引》第二章，項目管理過程被分解為可行性研究、項目立項、項目計劃、項目實施、項目驗收和項目后評價六個階段，概括了一般項目所包括的基本程序。但對于每個階段還應該做哪些具體工作，《項目管理指引》并未明確。而在《PMBOK指南》中，項目管理可以通過合理運用和整合47個項目管理過程以實現項目的既定目標，而且，根據項目過程的邏輯關系，將其歸類為啟動、規劃、執行、監控、收尾五大過程組。整個項目管理過程圍繞著項目目標、干系人的訴求、項目的制約因素而開展，并進行適當“裁剪”，因為畢竟并非所有的項目都適用47個項目管理過程。簡言之，《PMBOK指南》所指的項目管理五大過程組和《項目管理指引》大體上是一致的，但就具體應用而言，《PMBOK指南》無疑更具可操作性。

在項目可行性研究階段，《項目管理指引》從可行性和必要性兩個角度分析和論證項目是否可以進入啟動階段，這也延續了國內對項目可行性論證的常規做法。但是，如果僅僅從可行性和必要性角度入手，又不夠全面。基于此,筆者建議可引入SAF框架模型的理念予以補充。SAF即代表Suitability（適配性）、Acceptability（可接受性）、Feasibility（可行性）。三者的含義具體如下：適配性是指該項目是否符合企業的使命和目標、適合企業文化；可接受性是指項目能否被主要利益相關者接受、項目有什么風險；可行性則指企業是否有能力實施該項目，是否擁有相應的財務資源、管理技巧、熟練的工人等，如果沒有，是否能夠通過合適的渠道獲取等。相對而言，SAF模型考慮得更為全面，也更具邏輯性。筆者所參與的項目除了考慮常規的必要性和可行性之外，常常增加適配性這個維度，從戰略的高度評價項目，由于兼顧了利益相關者的戰略需求，因而常常為大家所接受。

項目后評價是《項目管理指引》的一大亮點，明確了項目結束后需要從項目全生命周期角度對項目進行多維度評價，通過總結經驗教訓以供其他類似項目參考。但在《項目管理指引》和《PMBOK指南》中，關于項目后評價的實施主體以及評價模式并未明確。從實務角度來說，項目實施主體可以自行評價也可委托第三方進行獨立評價。考慮到績效評價體系的復雜性和綜合性，筆者建議采用平衡計分卡模式，在全面兼顧利益相關者滿意度的前提下，從多維度來評價項目的既定目標是否能夠實現。

項目的風險管理

2017年9月，COSO發布了新版的《企業風險管理——與戰略和業績的整合》，更加強調了企業風險管理的目的主要是服務于企業的戰略和整體績效。就項目而言，風險管理也是項目管理的重要內容之一。《PMBOK指南》第11章對項目風險管理進行了全面分析和解讀，認為項目風險管理包括規劃風險管理、識別風險、實施風險分析、規劃風險應對和控制風險等。對于風險的類別，《PMBOK指南》創造性地運用風險分解結構（Risk Breakdown Structure）識別可能引發風險的多種原因，進而有效針對這些風險進行相應地管理。當然，在識別風險時，使用的工具是大家耳熟能詳的頭腦風暴法、德爾菲技術、訪談等。

以PPP項目為例，由于PPP項目周期長、投資大、內容多，項目的利益相關者眾多（通常包括政府方、社會資本方、項目公司、監理、項目承建方、社會公眾等）且其利益訴求不盡統一，項目風險包括了政策風險、建設風險、運營風險、融資風險、技術風險、法律風險等。如何管理項目風險成為PPP項目管理中的難點和重點。根據項目風險管理的精神，一般遵循“誰能控，誰承擔；不可控，共同擔”的原則，如此才能有效分配項目風險。

項目的財務管理

《項目管理指引》第三章對如何做好項目的財務管理進行了全面闡述，認為財務除了參與項目論證與評估工作之外，還應重視項目的預算管理、成本控制、會計核算、資金管理、項目的結算及決算、項目經濟后評價等。應該說《項目管理指引》在賦予財會人員參與項目管理權利的同時，也提出了更高的要求。因此，財會人員除了做好基本的會計核算之外，更需要從業務需要出發，了解和熟悉甚至掌握更多的非財務專業知識。另外，對于目前企業會計準則體系尚未明確的核算問題，也需要財會人員拓寬思路，尋找相應的解決辦法。

比如，對于PPP項目如何進行會計核算就是目前理論界和實務界遇到的現實問題。目前只有《企業會計準則解釋第2號》對“建設——經營——轉讓”（BOT）方式進行了解釋。也即，如果項目公司提供了相關的建設服務，按照《企業會計準則第15號——建造合同》進行會計核算；如果項目公司未提供實際建造服務，則按照《企業會計準則第22號——金融工具確認和計量》進行會計核算。基于此，為了明確BOT方式之外PPP模式的會計核算，需要會計人員拓寬思路和視野，借鑒國際經驗來解決現實問題。類似的國際經驗實務中一般指國際財務報告解釋委員會（IFRIC）發布的《國際財務報告解釋公告第12號——服務特許權協議》（IFRIC12），IFRIC12可以幫助財會人員有效解決PPP項目中的會計核算問題。

項目的信息化管理

從項目管理角度而言，實施項目管理信息化本身就是一個項目管理，也需要遵循項目管理通用的原則和理念。在確認項目管理的目標后，結合利益相關者的需求，擬定項目信息化的目標及實施計劃，依據“總體規劃，分步實施”的原則，選擇合適的軟件并組建勝任的團隊是成功實施的有效保證。在具體實施過程中，需要重點關注以下幾個方面：

首先，風險矩陣和分級授權是基礎。風險矩陣主要是識別和防范風險；分級授權則明確了企業中各崗位的權限，能夠保證提高項目管理的效率。

其次，操作流程和管理手冊是依據。在項目信息化過程中，流程的明晰性可以優化項目的管理流程。

再次，過程管理和文檔管理是核心。過程管理的科學性決定了結果的可得性，而文檔則是項目管理成果的體現。

最后，規范合理和高效管理是目標。實施項目的信息化管理，出發點在于合規合理，目標是富有成效。比如，對于一個PPP項目的信息化管理而言，實施范圍至少應包括合同管理、項目管理、財務、人力資源、OA、移動辦公、BI（商業智能）系統等。通過這些模塊的有機組合，基本上可以實現項目信息管理化的主要目標。

項目管理具有很強的實踐性，集合了法律、財務、稅務、工程、計算機等多學科知識。因此，作為財會人員來說，唯有在企業組建跨專業的項目管理團隊并采用合適的組織架構進行有效管理的前提下，借助信息化的手段，通過項目全生命周期的管理，才能助力企業達到項目的預期目標。