對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理而言，需求確定、功能設(shè)計(jì)完成之后，最重要的就是開發(fā)環(huán)節(jié)的項(xiàng)目管理。雖然部分公司有專門的項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，但對(duì)于產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，自己也需要掌握這一能力，避免被坑。

一直以來(lái)，我們看過(guò)很多人在講項(xiàng)目管理，講wbs、講甘特圖、講進(jìn)度管理… 但實(shí)踐起來(lái)卻總覺(jué)得不盡如人意。為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的問(wèn)題呢？

筆者在實(shí)踐中也和大家有過(guò)這樣的疑問(wèn)，但后來(lái)發(fā)現(xiàn)，其實(shí)我們講的都只是進(jìn)行項(xiàng)目管理的手段方式，其實(shí)并沒(méi)有完整談到項(xiàng)目管理的底層邏輯。

那怎樣才是有效項(xiàng)目管理的底層邏輯？

筆者先拋出觀點(diǎn)：其實(shí)有效項(xiàng)目管理可以在法家中可以找到靈感。三者：道、勢(shì)、術(shù)。其中，道為組織的相關(guān)制度、規(guī)則、流程；勢(shì)為公司授予的范圍權(quán)力；術(shù)為個(gè)人的項(xiàng)目管理能力與藝術(shù)。如果三個(gè)中不能至少滿足兩個(gè)，那這個(gè)項(xiàng)目管理往往也無(wú)法很好地推進(jìn)及產(chǎn)出成效。

一、項(xiàng)目管理之道：規(guī)則

規(guī)則用于解決風(fēng)險(xiǎn)，保障最終的底線。

這一點(diǎn)主要體現(xiàn)在對(duì)公司制度、流程的利用上。

許多PM（既指產(chǎn)品也指項(xiàng)目）在進(jìn)行項(xiàng)目管理的時(shí)候，一方面會(huì)顧忌自己對(duì)項(xiàng)目把控太嚴(yán)，讓項(xiàng)目成員覺(jué)得自己過(guò)于兇惡；另一方面又擔(dān)心項(xiàng)目成員對(duì)項(xiàng)目不上心，導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量等失控。

為什么在公司中有人唱紅臉就一定需要人唱黑臉？正是因?yàn)槲覀冃枰獙?duì)成員進(jìn)行激勵(lì)；為什么需要黑臉，也是因?yàn)樾枰尦蓡T知道懲罰，來(lái)解決底線/風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。而公司的制度、流程的有效利用，就滿足我們?cè)陧?xiàng)目管理中對(duì)黑臉的利用需要，由于是公器，大家往往不會(huì)有太多異議，從而實(shí)現(xiàn)公對(duì)公，私對(duì)私。

1. 制度

一些公司為了保障項(xiàng)目/日常開發(fā)的按計(jì)劃進(jìn)行，會(huì)制定一些規(guī)章制度，有些是正激勵(lì)，有些是負(fù)激勵(lì)。如通過(guò)項(xiàng)目達(dá)成率、千行代碼bug率、bug二次打開量、系統(tǒng)穩(wěn)定性、PRD一次評(píng)審不通過(guò)率等指標(biāo)，設(shè)置獎(jiǎng)懲機(jī)制，來(lái)保障基礎(chǔ)的質(zhì)量底線，以支持項(xiàng)目按進(jìn)度正常進(jìn)行并如期達(dá)成目標(biāo)。

像是上述的一些指標(biāo)，都可以作為我們利用的制度規(guī)則，來(lái)為我們的項(xiàng)目進(jìn)度與質(zhì)量兜底。

2. 流程

為了提高效率、方便生產(chǎn)與管理，以前車間工廠會(huì)將一項(xiàng)工作拆成幾個(gè)步驟節(jié)點(diǎn)完成，一則便于員工快速了解上手，二則形成標(biāo)準(zhǔn)化，三則流程的拆解與實(shí)現(xiàn)也會(huì)提升整體的效率，最后也便于責(zé)任分解，解決扯皮問(wèn)題。

就如那個(gè)經(jīng)典問(wèn)例：如何將一頭大象塞進(jìn)冰箱？塞進(jìn)的方法有很多種，但是也需要列出第一步、第二步、第三步…這其實(shí)就是拆解落實(shí)這個(gè)流程。

在一些規(guī)模較大或是管理較好的企業(yè)，已經(jīng)形成了自己的SOP（Standard Operating Procedure標(biāo)準(zhǔn)操作程序），理清一個(gè)業(yè)務(wù)落地或日常工作的SOP，甚至有些還給出了部門、員工個(gè)人協(xié)作的SOP。

標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)流程讓員工減少判斷，以熟悉的方式處理工作，這極大降低了員工對(duì)這些工作的思考時(shí)間、溝通成本，讓員工可以將更多的時(shí)間與精力花在更有價(jià)值的事情上，提高整體的效率降低其他無(wú)謂成本。

就如哲學(xué)家懷特海所說(shuō)：“隨著不假思索下意識(shí)即可操作的事情的增加，人類文明就提高了很大一步。”

圖為筆者基于boardmix繪制的功能開發(fā)流程圖

當(dāng)然，許多小型公司為了產(chǎn)出效率，往往會(huì)忽略流程，這也說(shuō)不上錯(cuò)誤，這是因?yàn)閳?chǎng)景不一樣。

生存與死亡就在一瞬間的小型公司，快就代表了活下去的機(jī)率，如果硬是要滿足規(guī)范流程則有些本本主義，沒(méi)有實(shí)事求是；但若公司發(fā)展到了一定規(guī)模，涉及到了多部門協(xié)作時(shí)，還沒(méi)有建立標(biāo)準(zhǔn)流程，這其中的隱患也帶來(lái)的其他成本不可謂不大。

基于以上兩點(diǎn)，我們也可以反過(guò)來(lái)看看自己的組織，是否形成了相對(duì)完備的制度、標(biāo)準(zhǔn)的流程，來(lái)為項(xiàng)目的推進(jìn)保駕護(hù)航。正所謂無(wú)規(guī)矩不成方圓，如果在沒(méi)有基礎(chǔ)的規(guī)則，那也項(xiàng)目管理也無(wú)疑是無(wú)根之草，流水浮萍。

二、項(xiàng)目管理之勢(shì)：權(quán)力

權(quán)力，代表我們可以影響到的范圍、可以使用到的資源。

一個(gè)失勢(shì)之人，就如喪家之犬，無(wú)法被重視，無(wú)法很好地把控自己的項(xiàng)目，也無(wú)法高效調(diào)動(dòng)相關(guān)資源進(jìn)行支持。如果一個(gè)想要做好自己的項(xiàng)目，則一定要在項(xiàng)目開始之前，為自己推進(jìn)項(xiàng)目爭(zhēng)取到充足的權(quán)力。同樣，想要自己的下屬的項(xiàng)目可以良好推進(jìn)，也要對(duì)下屬給到充足的權(quán)力支持。

1. 方向

一直以來(lái)，我們經(jīng)常聽(tīng)人說(shuō)：做項(xiàng)目/產(chǎn)品，最重要的不是做什么，而是不做什么。但在實(shí)際落地中，受領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)方、甲方等影響，使得項(xiàng)目的方向搖擺不定，逐漸加碼，不僅給開發(fā)團(tuán)隊(duì)上強(qiáng)度，還讓項(xiàng)目的進(jìn)度與完成目標(biāo)變得風(fēng)雨飄搖。

吾有一友，當(dāng)年負(fù)責(zé)給某事業(yè)單位做一個(gè)功能，原需求是一個(gè)審批功能，滿足單位內(nèi)的流程審批。一聽(tīng)挺正常的，朋友輸出一般通用的審批功能交互原型方案后，客戶提出說(shuō)他們單位的（原來(lái)系統(tǒng)的）審批是沒(méi)有工作流的，為了讓審批流程更有“空間”，審批節(jié)點(diǎn)的人只能傳給自己能傳范圍內(nèi)的人來(lái)進(jìn)行下一審批，怎么知道流程到哪了呢？不知道。怎么知道流程結(jié)束了審批通過(guò)了呢？不知道。

朋友覺(jué)得離譜，而且公司底層支持的工作流不支持這種逆天操作啊，但畢竟領(lǐng)導(dǎo)、商務(wù)、客戶都這樣說(shuō)做了，就硬著頭皮做完了，并配置了一些加簽、回退等審批操作，開發(fā)們雖然也不理解，但也支持著弄完了。

開發(fā)完后的演示，客戶看過(guò)后整體比較滿意，但又提出單位的領(lǐng)導(dǎo)有些年紀(jì)比較大，這么多操作不知道點(diǎn)哪個(gè)，要將這些加簽、回退操作全部移除，只保留同意和拒絕操作。開發(fā)們覺(jué)得無(wú)語(yǔ)，做了又刪，但看在平時(shí)和朋友的關(guān)系不錯(cuò)的份上，還是沒(méi)有多說(shuō)什么，給改完了。

開發(fā)完后第三次給客戶演示的時(shí)候，一個(gè)級(jí)別比較高的客戶來(lái)了，說(shuō)怎么沒(méi)有那些加簽、回退的操作，而且還要支持評(píng)論的時(shí)候發(fā)文件、表情包。領(lǐng)導(dǎo)和商務(wù)還是答應(yīng)下來(lái)了，這下朋友和開發(fā)們一起爆炸了，這發(fā)現(xiàn)根本不是原來(lái)簡(jiǎn)單的審批，而是一個(gè)滿足了單位內(nèi)部交流兼審批的功能，然而當(dāng)時(shí)定下的交付時(shí)間…

要是能重來(lái)，我要選…啊不是，如果在深入調(diào)研的基礎(chǔ)上，PM能夠有一定決定方向的權(quán)力，對(duì)不合理的需求說(shuō)不，那也不會(huì)如此被動(dòng)，隨風(fēng)飄搖。

不過(guò)做G端項(xiàng)目、定制化項(xiàng)目時(shí)，那確實(shí)客戶是爹，還是得看客戶的需求，畢竟，甲方爸爸有沒(méi)有付錢才是衡量這類交付型項(xiàng)目的唯一標(biāo)準(zhǔn)。但如果經(jīng)常加碼又改動(dòng)需求，項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人或高層沒(méi)有出面插手的話，那項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和進(jìn)度都得崩。

2. 人力

事在人為，沒(méi)有充足的人力支持，項(xiàng)目是起不來(lái)的。但有人了，沒(méi)有名，人也是調(diào)動(dòng)不起來(lái)的。

所謂君權(quán)神授、尚方寶劍，講的就是權(quán)力的名正言順，其他人在這個(gè)名下服從于這個(gè)人的安排。項(xiàng)目的開踢也離不開每位成員的支持，但如果項(xiàng)目的人員調(diào)動(dòng)沒(méi)有經(jīng)過(guò)授權(quán)的過(guò)程，也就沒(méi)有這個(gè)名。

如果想項(xiàng)目順利開始和推進(jìn)，最好拉個(gè)會(huì)議，由領(lǐng)導(dǎo)出面，向所有需要參與項(xiàng)目的人員打聲招呼，讓所有需要參與項(xiàng)目的成員知道將參與這個(gè)項(xiàng)目、配合支持你，了解你是項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，這樣項(xiàng)目的開頭與推進(jìn)會(huì)輕松很多，同時(shí)配置充足的人員，完美。

筆者曾經(jīng)在跟進(jìn)一個(gè)項(xiàng)目時(shí)，又因項(xiàng)目推進(jìn)支持原因，同時(shí)接下領(lǐng)導(dǎo)提的一個(gè)需要跨團(tuán)隊(duì)協(xié)作的項(xiàng)目。由于開發(fā)資源資源已經(jīng)在推進(jìn)筆者負(fù)責(zé)中的項(xiàng)目，所以需要外地部門的來(lái)支持另外一個(gè)項(xiàng)目的開發(fā)推進(jìn)。當(dāng)時(shí)筆者認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)和筆者說(shuō)過(guò)項(xiàng)目由筆者來(lái)負(fù)責(zé)，于是直接找外地部門的開發(fā)leader和開發(fā)們來(lái)開會(huì)支持，但結(jié)果可想而知，我們的項(xiàng)目和人家的kpi又不相關(guān)，人家也不太情愿的樣子，項(xiàng)目進(jìn)度推進(jìn)出現(xiàn)了許多問(wèn)題。現(xiàn)在想來(lái)，如果能重來(lái)，一定得先拉個(gè)會(huì)，拉上相關(guān)參與得成員，讓領(lǐng)導(dǎo)講兩句給一把尚方寶劍…

3. 財(cái)物

財(cái)物，一個(gè)是財(cái)，一個(gè)是物。

大家出來(lái)工作，除了職業(yè)發(fā)展空間等因素外，其中還有重要的因素就是收入。如果負(fù)責(zé)人在權(quán)力范圍內(nèi)可以為項(xiàng)目成員爭(zhēng)取到較好的項(xiàng)目完成激勵(lì)，必然會(huì)激勵(lì)成員去推進(jìn)項(xiàng)目，但若爭(zhēng)取到了且項(xiàng)目如期完成后，卻沒(méi)有許諾的激勵(lì)，則會(huì)激起成員的負(fù)面情緒。其次就是物料支持，滿足項(xiàng)目在推進(jìn)所需要用到的軟硬件物料，在合理范圍內(nèi)錢能解決的都不是問(wèn)題。

4. 政治

這是一個(gè)比較隱蔽且少人提到的點(diǎn)，一般很少有人會(huì)認(rèn)為政治也會(huì)影響項(xiàng)目進(jìn)度，但實(shí)際上在項(xiàng)目的推進(jìn)中，政治因素的影響無(wú)處不在，站隊(duì)、辦公室政治都會(huì)影響整個(gè)項(xiàng)目的推進(jìn)乃至存活，在一些大公司中也要考慮這些微妙且敏感的點(diǎn)。

總而言之，如果沒(méi)有授予負(fù)責(zé)人相應(yīng)的權(quán)力，項(xiàng)目也易如風(fēng)中凌亂的小草、無(wú)舵之船，隨風(fēng)飄蕩。

三、項(xiàng)目管理之術(shù)：手段

許多人提及項(xiàng)目管理的時(shí)候，主要提的都是這個(gè)維度的方法，這些方法的巧妙運(yùn)用往往讓項(xiàng)目管理變得事半功倍。筆者將這個(gè)維度分為六個(gè)部分，并在其中提一些常用方法，用來(lái)拋磚引玉

1. 項(xiàng)目人力

成事在人。項(xiàng)目成員的人員狀態(tài)與關(guān)系如何，對(duì)于項(xiàng)目的戰(zhàn)斗力有極大的影響

1.1 團(tuán)隊(duì)情緒

照顧團(tuán)隊(duì)情緒，主要是對(duì)團(tuán)隊(duì)的保護(hù)。在項(xiàng)目團(tuán)體的協(xié)作中，由于項(xiàng)目往往帶有時(shí)間進(jìn)度、業(yè)績(jī)的壓力，盡管PM在項(xiàng)目中承擔(dān)的上層、外部壓力也很大，但這些壓力也只能盡量先由PM進(jìn)行承擔(dān)，不將這些壓力下放到項(xiàng)目成員。

同時(shí)關(guān)注項(xiàng)目成員的情緒變化，一旦成員的情緒出現(xiàn)異常需要及時(shí)介入，避免由于成員情緒的影響導(dǎo)致實(shí)施進(jìn)度受影響，甚至是出現(xiàn)團(tuán)隊(duì)成員異動(dòng)。因此在這個(gè)臨時(shí)的項(xiàng)目小家庭，PM只能當(dāng)好這個(gè)家長(zhǎng)的角色，維護(hù)好團(tuán)隊(duì)內(nèi)的氛圍，充分相信自己的團(tuán)隊(duì)，讓團(tuán)隊(duì)成員的積極情緒始終在線。

但有個(gè)小tip：PM在為對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行保護(hù)和爭(zhēng)取權(quán)益的時(shí)候，也可以讓團(tuán)隊(duì)成員感知到你的動(dòng)作，這樣他們不僅知道自己的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)會(huì)有回報(bào)，也知道你的努力付出，這對(duì)提升成員關(guān)系、團(tuán)隊(duì)情緒與你在團(tuán)隊(duì)中的個(gè)人形象與魅力都有較大幫助。

當(dāng)然，PM自己也要做好自己的情緒建設(shè)，擺正心態(tài)與位置。

1.2 成員關(guān)系

成員間關(guān)系不錯(cuò)有時(shí)候可以解決很多問(wèn)題，像是一些問(wèn)題咨詢、支持，關(guān)系好的話刷個(gè)臉就可以輕松搞定。

在團(tuán)隊(duì)成員關(guān)系中，筆者認(rèn)為主要分為五類：a.友誼型；b.和諧型；c.利益型；d.保守型；f.競(jìng)爭(zhēng)型。

1. 在友誼型中，由于性格特質(zhì)、興趣愛(ài)好等關(guān)系使然，與這些成員的關(guān)系往往非常不錯(cuò)，也有較深的私交，這類的成員可遇不可得，做好關(guān)系維護(hù)即可。
2. 和諧型在公司中比較常見(jiàn)，他們一般對(duì)所有人都不冷不熱，干好自己的活，對(duì)和諧型成員加強(qiáng)聯(lián)系，多幫小忙，積攢人品，建立良好的關(guān)系。
3. 利益型在公司中也比較常見(jiàn)，他們往往關(guān)心實(shí)現(xiàn)的結(jié)果是否對(duì)自己有益，無(wú)益則不關(guān)心，對(duì)利益型成員需要做好認(rèn)知同步，讓他清楚你們的利益一致，同時(shí)也要盡量為項(xiàng)目爭(zhēng)取到較好的預(yù)期收益。
4. 保守型算是公司中的壞分子，往往趨利避活，是個(gè)老油子，對(duì)于這種成員我們需要注意他對(duì)團(tuán)隊(duì)的影響，避免一顆老鼠屎壞了一鍋粥，如果可以將這類成員從團(tuán)隊(duì)中移除最好，如果不能的話則要充分利用制度與流程，明確個(gè)人責(zé)任，至少保證他負(fù)責(zé)的任務(wù)能如期完成。
5. 競(jìng)爭(zhēng)型的成員的利益一般與自己存在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，往往會(huì)出現(xiàn)明面和諧背地暗斗情況，我們可以通過(guò)利益方式，盡量形成利益一致情況，爭(zhēng)取將競(jìng)爭(zhēng)型成員往利益型成員轉(zhuǎn)變。如果實(shí)在不行則使用保守型的對(duì)待方式，保障項(xiàng)目正常進(jìn)行。

總而言之，對(duì)于友誼型、和諧型、利益型成員，我們要努力維護(hù)；對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)型我們要努力爭(zhēng)取；對(duì)于保守型我們要在保障項(xiàng)目進(jìn)度的基礎(chǔ)上盡早移除。做到朋友多多的，敵人少少的。

2. 項(xiàng)目范圍

劃定項(xiàng)目實(shí)施的范圍是開始項(xiàng)目的前提，如果范圍沒(méi)有劃定清楚就開始，那要吃的苦頭還在后頭咧。在項(xiàng)目范圍的管理中，筆者將之拆解為三個(gè)部分：調(diào)研時(shí)的范圍內(nèi)容確定，溝通時(shí)的文檔記錄確定，實(shí)施時(shí)的內(nèi)容拆解確定。

2.1 范圍內(nèi)容確定

項(xiàng)目的開發(fā)范圍，依賴于對(duì)項(xiàng)目需求的深度調(diào)研，發(fā)現(xiàn)真實(shí)需求，以便在范圍內(nèi)用最低成本實(shí)現(xiàn)最大價(jià)值。避免需求調(diào)研不清，導(dǎo)致項(xiàng)目范圍變動(dòng)，需求反復(fù)建起又推翻。

在調(diào)研時(shí)，需要注意的是需求的提出人并非是需求的使用人，并且需求上線后影響的人也不一定是需求的使用人與提出人。

如何確定真實(shí)需求，只有到需求產(chǎn)生的場(chǎng)景中和相關(guān)的人員聊一聊，并且詢問(wèn)在這種情況下，他們?cè)瓉?lái)的解決措施是怎么樣的，對(duì)于一個(gè)說(shuō)起來(lái)比較重要緊急，但是實(shí)際上又沒(méi)有相應(yīng)的應(yīng)對(duì)措施的（哪怕是簡(jiǎn)單的），那極大可能是一個(gè)偽需求。

關(guān)于場(chǎng)景的記錄與還原，楊堃老師曾提過(guò)一個(gè)公式：基本場(chǎng)景=人物 時(shí)間 地點(diǎn) 起因 經(jīng)過(guò) 結(jié)果。這個(gè)公式可以很好幫助我們還原場(chǎng)景，去除提出人的主觀因素，感受原始需求的原汁原味。

2.2 文檔記錄同步

無(wú)論甲方項(xiàng)目也好，內(nèi)部項(xiàng)目也罷，在調(diào)研、需求溝通等涉及溝通與輸出內(nèi)容的，一定要做好文檔記錄及同步涉及到的所有人員。沒(méi)有及時(shí)記錄及同步的，要么是懶要么是沒(méi)有經(jīng)過(guò)毒打。文檔的形成及@所有相關(guān)成員，可以定下內(nèi)容，有效避免相關(guān)人員的扯皮，而且做到有據(jù)可依。基于這份記錄來(lái)實(shí)施的項(xiàng)目?jī)?nèi)容，哪怕項(xiàng)目實(shí)施中或完成后有人提出異議，只要這份文檔在，我們就是有理的一方。

2.3 實(shí)施內(nèi)容拆解

為了方便項(xiàng)目的實(shí)施，我們也需要對(duì)項(xiàng)目?jī)?nèi)容進(jìn)行拆解，以便后續(xù)梳理功能框架、數(shù)據(jù)建模等，同時(shí)也是為了對(duì)整體項(xiàng)目難度有個(gè)基礎(chǔ)的判斷，并且項(xiàng)目的內(nèi)容拆解越細(xì)，就越方便我們對(duì)后續(xù)項(xiàng)目時(shí)間的把控。

在內(nèi)容拆解中，有個(gè)項(xiàng)目管理的工具推薦給大家——WBS（Work Breakdown Structure 的簡(jiǎn)稱，意為工作分解結(jié)構(gòu)），將復(fù)雜的項(xiàng)目或任務(wù)拆分成一系列具體、可操作的組成部分。下面就是一個(gè)將大象塞進(jìn)冰箱的WBS示例。

3. 項(xiàng)目時(shí)間

項(xiàng)目最重要的就是在項(xiàng)目工期內(nèi)完成達(dá)標(biāo)交付，因此項(xiàng)目時(shí)間管理和預(yù)估就十分重要。

現(xiàn)在許多團(tuán)隊(duì)已經(jīng)在使用項(xiàng)目協(xié)作工具，比如asana、PingCode、Worktile、teambition等，其中的功能就支持對(duì)項(xiàng)目時(shí)間的查看與管理。在平常也有些常用的項(xiàng)目實(shí)踐管理工具：項(xiàng)目燃盡圖、甘特圖。

3.1 項(xiàng)目燃盡圖

它的好處就在于結(jié)合了項(xiàng)目的計(jì)劃工期（參考線）以及實(shí)際的完成實(shí)踐（實(shí)際線），將工期數(shù)據(jù)可視化，讓我們看到項(xiàng)目進(jìn)度的更新?tīng)顟B(tài)報(bào)告，使每個(gè)成員都能了解到最新的項(xiàng)目進(jìn)度信息。

但燃盡圖缺點(diǎn)在于只顯示已完成的故事點(diǎn)數(shù)，對(duì)于其他的內(nèi)容情況（如：哪些故事已經(jīng)也在開始中？還有哪些故事沒(méi)完成？是不是同時(shí)有幾個(gè)故事都在進(jìn)行？等等）都不知道。而如果燃盡圖出現(xiàn)與預(yù)估不一樣的變化，我們也比較難判斷是已完成的故事的影響還是又增減了什么故事。

3.2 甘特圖

甘特圖可以通過(guò)條狀圖來(lái)顯示項(xiàng)目、進(jìn)度和其他時(shí)間相關(guān)的系統(tǒng)進(jìn)展的內(nèi)在關(guān)系隨著時(shí)間進(jìn)展的情況，在一般的項(xiàng)目管理中應(yīng)用最多的也是這個(gè)工具。

在甘特圖中，滿足這幾個(gè)關(guān)鍵要素：任務(wù)列表（知道要干什么）、任務(wù)順序（知道要先干哪個(gè)后干哪個(gè)）、任務(wù)時(shí)間（知道要干多久）、任務(wù)人員（知道負(fù)責(zé)人是誰(shuí)、參與人是誰(shuí)）。其次還可根據(jù)情況注明任務(wù)需要什么支持，任務(wù)/項(xiàng)目的里程碑在哪。

以上基本滿足了對(duì)整體項(xiàng)目任務(wù)計(jì)劃及進(jìn)度的基本了解與安排。

由億圖項(xiàng)目管理軟件Edraw Project提供的甘特圖模板圖

但以上的都只是工具的使用，核心還是需要形成一個(gè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)溝通機(jī)制（將會(huì)在5.項(xiàng)目溝通中說(shuō)明），讓自己對(duì)項(xiàng)目過(guò)程有整體的把控。可以讓項(xiàng)目成員定期（如一日、一周）匯報(bào)個(gè)人的進(jìn)度情況，保證自己可以及時(shí)掌握項(xiàng)目進(jìn)度信息，做好情況的應(yīng)對(duì)與調(diào)整。

4. 項(xiàng)目質(zhì)量

在PM圈中流傳著一個(gè)經(jīng)久不衰的笑話：客戶想要的和最后實(shí)現(xiàn)的，并搞出了許多梗圖。事實(shí)上確實(shí)也經(jīng)常出現(xiàn)這樣的搞笑情況，除了客戶不斷疊加的新想法，還有我們自己開發(fā)的效果等原因，這就不得不讓我們重視起項(xiàng)目質(zhì)量管理。筆者將項(xiàng)目質(zhì)量管理分為前中后三個(gè)階段——前：計(jì)劃與目標(biāo)；中：測(cè)試與檢查；后：結(jié)果價(jià)值分析。三個(gè)階段的側(cè)重點(diǎn)各有不一。

4.1 計(jì)劃與目標(biāo)

這點(diǎn)與2.項(xiàng)目范圍、3.項(xiàng)目時(shí)間相關(guān)，主要是在項(xiàng)目開始先確定要做的內(nèi)容，以及后續(xù)的計(jì)劃形成與計(jì)劃跟進(jìn)。側(cè)重的是對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)度的把控，但需要注意的是，需要為項(xiàng)目留出充足的冗余時(shí)間，這個(gè)時(shí)間一般用于對(duì)完成的結(jié)果的測(cè)試，以及測(cè)試后的優(yōu)化時(shí)間。

如果為了討好高層、客戶而一昧地?cái)D壓這塊地冗余時(shí)間，項(xiàng)目出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候就缺少了靈活處理的空間。同時(shí)可以在原計(jì)劃的任務(wù)完成時(shí)間前設(shè)置一個(gè)“預(yù)定完成時(shí)間”，團(tuán)隊(duì)盡量在預(yù)定完成時(shí)間點(diǎn)完成需要開發(fā)的內(nèi)容，這樣也有利于處理這個(gè)任務(wù)可能會(huì)發(fā)生的事情。有時(shí)慢即是快，為了追逐所謂的快，反而容易變慢。

4.2 測(cè)試與檢查

在這個(gè)階段主要是對(duì)開發(fā)結(jié)果進(jìn)行測(cè)試，以及驗(yàn)收是否達(dá)到設(shè)計(jì)目標(biāo)。在這個(gè)節(jié)點(diǎn)主要留足測(cè)試時(shí)間，進(jìn)行相應(yīng)測(cè)試。

在測(cè)試前最好先再梳理一次功能的業(yè)務(wù)流程、權(quán)限情況，及其他一些功能的細(xì)節(jié)內(nèi)容，并抓緊與各方確認(rèn)功能內(nèi)容，方便及時(shí)調(diào)整。以下是測(cè)試環(huán)節(jié)可能包括的方式：

• 黑盒測(cè)試：不考慮內(nèi)部邏輯結(jié)構(gòu)，主要針對(duì)軟件界面和軟件功能進(jìn)行測(cè)試。
• 白盒測(cè)試：確保應(yīng)用程序或網(wǎng)頁(yè)在加載時(shí)能夠正常顯示，同時(shí)沒(méi)有出現(xiàn)任何錯(cuò)誤或異常的測(cè)試。
• 灰盒測(cè)試：介于白盒測(cè)試與黑盒測(cè)試之間的一種測(cè)試，多用于集成測(cè)試階段，不僅關(guān)注輸出、輸入的正確性，同時(shí)也關(guān)注程序內(nèi)部的情況。
• 單元測(cè)試：對(duì)軟件中的最小可測(cè)試單元進(jìn)行檢查和驗(yàn)證。
• 冒煙測(cè)試：確認(rèn)代碼中的更改會(huì)按預(yù)期運(yùn)行，且不會(huì)破壞整個(gè)版本的穩(wěn)定性。
• 容量測(cè)試：測(cè)試軟件系統(tǒng)在最大負(fù)載量下的容量和性能，及其在超負(fù)荷情況下的表現(xiàn)和穩(wěn)定性。
• 回歸測(cè)試：修改了舊代碼后，重新測(cè)試之前已經(jīng)測(cè)試過(guò)的測(cè)試用例，以確認(rèn)修改沒(méi)有引入新的錯(cuò)誤或?qū)е缕渌a產(chǎn)生錯(cuò)誤。
• 越權(quán)測(cè)試：針對(duì)是否存在越權(quán)漏洞或越權(quán)訪問(wèn)進(jìn)行測(cè)試。
• 模糊測(cè)試：通過(guò)提供隨機(jī)的非預(yù)期的輸入來(lái)檢測(cè)程序中的錯(cuò)誤、漏洞等，可以幫助發(fā)現(xiàn)程序中的邊界條件錯(cuò)誤、內(nèi)存泄漏、緩沖區(qū)溢出等問(wèn)題。
• 集成測(cè)試：將程序或硬件配置中的多個(gè)單元或模塊被組合在一起并進(jìn)行測(cè)試。
• 壓力測(cè)試：針對(duì)特定系統(tǒng)或者組件所做的測(cè)試，目的是確認(rèn)其穩(wěn)定性。
• 用戶接受度測(cè)試：在“真實(shí)環(huán)境”中由特定的用戶（如用戶、需求方）進(jìn)行測(cè)試，確認(rèn)功能是否滿足預(yù)期。

4.3 結(jié)果價(jià)值分析

這個(gè)階段一般在項(xiàng)目上線后，主要是對(duì)項(xiàng)目功能的使用、穩(wěn)定性等數(shù)據(jù)進(jìn)行回收分析。

一些團(tuán)隊(duì)會(huì)忽略這個(gè)階段，上線就上線了，但是如果情況允許的話，最好還是走完這個(gè)流程。

一來(lái)檢驗(yàn)需求質(zhì)量，如果上線后發(fā)現(xiàn)這個(gè)功能使用情況與預(yù)期差距較大，也可以讓我們自己反思在提出/接收需求時(shí)，是否有對(duì)需求進(jìn)行深入理解、判斷？是否有更好的處理方法？是否這個(gè)需求可以拒絕/不做？方便后續(xù)可以更好處理需求；

二來(lái)對(duì)開發(fā)的質(zhì)量、系統(tǒng)穩(wěn)定性進(jìn)行再次驗(yàn)證。

三來(lái)基于對(duì)功能的上線數(shù)據(jù)分析，我們也可以思考是否可以有更好的優(yōu)化。

5. 項(xiàng)目溝通

項(xiàng)目的溝通需要注意聊對(duì)人、聊得及時(shí)，并且要留下溝通痕跡。

5.1 聊對(duì)人

要和涉及項(xiàng)目業(yè)務(wù)的KP聊（key person，關(guān)鍵人物）。包括我們的領(lǐng)導(dǎo)、項(xiàng)目開發(fā)的主要推進(jìn)人以及需求方（也會(huì)是甲方）。

• 對(duì)于我們的領(lǐng)導(dǎo)，我們主要及時(shí)做好信息的同步（向上管理），這不僅方便上級(jí)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度的了解，也更熟悉項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)情況，也方便我們申請(qǐng)資源支持及項(xiàng)目完成后為團(tuán)隊(duì)爭(zhēng)取更多的權(quán)益，畢竟酒香也怕巷子深，會(huì)哭的孩子有奶喝；
• 對(duì)于項(xiàng)目開發(fā)的主要推進(jìn)人，比如主要的開發(fā)負(fù)責(zé)人，業(yè)務(wù)支持方。我們主要多提醒、溝通，及時(shí)了解他們的進(jìn)度情況、需要的支持，確保項(xiàng)目需求沒(méi)跑偏，并及時(shí)為他們提供支持；
• 對(duì)于需求方，如果是內(nèi)部需求，除了需求的提出人，我們更重要的是到需求的來(lái)源處，找到需求的使用人和被影響人聊一下，確認(rèn)需求（也許不一定要做呢？而是有其他非項(xiàng)目的原因?qū)е麓蠹艺J(rèn)為需要做這個(gè)東西），實(shí)施完成后再同步相關(guān)的需求方。如果是外部需求（如甲方客戶），除了需求的對(duì)接人，最好也要和客戶中可以拍板的話事人搭上關(guān)系，避免對(duì)接人的單方面想法以及需求無(wú)法拍板導(dǎo)致的推進(jìn)困難。

同時(shí)也要注意維護(hù)關(guān)系，這種維護(hù)依賴于信任的建立，信任來(lái)源于兩點(diǎn)：1.響應(yīng)；2.主動(dòng)幫助。核心就在于是讓客戶感受到你不是為了拿到項(xiàng)目錢而已，而是真心地站在客戶一方，從他們的角度出發(fā)，及時(shí)響應(yīng)、做好反饋，幫忙出謀劃策、解決煩惱。

有幾個(gè)小招：

• 比如在一些無(wú)關(guān)重要的功能上，可以幫忙提出自己的優(yōu)化想法，讓客戶覺(jué)得你也主動(dòng)幫他想；比如客戶有緊急運(yùn)營(yíng)支持/bug處理時(shí)，能調(diào)動(dòng)資源及時(shí)支持（需求的話一般盡量不接）；
• 比如項(xiàng)目的進(jìn)度要定期同步，如果完不成時(shí)要提前告知讓對(duì)接人可以留有匯報(bào)余地；
• 再比如項(xiàng)目里程碑或發(fā)版時(shí)，給到一些好看的成果介紹圖（例如項(xiàng)目這一期實(shí)現(xiàn)多少個(gè)功能、用時(shí)多少一些數(shù)據(jù)展示圖；
• 再例如版本迭代做個(gè)海報(bào)，這也方便對(duì)接人匯報(bào)，領(lǐng)導(dǎo)最喜歡看這種數(shù)據(jù)很好的樣子內(nèi)容了）。

這些微妙的客戶關(guān)系運(yùn)營(yíng)手段都能幫你在與客戶建立很好的信任關(guān)系。

5.2 聊得及時(shí)

聊并不一定是對(duì)話，也可以是信息的同步。

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)的話，主要是做好定期同步即可，例如項(xiàng)目成員的日?qǐng)?bào)、周報(bào)，讓自己可以把握住情況。但最好還是每周開個(gè)短時(shí)間的周會(huì)，大家在這個(gè)時(shí)間段內(nèi)同步完成情況、是否需要支持協(xié)調(diào)。有些團(tuán)隊(duì)會(huì)使用站會(huì)的方式（由于站著累，大家也想快點(diǎn)結(jié)束，一般匯報(bào)的內(nèi)容也比較集中不容易分散，時(shí)間一般10分鐘左右），效果也挺不錯(cuò)的（如果既站會(huì)又講得久，那當(dāng)我沒(méi)說(shuō)，那可遭老罪了）

對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)與需求方，我們做好定期匯報(bào)即可，如果需要資源支持或是臨時(shí)發(fā)生變動(dòng)、項(xiàng)目由于某些原因無(wú)法如期完成時(shí)，一定一定要及時(shí)同步。

5.3 留下痕跡

不論是項(xiàng)目成員、甲方還是內(nèi)部需求提出方，盡量對(duì)應(yīng)有一個(gè)溝通平臺(tái)（群），里面需要有高層領(lǐng)導(dǎo)，每次的需求確認(rèn)結(jié)果、項(xiàng)目進(jìn)度等等，最好都在群內(nèi)溝通，可以的話也@相關(guān)KP，避免私聊導(dǎo)致出問(wèn)題時(shí)的死無(wú)對(duì)證。最好可以形成相關(guān)的會(huì)議紀(jì)要、需求溝通書（尤其是面對(duì)甲方時(shí)更要注意這類文檔的留痕）。

在溝通的技巧方面，推薦大家看科里? 帕特森的《關(guān)鍵對(duì)話：如何高效能溝通》。要在溝通中分清主次矛盾，并緊抓主要矛盾——我們對(duì)話的目的。并且為了這個(gè)目的，要時(shí)刻關(guān)注對(duì)話走向，建立共享觀點(diǎn)庫(kù)、關(guān)注情緒來(lái)維護(hù)對(duì)話的安全感，在包容他人觀點(diǎn)的同時(shí)也要堅(jiān)定正確的觀點(diǎn)。

6. 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)

6.1 需求變更風(fēng)險(xiǎn)

一般內(nèi)部需求的話，需求變更風(fēng)險(xiǎn)還是比較低的，并且可以通過(guò)調(diào)整優(yōu)先級(jí)及排期處理。而外部需求（甲方）的話，則比較容易出現(xiàn)這類風(fēng)險(xiǎn)。但應(yīng)對(duì)的話同2.項(xiàng)目范圍，調(diào)研及確定好需求范圍；以及5.項(xiàng)目溝通，及時(shí)同步并留痕。

6.2 項(xiàng)目技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)

由于一些需求的提出會(huì)涉及到一些新技術(shù)應(yīng)用，這就為項(xiàng)目的實(shí)施帶來(lái)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。如果判斷需求會(huì)有新技術(shù)應(yīng)用情況的話，就要及時(shí)考慮安排人員進(jìn)行提前學(xué)習(xí)，并了解是否還有其他的替代方案，做好二手準(zhǔn)備。

6.3 合同條款風(fēng)險(xiǎn)

這點(diǎn)往往被許多人忽略掉。這點(diǎn)很重要！這點(diǎn)很重要！這點(diǎn)很重要！！！重要的事情說(shuō)三遍！不會(huì)有人以為簽在合同上的東西不重要吧？不會(huì)吧？不會(huì)吧？在合同條款出來(lái)的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)、商務(wù)、項(xiàng)目就要全面、仔細(xì)、準(zhǔn)確地了解合同條款的全部?jī)?nèi)容！對(duì)于一些沒(méi)定的、模糊的內(nèi)容要盡快明確、調(diào)整或補(bǔ)充協(xié)議。

筆者朋友曾經(jīng)就吃過(guò)一個(gè)虧。

曾經(jīng)在做一個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)和商務(wù)為了吸引客戶，在需求溝通書上自己填寫了一個(gè)當(dāng)時(shí)還剛開始開發(fā)的功能。但在與客戶溝通階段時(shí)，客戶的對(duì)接人明確說(shuō)當(dāng)前暫不需要這個(gè)功能（由于客戶不要，這個(gè)功能的開發(fā)資源就調(diào)到其他功能上了，功能還沒(méi)開發(fā)完），朋友當(dāng)時(shí)和領(lǐng)導(dǎo)及商務(wù)說(shuō)，既然客戶不需要，我們就將這塊需求從溝通書中移除吧，但是領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)沒(méi)關(guān)系，留著就留著唄。

誰(shuí)知道后面領(lǐng)導(dǎo)和商務(wù)做合同的時(shí)候居然還直接用了最終需求溝通書的內(nèi)容，這個(gè)功能理所當(dāng)然地也寫進(jìn)了合同！后面項(xiàng)目開發(fā)完成，領(lǐng)導(dǎo)和商務(wù)在給客戶做UAT的時(shí)候，客戶的領(lǐng)導(dǎo)就問(wèn)合同中有這個(gè)功能，怎么現(xiàn)在又沒(méi)有了，要立刻加上。

還記得那是周二下午的六點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)和商務(wù)對(duì)朋友說(shuō)真的真的為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)向客戶盡最大努力爭(zhēng)取時(shí)間了，然后要周五保質(zhì)保量完成這個(gè)功能的開發(fā)并上線。好家伙，當(dāng)時(shí)勸你們別加到需求溝通書和合同上的時(shí)候你們?cè)趺床宦?tīng)呢？現(xiàn)在反過(guò)來(lái)將壓力全給到了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。

一個(gè)還開發(fā)內(nèi)容還沒(méi)過(guò)半的功能，三天時(shí)間，那三天項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)披星戴月，一臺(tái)電腦、一雙手、一個(gè)夢(mèng)想，終于是完成了，團(tuán)隊(duì)也爆炸了。

當(dāng)然還有項(xiàng)目范圍風(fēng)險(xiǎn)、溝通不良風(fēng)險(xiǎn)、項(xiàng)目成員素質(zhì)及流動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)、需求不明風(fēng)險(xiǎn)、項(xiàng)目進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)、領(lǐng)導(dǎo)支持授權(quán)少風(fēng)險(xiǎn)、項(xiàng)目質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)、系統(tǒng)環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)等，這些在上文中都有提到相應(yīng)一些方法與注意，故而不再贅述。

手段在于細(xì)節(jié)，如果沒(méi)有手段耕耘，項(xiàng)目管理只能是一片荒田

四、寫在最后

在項(xiàng)目管理的道、勢(shì)、術(shù)三者，如果缺了道，沒(méi)有規(guī)則的約束，會(huì)讓項(xiàng)目容易混亂，更易發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)。

在小公司的項(xiàng)目還可以依賴于PM的勢(shì)與術(shù)來(lái)帶好一個(gè)又一個(gè)項(xiàng)目，但畢竟不是長(zhǎng)久之法，如果后面PM離開了，那后面的就再起不能了；如果缺了勢(shì)，依賴于公司的道和PM的術(shù)，也能讓項(xiàng)目勉強(qiáng)走完，但由于缺少勢(shì)來(lái)為團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定方向，爭(zhēng)取人、錢，團(tuán)隊(duì)也容易對(duì)公司形成負(fù)面情緒，久之也不利于團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定；如果缺了術(shù)，依賴公司已有的道和高層授予的勢(shì)，項(xiàng)目是可以跑下去的，但PM還有什么用呢？這種情況誰(shuí)都可以當(dāng)PM了。沒(méi)有術(shù)的運(yùn)用，也就無(wú)法更好的發(fā)揮對(duì)所有資源的利用，調(diào)動(dòng)各方的配合，在一些細(xì)節(jié)的控制上也不能很好實(shí)現(xiàn)。

當(dāng)然，項(xiàng)目管理涉及到的范圍與內(nèi)容很大，筆者提出的觀點(diǎn)也只是九牛一毛，在實(shí)際的落地中也會(huì)因?yàn)榍闆r不同產(chǎn)生對(duì)應(yīng)變化。盡管本篇講的是項(xiàng)目管理，但筆者認(rèn)為在公司的協(xié)作管理中，依然離不開以上三個(gè)方面。

歡迎大家留下自己的想法，一起交流。

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