干系人分析
指對項目干系人進行分析和歸類，有針對性地規劃管理其核心訴求和期望，讓干系人可以更好地參與項目，對項目產生積極影響，從而更好地保障項目目標的成功達成
干系人分析的目的是什么呢？
作為項目管理人員，你需要通過積極的干系人管理，盡可能把反對的力量變成支持的力量，同時發掘和調動中間力量。這樣一來，項目才會越做越省力
為了做到這一點，你需要深入了解項目的現狀以及各方干系人對項目的期望和訴求，因地制宜地采取相應的策略，才能夠做到有的放矢
如果按照在項目上的權力和利益相關度對干系人進行劃分，可以把項目干系人分成四類：高利益 – 高權力，高利益 – 低權力，低利益 – 高權力，低利益 – 低權力
“高利益 – 高權力”代表：項目發起人
《項目管理知識體系指南》把項目發起人稱為 Sponsor，即項目資助人。項目發起人會定義組織對項目的需求，為項目提供資金支持，并進行人員配備。一般來說，項目發起人天然會成為你強有力的支持者，你需要重點管理
實際上，了解發起人對項目的真正訴求，對項目的成功至關重要。有很多項目經理只知道保質保量地完成項目是最重要的，卻從來沒問過發起人，這個項目真正要的是什么
你要知道，發起人所掌握的項目背景信息量肯定比你要大，所以，對發起人做一輪全面而深入的了解，是非常有必要的，為你精心準備了一個問題列表，你可以找發起人好好聊一聊這些問題
為了管理好之后的溝通，你還需要約定好你們之間的溝通頻率和方式，以便在項目進行的過程中做好實時同步。比如，可以是每周用郵件同步項目的進展及風險問題、建立核心微信群實時交流、每個月至少進行一次深入面談等。或者，你們只是簡單地達成約定：在你需要支持的時候，隨時發起，當日問題當日解決，這也是可以的
“低利益 – 高權力”代表：職能經理
在矩陣式組織結構中，職能經理是資源池的所有者，他們所管轄的團隊通常覆蓋多個項目或項目群，這也使得他們與單個項目的利益相關度通常比較低，介入程度往往也很有限。但是，因為他們對資源的把控力很強，如果管理不好這類干系人，你的項目資源就很容易受到影響
要想讓干系人的態度發生轉變，最重要的就是弄清楚他抵制的原因。強烈的態度背后，一定反映了干系人對現狀的某種認知，只有真正地理解了對方的邏輯，才有可能進一步對其施加影響
根據對項目的認知態度，可以把“低利益 – 高權力”的干系人再細分成以下 3 類，進行差異化管理。
反對者（紅色部分）：反對者是最難處理的一類，管理這類人的重點在于建立信任，化解敵意。如果你實在無法爭取他們的支持，至少要讓他們保持中立，以免對其他成員造成負面影響
支持者（綠色部分）：支持者是項目獲得成功非常需要依賴的力量。管理這類人的重點是，首先你要明確地知道，他們各自對項目不同的期望和訴求，然后有意識地創造更多的空間和機會，讓他們能夠深度參與到這個項目的決策或創意環節。這樣可以增強他們的主人翁意識，也會給整個項目組帶來最大的收益
中立者（灰色部分）：對待這類人，總體原則就是，在條件合適時，進一步將其轉化為支持力量。但如果你精力有限，可以先不管
如果你想對這類干系人有進一步的了解，再分享一個問題列表，你要重點關注一下我標為紅色的部分
“高利益 – 低權力”代表：項目組成員
這是與項目結果直接相關、但對決策影響不大的一類人，廣大的項目組成員就屬于這個象限的典型代表。可以借助三類問題，了解流程的基本情況和成員的信息訴求
這些問題可以幫你了解項目的規劃和實施過程，找出那些沒有做到位的地方，弄清楚項目組成員當前最希望通過項目管理看到的變化。這些痛點和渴望，會成為你在團隊中促發改變的有力抓手，幫助你找準突破點，集中發力。
管理這類干系人的核心，就是要做到項目事項的隨時告知，及時通報項目的進展和困難
“低利益 – 低權力”代表：外圍支持人員
通常會把一些復雜度低而且非核心的工作，轉交給外圍支持人員，比如，設計外包、技術外包人員等。在不影響項目的前提下，你可以花最小的力氣對他們進行監督。比如，你可以跟他們提前約定好，每天或者每周進展匯報的格式和內容，確保他們的工作職責和任務明確，進展符合預期就可以了
總結
四象限的干系人分析法，就相當于一個指導原則，可以幫助你明確地管理每一類人的預期。不管你的項目是否已經在進行中，我都建議你對典型的干系人進行分類和訪談，深入地了解干系人的核心訴求（重點關注哪些，對項目有哪些預期），從而制定出合理的干系人溝通管理計劃（包括頻率、方式、內容）
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