編輯導(dǎo)語(yǔ)：SaaS企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，普遍面臨著增長(zhǎng)難題。而要想擺脫增長(zhǎng)困境，SaaS企業(yè)可以借鑒別人經(jīng)驗(yàn)，并結(jié)合自身所處生態(tài)與市場(chǎng)現(xiàn)狀，進(jìn)行策略調(diào)整。本篇文章里，作者便針對(duì)Slack的“增長(zhǎng)神話”做了解讀，一起來(lái)看。

對(duì)于 SaaS 企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，增長(zhǎng)是一個(gè)永不過(guò)時(shí)的話題。在眾多 SaaS 企業(yè)的增長(zhǎng)案例中，Slack 的增長(zhǎng)神話尤為奪目。

在成為 ARR 10 億美元的獨(dú)角獸進(jìn)程中，Slack 如何應(yīng)對(duì)此起彼伏的挑戰(zhàn)呢？

聚焦 Slack 的增長(zhǎng)神話，本文上篇分析了該公司的創(chuàng)業(yè)緣起、市場(chǎng)推廣、客戶體驗(yàn)和口碑營(yíng)銷。

為了進(jìn)一步探究 Slack 的增長(zhǎng)秘密，牛透社在忠實(shí)原文的基礎(chǔ)上對(duì) Dejan Gajsek 的“How Slack Became The Biggest Success Story In Tech” 下半篇進(jìn)行編譯，本篇將圍繞完善生態(tài)、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略以及 ARR 10 億美元的 4 塊“拼圖”進(jìn)行敘述。

以下，enjoy~

一、“內(nèi)外兼修”的增長(zhǎng)策略

任何企業(yè)在完成產(chǎn)品功能、市場(chǎng)推廣等初創(chuàng)階段的任務(wù)后一定會(huì)面臨對(duì)內(nèi)完善生態(tài)、對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)出位的考驗(yàn)。

Slack 的本質(zhì)是一個(gè)內(nèi)部聊天軟件，所需的技術(shù)并沒(méi)有過(guò)高的門檻。在它之前，市面上就已經(jīng)有了 CampFire、Yammer 和 HipChat 等同類產(chǎn)品，但當(dāng)時(shí)賽道仍處于“開(kāi)拓期” ，為保有先發(fā)者優(yōu)勢(shì)，Slack 通過(guò)收購(gòu)快速完善生態(tài)，以下是其歷史收購(gòu)記錄：

在眾多收購(gòu)案例中，Stride 和 Hipchat 可謂是濃墨重彩的一筆，二者是 Atlassian 旗下產(chǎn)品，也是 Slack 的頭號(hào)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，此次收購(gòu)不僅實(shí)現(xiàn)了功能上的擴(kuò)充，更直接吞下了這兩個(gè)平臺(tái)的用戶群，擴(kuò)大了市場(chǎng)占有率。

通過(guò)以上收并購(gòu)，Slack 在企業(yè)內(nèi)部溝通軟件賽道的“開(kāi)拓期”快速擴(kuò)張，在市場(chǎng)上贏得了一席之地。

但很快，Slack 就迎來(lái)了一位幾乎不可撼動(dòng)的強(qiáng)敵——微軟將 Teams 作為 Office 365 捆綁包的一部分免費(fèi)推出，之后僅 3 年用戶量就到了 1.15 億，而 Slack 僅為 1200 萬(wàn)。

面對(duì)此種困境，是堅(jiān)持獨(dú)自前行還是另尋出路？Slack 的答案是加入 Salesforce，一滴水如果想不被太陽(yáng)烤干，最好的方法就是藏進(jìn)海里。2020 年 12 月 1 日，Slack 宣布以約 277 億美元的價(jià)格與 Salesforce 達(dá)成收購(gòu)協(xié)議。

但在此之前， Slack 在與 Teams 的競(jìng)爭(zhēng)中并非沒(méi)有可取之處。

誠(chéng)然，大廠的市場(chǎng)占有率更具優(yōu)勢(shì)，可以擁有最好的集成、工具和技術(shù)，但傳遞給用戶的是一種辦公產(chǎn)品的嚴(yán)肅氣息。

Slack 從一開(kāi)始就不僅僅是在產(chǎn)品功能上下功夫，它更希望能向客戶傳達(dá)一種充滿趣味的品牌形象，這一點(diǎn)在營(yíng)銷上也有所體現(xiàn)(比如上篇第二章中提及的動(dòng)畫(huà)推廣視頻)。谷歌和微軟在短期內(nèi)無(wú)法實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，Hipchat 發(fā)布時(shí)間領(lǐng)先于 Slack，但增長(zhǎng)速度卻遠(yuǎn)不及后者也是基于這個(gè)原因。

此外，豐富的集成和技術(shù)靈活性讓 Slack 始終在企業(yè)內(nèi)部溝通賽道的最前沿，對(duì)友商的一系列戰(zhàn)略收購(gòu)使 Slack 能夠擁有一流的人才，甚至是它們的用戶群。Slack 還踐行多樣性和包容性的價(jià)值觀，在全球范圍內(nèi)，女性員工占 43.5%，女性管理人員占總管理人員數(shù)目的 48.1%，少數(shù)族裔的員工占總員工數(shù)的 11.5%，這也促進(jìn)了更加多樣的企業(yè)文化。

二、ARR 達(dá) 10 億美元的增長(zhǎng)秘訣

2020 年， Slack ARR 達(dá) 10 億美元。從其發(fā)展歷程上來(lái)看，SaaS 企業(yè)如果想把 ARR 做到 10 億美元，光在產(chǎn)品和營(yíng)銷上下功夫是不夠的。根據(jù) Hubspot 前增長(zhǎng) VP Brian Balfour，實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)需要以下四塊“拼圖”：

1. 市場(chǎng)/產(chǎn)品匹配；
2. 產(chǎn)品/渠道匹配；
3. 渠道/定價(jià)模式匹配；
4. 定價(jià)模式/市場(chǎng)匹配。

如果一個(gè)公司能讓這四塊“拼圖”相互契合，那自然就會(huì)像滾雪球一樣順理成章地增長(zhǎng)。

1. 市場(chǎng)/產(chǎn)品匹配

打造一款偉大的產(chǎn)品當(dāng)然很重要，但在此之前人們需要先找到市場(chǎng)，所以正確的邏輯應(yīng)該是，市場(chǎng)在前，產(chǎn)品在后。

舉個(gè)例子，VR 在 2016 年和 2017 年很火，不僅初創(chuàng)公司，有一定規(guī)模的企業(yè)也想要開(kāi)發(fā)相關(guān)業(yè)務(wù)；加密貨幣和區(qū)塊鏈在過(guò)去幾年里經(jīng)常出現(xiàn)在媒體宣傳中，但這些技術(shù)目前仍然沒(méi)有進(jìn)入主流市場(chǎng)中，換言之，當(dāng)下它們不能解決任何重大用戶痛點(diǎn)。

但 Slack 的產(chǎn)品完全基于市場(chǎng)需求，在開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)溝通工具時(shí)，成員們有一個(gè)非常明確的價(jià)值主張——減少團(tuán)隊(duì)溝通時(shí)間，讓每個(gè)成員都可以即時(shí)獲取回復(fù)，這樣就能提高工作效率，讓用戶的溝通體驗(yàn)更順暢。

根據(jù) Balfour 的市場(chǎng)/產(chǎn)品匹配模型， 可將 Slack 在市場(chǎng)和產(chǎn)品上的匹配點(diǎn)拆解為以下圖表:

Slack 市場(chǎng)/產(chǎn)品匹配點(diǎn)

我們還可以從定性和定量?jī)煞矫娣治?Slack 的市場(chǎng)/產(chǎn)品匹配度。

從定性的角度看，Slack 一直非常重視 NPS (Net Promoter Score，凈推薦值) , 它可以很好地定性地判斷市場(chǎng)/產(chǎn)品匹配度，因?yàn)橹挥挟a(chǎn)品很好地解決了市場(chǎng)痛點(diǎn)，用戶才會(huì)向他人推薦。

從定量的角度看，直接流量和留存率也是能夠體現(xiàn) Slack 市場(chǎng)/產(chǎn)品匹配度的兩項(xiàng)數(shù)據(jù)。Slack 的產(chǎn)品好像流沙一樣，用戶越是使用，就越是深陷其中難以自拔，新員工一旦加入也要使用 Slack，這在無(wú)形中就提高了直接流量和保留率。

2. 產(chǎn)品/渠道匹配

產(chǎn)品和渠道是互相作用的，但大多數(shù)初創(chuàng)公司并不理解這一點(diǎn)，把它們當(dāng)做互不相關(guān)的孤島，真正的邏輯是這樣的：

企業(yè)不應(yīng)讓渠道去適應(yīng)產(chǎn)品，而是應(yīng)該讓產(chǎn)品盡可能利用渠道的優(yōu)勢(shì)。

因?yàn)槠髽I(yè)無(wú)法掌握各個(gè)渠道，只有渠道自身才可以——只有 Google 才能決定其搜索引擎中各項(xiàng)搜索結(jié)果的排名；只有 Facebook 才能決定 Feed （信息流）中顯示的內(nèi)容；只有 Gmail 才能決定哪些投放重點(diǎn)顯示，哪些投放標(biāo)為垃圾郵件。

Slack 采取的做法是盡可能讓其產(chǎn)品和口碑渠道無(wú)縫對(duì)接，具體做法如下：

1）最大化地基于用戶需求做產(chǎn)品

Slack 會(huì)衡量什么樣的產(chǎn)品能在短時(shí)間內(nèi)滿足一群人而非僅僅只是個(gè)別人的需要，其產(chǎn)品價(jià)值主張是，目標(biāo)人群中的每一個(gè)人都能從產(chǎn)品上獲得同等好處，即提高生產(chǎn)力、縮短獲取信息的時(shí)間。

2）抓緊“口碑”這一個(gè)渠道

由硅谷風(fēng)投家 Peter Thiel 的“冪律原則”可知，企業(yè) 70% 以上的流量都來(lái)自同一個(gè)推廣渠道。

【小百科】

冪律原則：世間萬(wàn)物的收獲并非平均分布，如果把不同歸屬的收獲按照遞減的方式排列，就會(huì)形成一條指數(shù)曲線。

如下圖所示，Slack 流量來(lái)源包括直接搜索、鏈接、搜索、社交、郵件和展示，其中直接搜索帶來(lái)的流量占總量的 96.72%，鮮明地體現(xiàn)了冪律原則，說(shuō)明 Slack 的知名度很高，大多數(shù)用戶都是在瀏覽器中直接輸入 slack.com。

Slack 流量不同來(lái)源占比

圖片來(lái)源：Similarweb.com

3. 渠道/定價(jià)模式匹配

每個(gè)企業(yè)產(chǎn)品定價(jià)模式不同，其推廣渠道的獲客成本也不盡相同。

如下圖所示，處于左端的企業(yè) AARPU（每用戶平均年?duì)I收）和獲客成本偏低，回本速度快，如 Facebook 和 Mailchimp ；處于右端的企業(yè) AARPU 和獲客成本都很高，比如 Palantir，該公司向政府機(jī)構(gòu)和企業(yè)銷售軟件。

【小百科】

AARPU：Average Annual Revenue Per User，每用戶平均年?duì)I收。文中選擇這個(gè)指標(biāo)是因?yàn)槌鮿?chuàng)企業(yè)的投資回本周期大都在一年左右，否則就要進(jìn)一步投資以實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，這對(duì)于亟待增長(zhǎng)的初創(chuàng)企業(yè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)悖論。

不同企業(yè)的 AARPU 和獲客成本

圖片來(lái)源：brianbalfour.com

還有一些企業(yè)處于上圖中間的紅色區(qū)域，這樣最危險(xiǎn)，大小兩頭都不占，因?yàn)椋?/p>

1. 處于中間區(qū)域的企業(yè)客單價(jià)相對(duì)較高，但其推廣渠道的獲客成本相對(duì)較低，較低的獲客成本不足以影響客戶對(duì)于高客單價(jià)產(chǎn)品的購(gòu)買決策，因此成交幾率較低；
2. 從另一方面來(lái)看，這些企業(yè)產(chǎn)品客單價(jià)又不夠高，拿不出足夠的預(yù)算去做獲客推廣，不能說(shuō)服客戶去購(gòu)買客單價(jià)較高的產(chǎn)品，長(zhǎng)此以往，難以為繼。

Slack 的渠道/定價(jià)模式與上圖左端和右端相契合，同時(shí)又恰好避過(guò)了中間的危險(xiǎn)區(qū)域。一方面 Slack 采用了免費(fèi)增值模式，團(tuán)隊(duì)中只要有一人使用，就可以快速推廣，因此用戶大都在前 3 個(gè)月就升級(jí)到付費(fèi)版，契合了上圖左端的模型；另一方面 Slack 還有 Slack Enterprise Grid 這樣面向大型企業(yè)的高客單價(jià)產(chǎn)品，滿足了上圖右端的模型。

4. 定價(jià)模式/市場(chǎng)匹配

對(duì)于一些公司來(lái)說(shuō)，增長(zhǎng)曲線十分緩慢，要付出大力氣才能推動(dòng)增長(zhǎng)。但對(duì)于另外一些公司來(lái)說(shuō)，增長(zhǎng)是一個(gè)自然而然的事情，Slack 屬于后者。

這是因?yàn)椴煌髽I(yè)有不同的定價(jià)模式和市場(chǎng)，其年?duì)I收 1 億美元的增長(zhǎng)之路也不盡相同。

Point Nine Capital 的風(fēng)險(xiǎn)投資人 Christoph Janz 提出了如下的價(jià)格矩陣，用不同的動(dòng)物來(lái)代表不同類型企業(yè)的增長(zhǎng)模型。

下圖中橫軸為客戶數(shù)量，單位為千；縱軸為企業(yè)每年 ARPA (每賬戶平均收入，average revenue per account)，單位為美元。

不同企業(yè)年?duì)I收 1 億美元的增長(zhǎng)模型

圖片來(lái)源：medium.com

上圖描述了六種企業(yè)，其中包括：

• 大象——產(chǎn)品定價(jià)數(shù)十萬(wàn)美元的大型 SaaS 企業(yè)，每年約有一千名像 ServiceNow 這樣的大型企業(yè)客戶。
• 駝鹿——產(chǎn)品定價(jià)數(shù)萬(wàn)美元的 SaaS 企業(yè)，每年約有一萬(wàn)名像 HubSpot 這樣的中端市場(chǎng)客戶。
• 兔子——產(chǎn)品定價(jià)數(shù)千美元的 SaaS 企業(yè)，每年約有十萬(wàn)名像 SurveyMonkey、Mailchimp 或 Gusto 這樣客單價(jià)較低的客戶。
• 老鼠——每年約有一百萬(wàn)名訂閱費(fèi)在 100 美元以上的產(chǎn)消者 (prosumers) 或者消費(fèi)者，比如 Dropbox 和 Dollar Shave Club。
• 蒼蠅——主要通過(guò)廣告費(fèi)盈利，用戶規(guī)模在千萬(wàn)級(jí)，單個(gè)用戶收益在 10 美元左右，比如 Facebook、Snapchat 和 Buzzfeed。

按照以上分析，Slack 的定價(jià)模式和市場(chǎng)對(duì)應(yīng)的是駝鹿和兔子，它主要面向小型 (2~20 人) 和中型企業(yè) (≤ 150 人)，2015 年初 Slack 每 11 天就可以增加 100 萬(wàn)美元的 ARR，這在正式推出后還不到 1 年。

如果將上圖中的動(dòng)物連成一條線，就會(huì)得到如下所示的定價(jià)模式/市場(chǎng)匹配圖。

若企業(yè)在這條線上和右邊的綠色區(qū)域，就說(shuō)明其定價(jià)模式和市場(chǎng)規(guī)模能夠滿足營(yíng)收 1 億美元的目標(biāo)；如果處于紅色區(qū)域，則不滿足。

定價(jià)模式/市場(chǎng)契合

圖片來(lái)源：brianbalfour.com

如何通過(guò)調(diào)整定價(jià)模式和目標(biāo)市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)呢？具體可以參考以下算法：

ARPU x 市場(chǎng)規(guī)模 x 預(yù)期市場(chǎng)占有率 ≥ 1 億美元

有了算法之后，再來(lái)確定 ARPU、市場(chǎng)中客戶總數(shù)和預(yù)期市場(chǎng)占有率的數(shù)值。

1）市場(chǎng)規(guī)模

首先，企業(yè)應(yīng)該在市場(chǎng)/產(chǎn)品匹配階段確定好目標(biāo)市場(chǎng)，然后看目標(biāo)市場(chǎng)中有多少客戶符合預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)，如果客戶數(shù)量太少的話，可以適當(dāng)?shù)財(cái)U(kuò)展一下目標(biāo)市場(chǎng)。需要注意的是，調(diào)整后仍需保持市場(chǎng)/產(chǎn)品匹配，新目標(biāo)客戶群體和原有群體對(duì)于產(chǎn)品的預(yù)期價(jià)位是否相同。

2) ARPU

此外，企業(yè)還需要做一些定量的市場(chǎng)分析，弄清楚客戶的預(yù)期價(jià)位，如果過(guò)低，不能達(dá)到 1 億美元營(yíng)收目標(biāo)，就需要調(diào)高價(jià)格，上調(diào)幅度需要滿足渠道/定價(jià)模式擬合。如果還是過(guò)低，就要另尋市場(chǎng)，找到支付意愿更高的客戶群體。

3）預(yù)期市場(chǎng)占有率

這個(gè)指標(biāo)最難預(yù)測(cè)，如果沒(méi)有把握的話，Hubspot 前增長(zhǎng) VP Brian Balfour 建議初創(chuàng) SaaS 企業(yè)可以將基準(zhǔn)定為 10% 。

5. Slack 的四塊“拼圖”

如前所述， SaaS 企業(yè)增長(zhǎng)依賴于產(chǎn)品、市場(chǎng)、定價(jià)模式和渠道這四塊“拼圖”的契合，下圖展示了 Slack 的增長(zhǎng)“拼圖”。

Slack 增長(zhǎng)“拼圖”

• 產(chǎn)品——用于解決團(tuán)隊(duì)內(nèi)部溝通問(wèn)題，定位清晰，直達(dá)痛點(diǎn)，可以連接眾多應(yīng)用和集成，提高了產(chǎn)品價(jià)值。
• 市場(chǎng)——主要面向初創(chuàng)軟件公司，規(guī)模在 5~20 人左右，這些公司一旦成功很快就會(huì)擴(kuò)張到上百人。
• 定價(jià)模式——按賬號(hào)使用數(shù)收費(fèi)，直接了當(dāng)。如果一家 20 人的公司訂閱了一年的標(biāo)準(zhǔn)套餐，需要付 1920 美元，之后每增加一個(gè) Slack 賬號(hào)都需要再付 96 美元，定價(jià)在 SaaS 企業(yè)中算中等水平。
• 渠道——口碑推廣。品牌知名度高、客戶滿意度好、產(chǎn)品用法簡(jiǎn)單，這些都鑄就了 Slack 強(qiáng)大的口碑推廣渠道。

具體而言，美國(guó)僅灣區(qū)就有 2 萬(wàn)家科技創(chuàng)業(yè)公司 (原文撰寫(xiě)于 2020 年)，如果按照 10% 的市場(chǎng)占有率來(lái)算，Slack 可以獲得 2000 家客戶，如果將這些公司的員工規(guī)模按照 20 人來(lái)算， 那么 Slack 的 ACV (Annual Contract Value，年度合同價(jià)值) 就可以達(dá)到近 400 萬(wàn)美元。

事實(shí)上，Slack 的客戶除了軟件公司以外，還包括傳統(tǒng)企業(yè)、政府部門等。隨著互聯(lián)網(wǎng)用戶數(shù)量不斷增長(zhǎng)，可以預(yù)見(jiàn)該公司前景廣闊。并且，得益于強(qiáng)大的口碑推廣，Slack 邁向了全球市場(chǎng)，其一半以上的用戶分布在美國(guó)以外的 100 多個(gè)國(guó)家。Slack 在向這些用戶提供服務(wù)時(shí)，也做了本地化的處理。

三、結(jié)語(yǔ)

作為增長(zhǎng)最快的 SaaS 企業(yè)之一，Slack 在實(shí)現(xiàn) ARR 10 億美元的 “下半場(chǎng)” 中專注于生態(tài)擴(kuò)充和差異化競(jìng)爭(zhēng)。前者讓其在賽道“開(kāi)拓期”快速擴(kuò)張、占領(lǐng)市場(chǎng)；后者讓 Slack 在一眾同等規(guī)模廠商中脫穎而出，面對(duì)微軟這樣的強(qiáng)敵時(shí)仍能保有特色，最終以10 億美元 ARR、277 億美元的收購(gòu)價(jià)為獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的后半生譜寫(xiě)了尾章。

在探究其 10 億美元的增長(zhǎng)秘訣時(shí)，可以發(fā)現(xiàn) Slack 堅(jiān)持市場(chǎng)在前，產(chǎn)品在后的理念，實(shí)現(xiàn)了市場(chǎng)/產(chǎn)品匹配；又通過(guò)讓其產(chǎn)品和口碑渠道無(wú)縫對(duì)接，從而盡可能利用渠道的優(yōu)勢(shì)，滿足了產(chǎn)品/渠道匹配。此外, Slack 的推廣渠道和定價(jià)模式覆蓋范圍廣泛，但又避過(guò)客單價(jià)不足以支持獲客成本的危險(xiǎn)區(qū)域，最后通過(guò)調(diào)整定價(jià)模式和目標(biāo)市場(chǎng)，達(dá)到預(yù)定的營(yíng)收目標(biāo)。

作者：Dejan Gajsek；編譯：楊銘煜，編輯：燕子

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