由于沒有專業知識儲備和經驗積累，EPC項目的進度控制往往存在較大的隨意性。尤其是在項目后期交叉作業階段，項目部對項目的整體掌控能力明顯不足。計劃不斷升版，但是可操作性不強。
究其原因，計劃編制未經過認真推敲，不能采用科學的編制方法是重要原因之一。
項目運行過程中，經常聽到有人發出“計劃沒有變化大”、“計劃趕不上變化”等等感慨，由此也使得很多管理人員不重視計劃，甚至不做計劃。
其實計劃和變化本來就是相輔相成的。沒有計劃，變化便無從談起。變化則恰恰是計劃實施的體現。
計劃、組織、控制，是管理的三項職能，而作為計劃，是管理工作之先。
一項工作，首先要具有計劃，才會有后續的組織和控制，沒有計劃的工作，不叫管理工作。
在項目管理過程中，為什么有的項目做的井井有條、按部就班、忙而不亂，而有的項目卻是一團亂麻、主次不分、經常需要“救火”，到頭來，有的項目能夠分期分批的交付工作成果，最終實現工作目標，而有的項目卻遲遲交不出東西，或者，交出的產品質量嚴重不符，與項目目標相距甚遠。
當然，這是兩個極端，更為常見的則是項目存在不同程度的延期、超支和質量上不去的問題。
為什么會造成這樣的結果呢？有人說是項目管理的問題，沒錯，但究其根源，則是項目計劃出了問題！
軍隊中常說的一句話就是“一切行動聽指揮”，用在項目上，可以演變為“一切活動看計劃”。
項目計劃就是所有項目活動的指南，重視計劃、推進計劃，才能使項目始終沿著既定的軌道運轉，也只有這樣，才能最終實現項目目標。
計劃不一定非得做的美觀漂亮、規范嚴謹，關鍵是計劃的實際可操作性，否則，再完美的計劃也將形同擺設，毫無用處。
制訂計劃是項目過程中首要的工作，計劃的成功制訂意味著項目已經成功了一半。
因此，對于那些拿來工作就急著做、沒有計劃性的項目是不應被提倡的。對于規模很小的項目來說，這種“敏捷”的做法也許會取得成功，但始終是曇花一現，幾乎沒有參考價值。
項目不管大小，哪怕只有一個人，也要制定計劃，不同規模的項目，計劃的規模也會不同，但只要切合實際的去進行計劃，后面的工作就不至于是無根之水，放任自流了。
當然，計劃也不是一蹴而就的，任何人也沒有料事如神的本事，它是一個由宏觀到微觀、由粗到細逐漸分解逐漸細化的過程。
開始，它可能只會告訴你要做哪幾件事（里程碑），后來逐漸告訴你每件事有哪些活動（目標分解），然后再告訴你每項活動應該怎么去做（具體工作流程）。執行計劃的過程就象是拆錦囊，每到一個路口，就拆開一個錦囊，里面告訴你如何往下走。
前面提到了好的計劃就等于項目成功了一半，那么另一半是什么呢？是控制。
控制就是對計劃的執行情況進行監控，當變化來襲的時候，能夠化解。
變化其實并不可怕，怕就怕在事先沒有計劃。失去計劃就等于失去了發現變化并解決變化的依據，那么，變化就真的成了“隱型殺手”，令你防不勝防。
認識到計劃的重要性，就應該堅定的執行它。在計劃推進的過程中，難免會有阻力，搖擺不定、甚至屈服是個大忌，計劃的執行與控制沒有捷徑，唯有堅持到底，才能獲得成功。
關于EPC項目進度控制的幾點建議
從計劃編制評審、計劃交底、日常監控執行、進度預警、評價糾偏、違約考核等方面完善基礎數據臺賬，建立項目進度檢測系統，編制項目月度進度評價報告、預警通知和違約考核通知，實現進度控制流程化、規范化，形成適用于項目的進度管理體系。
1．堅持“ 自上而下逐步細化”和“ 自下而上匯總協調”的工作方法，整合參建各方有效資源，桌面推演提高“計劃”的準確性和可操作性；
2．保證計劃信息在從上往下傳達和從下往上匯總時的暢通無阻，確保計劃信息的及時性和準確性；
3．建立多層次、多渠道的信息采集系統，提高信息收集、反饋、處理的能力；
4．通過“控制”手段，量化糾偏，提高計劃履行能力；
5．重視范圍和邊界條件，交叉施工樣板先行；
6．評估功效，及時修正，建立基礎功效數據庫；
7．按照清單化管理要求，進一步梳理各部門工作職責，建立完善的適用于項目自身特點的部門工作結構分解和個人工作清單，以更好的實現歸位、履職、盡責，打造高效執行力！
EPC工程資料需要的同學可先關注然后私信我哦
更多精彩內容請點擊“了解更多”
版權聲明：本文內容由互聯網用戶自發貢獻，該文觀點僅代表作者本人。本站僅提供信息存儲空間服務，不擁有所有權，不承擔相關法律責任。如發現本站有涉嫌抄襲侵權/違法違規的內容， 請發送郵件至 舉報，一經查實，本站將立刻刪除。