虛實結合，打造最強產品人

上到戰(zhàn)略規(guī)劃，中至運營策略，下至人性洞察，本號力圖為讀者呈現(xiàn)一整套的產品落地化打法。

本號力圖通過“啟發(fā) 實踐”的新形式帶大家高效進階。

目錄如下：

1. 路線圖Roadmap

2. 產品路線圖

3. 技術路線圖

4. 項目團隊車輪圖

5. RACI圖表

6. 功能相位矩陣

7. 邊界管理

1. 產品路線圖Roadmap

什么是Roadmap

Roadmap是一張產品發(fā)展的規(guī)劃，通常翻譯為“路線圖”或“藍圖”，目前并沒有一個公認的定義。

Roadmap一般用于產品經理進行產品管理的中長期規(guī)劃，也稱路標規(guī)劃。

Roadmap由時間周期（橫軸）、項目事件（縱軸）和路標（里程碑）組成。

注意：

• 同一項目與其對應的事件應使用同一種顏色表示;
• 同一項目下的相關事件，應在同一行表示;
• 同一項目下的事件排序，僅根據(jù)開始時間的先后順序;
• 若同一項目下的事件開始時間相同，結束時間較近的優(yōu)先排序.

工具：

PPT、Excel 、Visio等。

為什么要做Roadmap

制定Roadmap需要依據(jù)公司戰(zhàn)略、產品目標、用戶需求和市場環(huán)境，其中公司戰(zhàn)略和產品目標短時間內不會變化，可以理解為定量，而用戶需求和市場環(huán)境可以說是瞬息萬變的，也是不可控的因素。

因此，Roadmap一般按季度劃分，平衡變與不變。

Roadmap內容

Roadmap主要有時間周期和項目事件（或產品）和路標三部分組成。

1）時間周期

即產品規(guī)劃的時間區(qū)間。

通常，時間周期的長度是產品大版本（如3.0.0→4.0.0）開發(fā)周期的3~5倍，如果大版本的開發(fā)周期是3個月，那么Roadmap時間周期長度就在9個月至15個月之間。

2）項目事件

是指完成產品總體計劃必須要完成的工作項。

3）路標

是指關鍵工作項的完成的時間接點，也稱里程碑。

2. 產品路線圖

工具簡述

• 有時候，營銷團隊使用產品路線圖，將客戶的關鍵需求納入產品研發(fā)計劃，以便順利簽下訂單；
• 有時候，產品管理團隊使用產品路線圖來向企業(yè)高層擔保，產品處于符合企業(yè)愿景的開發(fā)計劃中。

在實際使用中，產品路線圖的上述兩種常見用法，最終的效果都不太理想，因為它們都背離了該工具的真正意義。

產品路線圖旨在：

• 用清楚直觀的圖表表現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，緊密團結工程、市場、銷售、技術支持等部門和企業(yè)高層，從而實現(xiàn)產品研發(fā)的目標;
• 同時，通過標明重要的差異化領域，賦予企業(yè)創(chuàng)新靈感;
• 再者，能夠激發(fā)執(zhí)行能力，促進產品平臺和衍生戰(zhàn)略之間的溝通，并表明衍生戰(zhàn)略是如何隨著時間推移而逐漸展開的。

產品路線圖工具是按照時間推移（通常是兩個產品周期，或者為 24~36個月）對一組相關產品所作出的圖示，多數(shù)情況下以每月為單位時間（圖表上常標示每季度的數(shù)據(jù)）。

• 縱軸是戰(zhàn)略上最重要的部分，表示的是產品之間如何相互關聯(lián)，以及如何有效影響企業(yè)競爭力；
• 最常用的縱軸是成本，另外也有將速度或其他關鍵特征參數(shù)作為縱軸的情況。

直觀圖示

產品路線圖體現(xiàn)出，產品的功能和價格點是如何隨著時間的推移而發(fā)生變化的。縱軸通常是成本，而橫軸是時間。

新穎之處

為了獲得成功，需要對共同的愿景詳細闡述，但是，想要所有投資人和股東真正理解愿景，卻是不太容易辦到的。

打造與眾不同的產品，能有效增強企業(yè)競爭優(yōu)勢，當產品創(chuàng)新的地位超過分銷戰(zhàn)略、金融運作的時候，產品路線圖就是非常必要的規(guī)劃文件。

一份功能強大的產品路線圖必須是多功能的，是通過企業(yè)高層審查并批準的重要文檔。僅供企業(yè)內部使用，將企業(yè)注意力集中在一段時間內要相繼研發(fā)的產品序列上。

產品路線圖是一份動態(tài)文檔，是與項目有關的各種觀點的集合。企業(yè)可以將其融入產品研發(fā)流程。它需要定期審查，至少每季度更新一次。

工具優(yōu)勢

工具優(yōu)勢主要包括以下幾個方面。

• 更直觀清晰地展示產品戰(zhàn)略；
• 激勵企業(yè)上下支持創(chuàng)新、推動重要參數(shù)；
• 鼓勵企業(yè)生產平臺衍生產品、獲取經營優(yōu)勢；
• 作為預估企業(yè)新品上市時間的參考；

是企業(yè)決定技術需求、資源配置和產品定位的重要參考。

適用情形

經常有些經理會說他的企業(yè)沒有戰(zhàn)略，或是戰(zhàn)略不為多數(shù)人熟知。而一份引用頻繁的產品路線圖可以幫助企業(yè)更好地進行戰(zhàn)略調整，讓更多的員工參與其中，同時便于管理層和營銷團隊對新產品研發(fā)流程進行成本管理。

產品路線圖不應該用來排除競爭，但可以積極指明研發(fā)過程中的下一步驟，并至少可以在以下兩個層面幫助企業(yè)實現(xiàn)創(chuàng)新∶

一來，其縱軸表示出對企業(yè)至關重要的成本;

二來，它為工程師、研究人員和其他設計人員提供了戰(zhàn)略背景，將大家的工作思路及觀念導入支持、補充、延伸此規(guī)劃藍圖所述戰(zhàn)略意圖的大背景中。

在產品研發(fā)全球化的大背景下，產品路線圖還可以配合支持企業(yè)的國際市場產品發(fā)布戰(zhàn)略，規(guī)劃進入不同市場的時間，并對不同國家的監(jiān)管、標準、語言和本地化等問題進行預期。

產品路線圖必須能夠預測市場、供貨渠道、競爭環(huán)境中的種種變數(shù)，才能發(fā)揮自身的最大用處。在很多行業(yè)里，如果你計劃在 12個月之后推出新產品，就需要提前預測你的競爭對手會有什么反應。

一份行之有效的產品路線圖必須包括X、Y軸，標明各種細節(jié)、產品發(fā)布的準確時間，以及各產品之間的聯(lián)系，同時還需說明新產品的特性。

3. 技術路線圖

工具簡述

• 產品路線圖是從客戶的角度出發(fā)，對產品的發(fā)展進行規(guī)劃；
• 技術路線圖卻是從研發(fā)者的角度出發(fā)，對技術發(fā)展進行預測。

技術路線圖可以標明一項具有潛力的技術在何時能夠發(fā)展成熟，并應用于上市產品中。

你可以創(chuàng)建一張橫向條形統(tǒng)計圖，引入幾組要素來說明技術發(fā)展規(guī)劃。

當然，在構建技術路線圖的過程中所進行的討論和思考，遠比繪制藍圖本身更重要。

以筆記本電腦為例，需要引入的要素包括中央處理器、顯卡、硬盤、電池管理及機械零部件。

你可以對技術的組成部分進行再分解并分組，用條形來代表每部分所需的時間，完成后便可以直觀得出大致的交付時間。

想要合理清楚地繪制技術路線圖，你需要決定：

• 哪些關鍵技術是當前產品需要使用的；
• 哪些技術是若干年后需要使用的。

雖然供應商和合作伙伴通常是非常好的關鍵技術的參照來源，但具體使用哪些技術，必須由你決定。

隨著越來越多的競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)外部，尋找新技術的重要性不言而喻，你很可能需要尋找可以共同完成技術研發(fā)工作的合作伙伴。

將企業(yè)外部技術和內部能力加以比較、綜合，有助于厘清公司內部研發(fā)計劃。

技術路線圖的第二個組成部分是產品時間表，同樣使用橫向條形統(tǒng)計圖，顯示出每月或每季度的產品推出計劃。

該直觀展示某種消費類電子產品中的技術要素的影響，圖表最右側則標明了這些技術要素的重要程度，以及對其市場競爭力的預期。

這張圖看起來有點像化學元素周期表，不同的"族"里都綁定有"技術"這一要素。在圖中用垂直的線連接產品和技術，這樣就可以推斷某種特定產品的上市時間。

需要注意的是技術路線圖需要定期更新（一般來說每季度更新一次），因為技術和產品會隨著時間的推移發(fā)生巨大的變化。

工具優(yōu)勢

工具優(yōu)勢主要包括以下幾個方面。

• 重點標出需要解決的產品關鍵缺陷；
• 幫助確定生產某種商品所需的特定技術；
• 預見未來，預估所存在的風險；
• 指明可能存在漏洞的方面和有潛力的方面；
• 連接管理、工程和市場部門，以提高團隊協(xié)作能力。

適用情形

技術路線圖中集成的技術戰(zhàn)略對企業(yè)而言極為重要，所有的行業(yè)，甚至包括服務業(yè)，都可以通過建立定義良好、能協(xié)助提高客戶滿意度的技術戰(zhàn)略來提升競爭力。

技術路線圖還可以幫助企業(yè)避免因某一新組件工期延誤而導致的整個項目的延誤，因為企業(yè)通過其建立的套監(jiān)控系統(tǒng)，為各種可能遇見的狀況提供了備選方案。

構建一份清楚完善的技術路線圖是一項極其繁雜的工作，需要花費大量時間，克服諸多困難。

此外還需要準確把握企業(yè)核心競爭力和客戶需求，并不是一項可以一次性完成的工作——技術路線圖需要定期更新，并且接受管理層每個季度的審查評驗。

技術路線圖必須與企業(yè)管理聯(lián)系起來，它的真正意義在于影響企業(yè)的整體戰(zhàn)略。如果可能，最好將技術路線圖納入企業(yè)年度發(fā)展戰(zhàn)略的考慮范圍。

4. 項目團隊車輪圖

項目團隊車輪圖也被稱為跨職能團隊圖或核心小組圖，目的是為跨職能團隊配備人員。

很少有跨職能團隊能夠以足夠的資源啟動項目，并按可預測的時間表交付產品。

更多的情況是，當項目成員在不同時間從事不同項目時，關鍵風險是管理資源可用性的潮起潮落。

為了快速了解人員配備缺口，團隊可以使用下圖所示工具來清楚了解團隊人員的配備情況：

使用項目團隊車輪圖定義跨職能團隊

項目團隊車輪圖按職能標識了核心項目團隊成員，以及擴展團隊成員的角色和姓名。

項目團隊車輪圖是一個簡單強大的工具，可以快速確定人員配備，并且可以呈現(xiàn)跨項目擴展的資源方面的差距。

該工具可針對不同類型的項目（大型或小型項目）、初創(chuàng)企業(yè)、大型企業(yè)進行不同程度的擴展。

它提供了一致的模型，可幫助管理團隊人力資源相關的風險。

對于大型項目，可以創(chuàng)建多個團隊車輪圖，每個輪子都從核心團隊輪子向外輻射。

項目團隊車輪圖的好處

• 確保所有跨職能團隊成員都知道他們的角色，以及其他人的角色定義；
• 清楚地識別團隊中的資源缺口；
• 定義專用于特定項目團隊的成員；
• 最大限度地減少因成員缺失或其他人力資源問題而造成的意外或項目失敗。

項目團隊車輪圖如何幫助項目經理

在所有必需的資源都可用之前啟動項目的情況并不少見。

項目經理可以基于這個工具，圍繞人員配備做出基于風險的決策，同時它清楚地傳達了如何減輕或解決任何人員差距。

對于擁有大量利益相關者的企業(yè)來說，它也是一種有效的溝通工具。

該工具可確保所有利益相關者的利益在項目中得到體現(xiàn)，它為整個跨職能團隊提供了一致的方法來確定資源缺口。

它還具有可擴展性，甚至可以圍繞公司之外創(chuàng)建擴展的項目團隊。

雖然該工具可以衡量跨職能團隊人員配備程度并快速識別資源缺口，但它不評估分配資源的質量和有效性。

由于優(yōu)先級沖突，影響跨職能資源有效性的兩個因素分別是：

• 技能水平；
• 資源可用性。

這些問題會影響團隊的交付能力。

5. RACI圖表：闡明角色和職責

RACI 包含四方面的內容：

• 誰負責（R = Responsible），即負責執(zhí)行任務的角色，該角色具體負責操控項目、解決問題；
• 誰批準（A = Accountable），即對任務負全責的角色，只有經他同意或簽署之后，項目才能得以進行；
• 咨詢誰（C = Consulted），擁有完成項目所需的信息或能力的人員；
• 通知誰 (I =Informed)，即擁有特權、應及時被通知結果的人員，卻不必向他咨詢、征求意見。

分清誰在項目中做什么是最基本的要求，明確的任務、明確的職責和截止日期，是項目管理的基礎。

RACI 圖表有助于定義哪些角色是負責人、咨詢人和知情人。

隨著項目開發(fā)復雜性的增加，創(chuàng)建一個清晰的圖表，標明誰負責什么。

這有助于防止任何類型的項目失敗，如，開發(fā)、設計、IT、人力資源或變更管理。

如何創(chuàng)建 RACI 圖表

RACI 圖表是一個帶有圖形圖標的矩陣：

• 在橫軸上標識關鍵可交付成果；
• 在縱軸上標識關鍵角色（或關鍵個人），包括項目經理；
• 淺綠色圓圈：任務中涉及的單個執(zhí)行人；
• 深藍色圓圈：直接責任人（DRI），即負責交付/決策的人。

每個可交付成果或任務應該只有一個 DRI，這是一個動態(tài)圖表，需要隨著職責的變化而更新。

RACI 圖表的好處

• 確保每個可交付成果/決定都只有一個負責人；
• 提供角色和職責的直觀表示；
• 建立對角色的共同理解并消除內部分歧；
• 有利于跨地域管理；
• 有利于責任追蹤。

RACI 圖表對抗項目延遲

除了需求不明確外，職責不明確也是導致項目延誤的主要原因之一。

通過向團隊提供與關鍵功能相關的可交付成果的清晰圖表，可以大大減少或消除這個問題。

此外，圖表是在項目開始時創(chuàng)建的，因為項目經理事先得到了團隊成員的認可，這些成員表明他們已加入并致力于給定的任務。

在項目期間使用它是因為，它提供了一個定期審查的參考表，以確保任務配備適當，并且每個可交付成果或決策都有明確的 DRI 指示。

修改工具以匹配手頭任務的范圍，對于大型項目，最好有兩個級別的 RACI 圖：

• 一個用于整個項目；
• 其他幾個用于子系統(tǒng)級別。

例如，在平臺項目中，可能有四個 RACI 圖表：

• 三個二級圖表來涵蓋項目的 Web、客戶端和設備部分；
• 再加上一個用于整個項目。

有時，角色需要更加明確和具體任務，在這種情況下，參與任務的三個級別（未參與、參與、負責）是不夠的。

你可能需要添加其他角色，例如，批準和咨詢。

6. 功能相位矩陣

公司每天都會推出新項目，當團隊不能清楚地了解每個團隊成員在項目的每個階段所做的貢獻時，項目很快就會脫軌。

那么，如何快速構建和傳達里程碑目標和團隊成員的貢獻以突出差距和重疊？

功能相位矩陣是幫助項目經理的強大工具，功能相位矩陣允許跨職能項目團隊：

• 確定項目目標；
• 確定角色和職責；
• 確定主要階段成果。

使用矩陣來確定團隊成員和里程碑可交付成果之間的依賴關系：

功能相位矩陣的好處：

• 確保你可以在階段/里程碑級別進行跨職能協(xié)調；
• 確保你將所有關鍵可交付成果分配給個人；
• 它是一個可擴展的工具，你可以應用于大型或小型團隊、簡單或復雜的項目以及跨地域團隊；
• 幫助你的團隊與產品交付期望保持一致。

功能相位矩陣可以通過在項目生命周期的早期明確角色和職責，來提高項目團隊的效率，也是開始創(chuàng)建一致開發(fā)過程的最簡單方法之一。

7. 邊界管理

在項目開始時，由產品負責人和管理層的開發(fā)團隊就成功的關鍵維度達成一致。

例如，一個項目具有某些必備功能、目標開發(fā)成本、質量度量、目標成本和項目時間表。

然后，團隊和管理層就每個維度達成明確的量化目標，這些是邊界條件，是團隊和管理層衡量成功的標準。

這些條件構成了一份合同，規(guī)定了團隊將交付什么以及管理層期望什么。

一旦設置了邊界條件并開始項目，只要團隊繼續(xù)朝目標前進，管理層就需要讓團隊自我管理。

如果項目似乎無法在五個維度中的一個或多個方面達到其邊界條件，也即邊界突破，項目經理必須：

• 立即通知管理層；
• 提出邊界突破的解決方案。

這些通信觸發(fā)了快速的升級過程，此過程旨在幫助項目經理在預期邊界突破時讓團隊快速回到正軌。

在管理層收到團隊可能發(fā)生邊界突破的消息后，管理層可以同意或不同意團隊的提議，并提出如何補救這種情況的建議。

如果管理層同意，那么每一方都會確認一個新的有風險邊界條件的量化措施，項目就會按照新的規(guī)范推進。

如果管理層不同意團隊的提議，那么接下來是面對面的會議，由項目經理領導的團隊和管理層協(xié)商新合同，為項目設定新的邊界條件。

然后，該團隊根據(jù)此新協(xié)議繼續(xù)執(zhí)行該項目。

以一個可穿戴設備為例：

該團隊離職了一位資深程序員，這使得產品的最小版本 MVP 開發(fā)延遲。

直接影響了兩個未開發(fā)的關鍵 API，盡管延遲并未對項目的整體時間安排產生重大影響，但它增加了成本，現(xiàn)在估計會超出預算 20%。

缺陷率高于預期但在范圍內，其他邊界條件仍然是可實現(xiàn)的目標。

這些預期的邊界突破引發(fā)了一次越界評審，重新協(xié)商了略高的預算和一組修訂后的功能，最終使團隊重回正軌。

如下面的邊界條件圖所示，團隊與項目經理一起為五個變量設置邊界條件：

• 開發(fā)成本；
• 產品成本；
• 時間；
• 特性；
• 質量。

五邊形內的彩色形狀顯示每個邊界條件的當前位置和預期軌跡：

• 那些朝著圖形中心（綠色）前進的，標識已經走上正軌；
• 那些朝向外圍的，正在漂移出界（黃色）；
• 而那些在圖形邊緣（紅色）的，有邊界被打破的危險。

邊界條件方法強調定量目標，這些目標是計劃成功的合理預測指標。

通過管理目標消除微觀管理的不確定性，從過程中消除大量的摩擦和主觀性。

應用這些工具將幫助建立你的項目管理能力，增加創(chuàng)新，同時加快產品上市時間。

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衛(wèi)朋

人人都是產品經理受邀專欄作家，CSDN 資深技術博主。2020 年 8 月開始寫產品相關內容，截至目前，人人都是產品經理單渠道閱讀 44 萬 ，鳥哥筆記單渠道閱讀 130 萬 ，CSDN 單渠道閱讀 190 萬 ，51CTO單渠道閱讀 160 萬 。

衛(wèi)朋入選 2021 年人人都是產品經理年度最具影響力作者，光環(huán)國際學習社區(qū)首批原創(chuàng)者、知識合作伙伴，商業(yè)新知 2021 年度產品十佳創(chuàng)作者。

文章被人人都是產品經理、運營派、產品壹佰、鳥哥筆記、光環(huán)國際、商業(yè)新知等頭部垂直類媒體轉載。文章見仁見智，各位看官可策略性選擇對于自己有用的部分。