編輯導(dǎo)語：產(chǎn)品經(jīng)理要如何推動(dòng)項(xiàng)目的順利完成，協(xié)調(diào)好團(tuán)隊(duì)內(nèi)關(guān)系，助推產(chǎn)品落地？這要求產(chǎn)品經(jīng)理發(fā)揮職能，做好項(xiàng)目管理。那么，產(chǎn)品經(jīng)理如何才能做好項(xiàng)目管理？本文作者結(jié)合案例進(jìn)行了詳細(xì)解讀，一起來看一下吧。

專家說，在一段關(guān)系中如果小心翼翼，那可能就離分開不遠(yuǎn)了。可偏偏產(chǎn)品經(jīng)理和程序員這一個(gè)“打打殺殺”的組合，分又分不開。

一個(gè)段子說，程序員開大會(huì)，產(chǎn)品經(jīng)理還能安安穩(wěn)穩(wěn)地坐著，是因?yàn)橥饷嬗邪脖！?/p>

程序員們只看到了產(chǎn)品經(jīng)理提需求時(shí)候的指指點(diǎn)點(diǎn)、喋喋不休，往往注意不到產(chǎn)品經(jīng)理面對老板每一個(gè)需求都要高優(yōu)時(shí)的抓耳撓腮、面對用戶客戶提出五彩斑斕的黑時(shí)的無奈但還得和藹的人格分裂、面對用戶明知道你就是個(gè)賣肉夾饃的非讓你賣給他一個(gè)熱狗時(shí)的語言匱乏。

對產(chǎn)品經(jīng)理來說，如何和程序員和平共處、順利地推動(dòng)項(xiàng)目按時(shí)完成？如何在加需求、調(diào)需求、改BUG、催進(jìn)度時(shí)不被“暴揍”？如何能避免隔壁工位的程序員不在心里或者行動(dòng)上給自己帶來“人身傷害”？

做好項(xiàng)目管理，或許能解決這些問題。

一、項(xiàng)目管理簡述

談到如何做好項(xiàng)目管理，先來看看什么是項(xiàng)目。

1. 概念

項(xiàng)目是指為創(chuàng)造獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進(jìn)行的臨時(shí)性工作，項(xiàng)目是為了組織的經(jīng)營需要與戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的（PMBOK指南）。

獨(dú)特性、臨時(shí)性、漸進(jìn)明細(xì)是項(xiàng)目的三大特點(diǎn)。

獨(dú)特性是指每一個(gè)項(xiàng)目都是獨(dú)一無二的，即使是一樣的OA系統(tǒng)，項(xiàng)目也會(huì)因?yàn)榭蛻舻牟煌⑷藛T的不同而具有獨(dú)特性。臨時(shí)性是指項(xiàng)目有明確的開始和結(jié)束的時(shí)間，持續(xù)的維護(hù)是運(yùn)營的工作，已經(jīng)超出了項(xiàng)目的范疇。漸進(jìn)明細(xì)是指項(xiàng)目的成果性目標(biāo)是逐步完成的，項(xiàng)目前期只能粗略定義或整體定義，需要隨著項(xiàng)目的進(jìn)行逐漸完善和精確。

項(xiàng)目管理，是將知識、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用于項(xiàng)目活動(dòng)，以滿足項(xiàng)目要求（PMBOK指南）的工作。

2. 項(xiàng)目管理要解決的問題

項(xiàng)目的3個(gè)特點(diǎn)，闡明了項(xiàng)目是一個(gè)有始有終、獨(dú)一無二、逐漸完善和推進(jìn)的過程。尤其是項(xiàng)目的漸進(jìn)明細(xì)也是在說項(xiàng)目是變化的，變化就意味著項(xiàng)目具有不確定性，存在風(fēng)險(xiǎn)，這也就是之所以需要項(xiàng)目管理的原因。具體來說，項(xiàng)目執(zhí)行過程中的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)有以下：

1）在項(xiàng)目啟動(dòng)和規(guī)劃時(shí)

• 如何鼓勵(lì)相關(guān)方、尤其是客戶和高層參與項(xiàng)目的計(jì)劃與決策，確保項(xiàng)目結(jié)果符合他們的預(yù)期？
• 如何引導(dǎo)相關(guān)方就目標(biāo)達(dá)成一致？
• 如何獲得相關(guān)方包括客戶、高層、項(xiàng)目組人員對項(xiàng)目的承諾，確保提供必要的支持？

2）在項(xiàng)目執(zhí)行過程中

• 如何及時(shí)掌握項(xiàng)目的進(jìn)度和狀態(tài)、確保項(xiàng)目按時(shí)交付，而非在即將結(jié)束時(shí)才發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目要延期？
• 如何對需求的優(yōu)先級進(jìn)行排序，協(xié)調(diào)好不同相關(guān)方、不同需求之間的沖突？
• 如何應(yīng)對來自客戶、高層變更要求，以及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)改變方案和進(jìn)度等的訴求？
• 如何解決項(xiàng)目人手不足、資源匱乏的問題，或者資源可使用情況發(fā)生變化的情形？
• 如何在問題和風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生式，推動(dòng)相關(guān)的調(diào)整和整改落地？

3）在團(tuán)隊(duì)建設(shè)中

• 如何提升團(tuán)隊(duì)的溝通、協(xié)作與配合？
• 如何建立互信、尊重、有責(zé)任感的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)文化？

……

如何去解決這些問題，項(xiàng)目管理的相關(guān)理論劃分了十大知識領(lǐng)域，涵蓋了項(xiàng)目管理的方方面面：整合管理、范圍管理、進(jìn)度管理、成本管理、質(zhì)量管理、溝通管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、相關(guān)方管理、溝通管理、采購管理。

3. 項(xiàng)目管理4種類型

如何把項(xiàng)目管理的十大領(lǐng)域組織起來，建立恰當(dāng)?shù)墓芾砹鞒毯腕w系？項(xiàng)目管理理論也提供了4種項(xiàng)目管理生命周期的類型（PMBOK指南）：

以一個(gè)布置和完成暑假作業(yè)的例子來具體來體會(huì)一下這幾種類型：

1）放暑假了，數(shù)學(xué)老師一口氣布置完了所有的暑假作業(yè)，開學(xué)的第一天按時(shí)交，過程中老師不會(huì)檢查——這個(gè)是預(yù)測型，也叫瀑布型，最終開學(xué)你交了作業(yè)就可以。

2）放暑假了，語文老師留了一篇作文，要求你先選題，交給她看了、確認(rèn)了之后，再列提綱，提綱她也得檢查和修改，然后你再寫成作文，并且修改到她認(rèn)為符合標(biāo)準(zhǔn)——這個(gè)是迭代型，中間需要反復(fù)檢查修正，但只有最后一次她確認(rèn)了的作文才能算你的作業(yè)。

3）放暑假了，英語老師說作業(yè)她每天早上8點(diǎn)發(fā)在群里，晚上8點(diǎn)得完成——這個(gè)是增量型，每天布置的作業(yè)就是給定增量，每天交作業(yè)就是交付。

4）放暑假了，科學(xué)老師說，每人做一個(gè)有新意的科學(xué)小發(fā)明，他每兩周周檢查一次，你決定做一個(gè)遙控汽車；于是第一個(gè)兩周你的汽車成型了，老師看了還行但是建議你把車身做大一點(diǎn)以便放進(jìn)更大容量的電池。

第二個(gè)兩周你的車身放大了車也能遙控跑起來了，老師說現(xiàn)在你的車只能往前走，需要包含倒車的功能，現(xiàn)在別的做遙控汽車的同學(xué)是水陸兩棲的方案，你可以加上飛行的功能，有新意又不雷同……

如此不斷調(diào)整，到開學(xué)你交的作業(yè)，是一輛超長續(xù)航、能直走轉(zhuǎn)彎后退、車門不僅長得像翅膀還能像翅膀一樣帶著車飛、具備了攝像功能、自帶GPS定位的遙控汽車——這個(gè)是敏捷型，原始需求是粗略的，每次給老師看的都是成型的作品，不斷朝著有新意的目標(biāo)在調(diào)整交付。

選擇哪種類型的項(xiàng)目管理方法，取決于項(xiàng)目的特點(diǎn)和目標(biāo)。就像上邊暑假作業(yè)的項(xiàng)目：

• 數(shù)學(xué)老師希望你在暑假期間進(jìn)行了練習(xí)就可以，要求的是總量；
• 語文老師希望你完成一篇優(yōu)秀的作文，會(huì)通過過程的監(jiān)管要求質(zhì)量；
• 英語老師希望你每天練習(xí)一點(diǎn)，確保英語的語感和保持持續(xù)學(xué)習(xí)的習(xí)慣；
• 科學(xué)老師希望你不斷突破創(chuàng)新，提升創(chuàng)造力。

從上述4種類型的對比中也可以看到，預(yù)測型和敏捷型是4類中的兩個(gè)極端。

在實(shí)際的應(yīng)用中，預(yù)測型的項(xiàng)目管理方式適用于需求明確、產(chǎn)品清晰、不需要變更、需要整體交付的行業(yè)，如建筑、制造、通信、能源等等。敏捷型的項(xiàng)目管理方式適用于速度變化快、復(fù)雜性高和風(fēng)險(xiǎn)高的行業(yè)，敏捷的誕生，就是基于軟件行業(yè)的管理需求，去滿足組織能夠快速產(chǎn)生滿足市場需求的產(chǎn)品，通過靈敏的調(diào)整保持競爭力和占有市場份額的需求。

既然敏捷是隨著軟件行業(yè)的興起而誕生的，早在2006年左右，敏捷就被引入中國，且有大量企業(yè)進(jìn)行了敏捷實(shí)踐。那在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的項(xiàng)目管理中，是否可以直接選擇敏捷的項(xiàng)目管理方式？

這可能需求打個(gè)問號。產(chǎn)品經(jīng)理如果對著開發(fā)同學(xué)說，我們要敏捷，要應(yīng)對變化，所以這個(gè)需求得改一下——這句話說完，你可能就把自己置于了一個(gè)十分危險(xiǎn)的境地。

“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，想要管理互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目，還是先看看互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目的特點(diǎn)。

二、淺談互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目

1. 特點(diǎn)

與傳統(tǒng)行業(yè)相比，互聯(lián)網(wǎng)是輕資產(chǎn)的行業(yè)，投入的主要是人力資源，試錯(cuò)成本更低，鼓勵(lì)創(chuàng)新，走了彎路只是消耗了一些人力和時(shí)間；同時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品開發(fā)成本低，不存在物料的消耗，產(chǎn)品的迭代更新速度快、市場競爭激烈；在用戶層面，互聯(lián)網(wǎng)和用戶擁有更高的互動(dòng)性，可以根據(jù)反饋實(shí)時(shí)調(diào)整產(chǎn)品。

互聯(lián)網(wǎng)的項(xiàng)目管理，由于行業(yè)、產(chǎn)品和用戶特征，具備以下3個(gè)方面的特點(diǎn)：

1）節(jié)奏上，“小步快跑、快速迭代”是大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目的共識。

風(fēng)口的瞬息萬變、市場的迅速搶占、競爭的分秒必爭都要求互聯(lián)網(wǎng)的項(xiàng)目需要快速推進(jìn)、實(shí)時(shí)反饋和迅速調(diào)整，要勇于“擁抱變化”。

那在項(xiàng)目的節(jié)奏上，就需要盡快上線可用的產(chǎn)品，不斷在適應(yīng)和接收的反饋中迭代，以最小的成本和有效的方式驗(yàn)證產(chǎn)品是否符合用戶需求，靈活調(diào)整方向。

例如小米的MIUI系統(tǒng)，操作系統(tǒng)每周更新，根據(jù)米粉的使用意見快速調(diào)整，第二個(gè)周五再推送一個(gè)新的版本，如此往復(fù)，幾乎從不間斷。這也是此前很熱門的概念“互聯(lián)網(wǎng)思維”的內(nèi)涵之一。

2）周期上，互聯(lián)網(wǎng)的項(xiàng)目往往和運(yùn)營分不開，這里的運(yùn)營不是指用戶運(yùn)營、內(nèi)容運(yùn)營、活動(dòng)運(yùn)營等，是指產(chǎn)品本身的運(yùn)營。

項(xiàng)目是臨時(shí)性、獨(dú)特性的工作，而運(yùn)營是持續(xù)的、重復(fù)性的工作，而在互聯(lián)網(wǎng)團(tuán)隊(duì)中，項(xiàng)目往往是不斷迭代的，交付一個(gè)版本后，產(chǎn)研團(tuán)隊(duì)不僅要專注于后續(xù)版本的開發(fā)，也需要解決之前的版本中遺留的問題，甚至是進(jìn)行使用答疑，在執(zhí)行時(shí)間上，項(xiàng)目時(shí)間和運(yùn)營時(shí)間也沒有辦法完全割裂而往往是并行，甚至解決線上問題（運(yùn)營）的優(yōu)先級是高于開發(fā)新的版本（項(xiàng)目）的。

3）人員上，首先是項(xiàng)目經(jīng)理這個(gè)角色，很大情況下由產(chǎn)品經(jīng)理充當(dāng)。在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，往往是針對跨部門的大項(xiàng)目、或者是面向企業(yè)用戶（TO B）的業(yè)務(wù)，才會(huì)有項(xiàng)目經(jīng)理的崗位，而眾多的面向C端的業(yè)務(wù)、面向企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)品和服務(wù)、部門或者小組之內(nèi)的項(xiàng)目，是不會(huì)有專門的項(xiàng)目經(jīng)理的，產(chǎn)品經(jīng)理需要同時(shí)承擔(dān)起項(xiàng)目經(jīng)理的角色，推動(dòng)流程和進(jìn)度。

其次是項(xiàng)目的成員，尤其是開發(fā)人員，同時(shí)參與多個(gè)項(xiàng)目、或者如上一點(diǎn)所說的那樣，即負(fù)責(zé)開發(fā)又負(fù)責(zé)運(yùn)營，也是常態(tài)。

同時(shí)，不同角色的開發(fā)人員，前端、后端、算法、測試、運(yùn)維、質(zhì)量等，分屬不同的組或者部門，是再正常不過的現(xiàn)象。雖然項(xiàng)目管理本身就需要協(xié)調(diào)項(xiàng)目人員所屬的職能部門與項(xiàng)目之間的關(guān)系，但互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)這種產(chǎn)品經(jīng)理要承擔(dān)項(xiàng)目管理的工作但往往沒有明確授權(quán)、項(xiàng)目參與人員所屬職能部門繁雜的情況，也是獨(dú)具特色。

2. 互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目管理要解決的問題

傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理要解決的問題，互聯(lián)網(wǎng)的項(xiàng)目管理中也會(huì)遇到，那個(gè)性化的問題會(huì)有哪些呢？用“互聯(lián)網(wǎng)”的語言，來轉(zhuǎn)化一下互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目管理中、產(chǎn)品經(jīng)理需要聚焦的問題：

• 文檔，寫不寫？需要寫哪些、需要多詳細(xì)？
• 需求，變不變？變更對已經(jīng)完成的工作和排期造成影響如何處理？
• 排期，延不延？需求不能按時(shí)完成怎么辦？
• 規(guī)劃，做不做？需要做到什么程度？
• 決策，早或晚？盡早做決策、方便制定方案，還是盡可能晚做決策、應(yīng)對變更？

相信回答好這些問題，并且就問題的解決辦法與開發(fā)同學(xué)達(dá)成一致，產(chǎn)品經(jīng)理就可以和開發(fā)同學(xué)建立一段平等的關(guān)系，開啟安全系數(shù)高、甩鍋扯皮少的幸福工作時(shí)光。

當(dāng)然作為一名產(chǎn)品經(jīng)理，你可能還會(huì)有其他的問題，包括我需要做一個(gè)什么樣的產(chǎn)品？產(chǎn)品是否有市場競爭力？是否能滿足用戶需求？是否能為公司帶來收益？… … 等等的這些，并不在我們項(xiàng)目管理的討論范圍之內(nèi)。項(xiàng)目管理是提供“正確地做事情”的方法，而上述這些問題，是“做正確的事情”的范疇，需要在 OKR / KPI 制定環(huán)節(jié)去解決。

下文所有的討論，也是假設(shè)你已經(jīng)知道做什么了，只是需要知道怎么做，來展開。

基于互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目的這些特點(diǎn)，哪種生命周期類型更適合產(chǎn)品經(jīng)理去進(jìn)行項(xiàng)目管理呢？

三、互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目管理范式選擇

1. 預(yù)測型生命周期管理與敏捷型生命周期管理

預(yù)測和敏捷是4中項(xiàng)目管理類型的兩端，不妨就以這兩種類型展開討論。選擇預(yù)測型還是敏捷型的項(xiàng)目生命周期管理類型，再來對比一下預(yù)測和敏捷的區(qū)別：

預(yù)測型和敏捷型的項(xiàng)目管理方式，在需求是否固定、執(zhí)行次數(shù)、交付次數(shù)、目標(biāo)方面都有差異。如何選擇需要在上述幾個(gè)維度都進(jìn)行考量，但根本的還是要從需求入手。從需求的不確定性、交付的不確定性——即技術(shù)程度的不確定性兩個(gè)方面去構(gòu)建（敏捷實(shí)踐指南）坐標(biāo)，得到如下模型：

需求和實(shí)現(xiàn)的技術(shù)如果不確定性較低，使用于線性的方法——比如預(yù)測型；如果兩者的不確定性都較高，那可能就是一個(gè)混亂的項(xiàng)目，需要重新評估捋順；如果都是一個(gè)居中的水平，可以用自適應(yīng)的方法——比如敏捷型。

預(yù)測和敏捷在項(xiàng)目管理中的區(qū)別，從《敏捷宣言》中就可明確知曉：

我們正在通過親自開發(fā)和幫助他人開發(fā)，發(fā)現(xiàn)開發(fā)軟件的更好方法。通過這項(xiàng)工作，我們開始更重視：

個(gè)體及互動(dòng)而不是過程和工具

可用的軟件而不是完整的文檔

客戶合作而不是合同談判

應(yīng)對變更而不是遵循計(jì)劃

也就是說，右欄的項(xiàng)目固然有價(jià)值，但我們更重視左欄中的項(xiàng)目。

簡言之，敏捷對過程和工具、文檔、合同、計(jì)劃的關(guān)注程度，是低于互動(dòng)、成果、合作和變化的。敏捷擁抱變化，在需求不明確的時(shí)候，在較短的周期內(nèi)開發(fā)出可用的產(chǎn)品，幫助明確需求和調(diào)研市場，這也就是產(chǎn)品開發(fā)過程中的MVP（Minimum Viable Product，最小可用產(chǎn)品）概念。

但同時(shí)，敏捷并不意味著隨意和無序。在敏捷實(shí)踐中，也存在著諸多的框架，如精益、看板、水晶、極限編程、Scrum等。

雖然從理念到流程上，敏捷和預(yù)測的項(xiàng)目生命周期類型存在諸多差異，但既然都是項(xiàng)目管理，兩者都符合“知識、技能、工具和技術(shù)的應(yīng)用”的項(xiàng)目管理概念。即使敏捷對流程和文檔進(jìn)行了諸多的裁剪，關(guān)鍵的控制還是必不可少的。例如不重視文檔不代表沒有文檔，必要的文檔如產(chǎn)品需求文檔，還是要有的。項(xiàng)目管理的5大過程組和10大知識領(lǐng)域，兩者都會(huì)覆蓋到。

預(yù)測型項(xiàng)目與敏捷項(xiàng)目中的5大過程組：

整合管理、范圍管理、進(jìn)度管理、成本管理……等10 大知識領(lǐng)域，在預(yù)測型的項(xiàng)目管理中，有完整的輸入、輸出文檔，使用的工具和技術(shù)。敏捷項(xiàng)目同樣離不開這10個(gè)領(lǐng)域，但關(guān)注的重點(diǎn)有所不同。

敏捷在10大知識領(lǐng)域中的應(yīng)用：

2. 范式的選擇

那互聯(lián)網(wǎng)的項(xiàng)目管理到底是選擇敏捷還是預(yù)測？

前面部分也分析過，互聯(lián)網(wǎng)的項(xiàng)目有3大特點(diǎn)——節(jié)奏上的“小步快跑、快速迭代”、周期上的開發(fā)與運(yùn)營兼顧、人員上的非項(xiàng)目制團(tuán)隊(duì)，基于這些特點(diǎn)，適用預(yù)測或敏捷，都存在一些障礙。

節(jié)奏上的特點(diǎn)——需求的不斷變化和快速的迭代，是使用預(yù)測型項(xiàng)目管理方式的障礙，敏捷比較能適應(yīng)這種節(jié)奏。而周期和人員上的特點(diǎn)，兩種管理方式好像都難以招架。

在實(shí)踐中，很多公司的項(xiàng)目開發(fā)會(huì)選擇用看板管理故事點(diǎn)從需求到上線的過程，看板、用戶故事，其實(shí)都是敏捷中的工具。還有一種比較常見的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品開發(fā)管理流程，從調(diào)研到評審、設(shè)計(jì)、開發(fā)、測試、上線，再逐一版本進(jìn)行迭代，很多情況下是在對傳統(tǒng)的預(yù)測型流程進(jìn)行大幅度裁剪的基礎(chǔ)上，視情況混合敏捷理念的管理體系。

互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的項(xiàng)目管理，混合可能是常態(tài)，完全的預(yù)測型或者完全的敏捷，也有一些適用場景。預(yù)測和敏捷最根本的差別，是需求是否明確，需求能否明確的原因，是項(xiàng)目追求的價(jià)值。

如果項(xiàng)目的目標(biāo)是按時(shí)上線，那可以用預(yù)測型的方法，對過程進(jìn)行嚴(yán)格的管理。而需求存在變更可能性的項(xiàng)目，不應(yīng)該以按時(shí)上線為目標(biāo)，而是要追求業(yè)務(wù)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，順應(yīng)變化適時(shí)調(diào)整，才能做到隨價(jià)值而變。

一些交付型的項(xiàng)目，如面向B端企業(yè)的軟件系統(tǒng)交付，尤其是一些傳統(tǒng)行業(yè)的信息化、流程管理系統(tǒng)，項(xiàng)目承接的是甲方的需求，產(chǎn)品和研發(fā)團(tuán)隊(duì)作為乙方，基本適用于預(yù)測型的管理方法。

業(yè)務(wù)支撐型的項(xiàng)目，尤其是新業(yè)務(wù)的探索，需要在激烈的市場角逐中獲得競爭優(yōu)勢，如開發(fā)一個(gè)元宇宙社區(qū)，那項(xiàng)目的推進(jìn)可能就需要敏捷起來。

這個(gè)項(xiàng)目有著激進(jìn)的時(shí)間限制——早一天有可用的產(chǎn)品就能早一天搶占用戶、有著較高的新穎性——產(chǎn)品形態(tài)需要不斷探索以深挖用戶需求、有一定的技術(shù)復(fù)雜度——涉及5G/通信/云計(jì)算/區(qū)塊鏈/VR/AR等諸多快速發(fā)展中的技術(shù)的綜合應(yīng)用，此類項(xiàng)目就適用于敏捷型的項(xiàng)目管理方式，擁抱變化是必要且能獲得最大價(jià)值的。

大多數(shù)的互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目，不完全符合以上兩種絕對的場景。畢竟，做軟件交付和探索新業(yè)務(wù)只是行業(yè)內(nèi)的少數(shù)，大多數(shù)還是已經(jīng)發(fā)展中的項(xiàng)目，需要維護(hù)，但又沒有創(chuàng)新那么時(shí)間緊急。如何綜合敏捷型和預(yù)測型項(xiàng)目管理的理念和工具，擁有一套適合產(chǎn)品經(jīng)理進(jìn)行項(xiàng)目管理的方法論？在下一部分，提供一種實(shí)踐。

四、項(xiàng)目管理實(shí)踐

想要和寫代碼的同學(xué)“相談甚歡”，維護(hù)“其樂融融”的合作氛圍，每一次迭代都“功德圓滿”，產(chǎn)品經(jīng)理不僅需要寫得一手好文檔，更需要于“潤物細(xì)無聲”處管理好項(xiàng)目。產(chǎn)品能力和項(xiàng)目管理能力，兩手都要抓，兩手都要硬。方案寫的再好、沒能按時(shí)上線，那也是紙上談兵；方案一塌糊涂，項(xiàng)目管理就注定困難重重，即便是磕磕絆絆上線了，其中的扯皮和后續(xù)的反復(fù)不然不會(huì)少。

項(xiàng)目管理怎么做？預(yù)測型和敏捷型的項(xiàng)目管理方法如何綜合利用？這里提供的這一實(shí)踐，不妨稱其為“理念敏捷、過程可控”。

1. 理念敏捷

敏捷是為軟件行業(yè)而生，在理念上也很貼合互聯(lián)網(wǎng)的實(shí)際。再回顧一下敏捷宣言：更重視個(gè)體及互動(dòng)而不是過程和工具，更重視可用的軟件而不是完整的文檔，更重視客戶合作而不是合同談判，更重視應(yīng)對變更而不是遵循計(jì)劃。敏捷管理的目標(biāo)，是通過盡早持續(xù)交付有價(jià)值的軟件來滿足客戶的需求。在理念上的敏捷，可以從以下幾個(gè)方面入手：

態(tài)度上，擁抱變化。

這個(gè)變化，包括市場的變化、需求的變化、項(xiàng)目過程中的變化，甚至是人員的變化，將變化視作常態(tài)，不懼怕變化。

擁抱變化不是一句口號，而是基于完善的應(yīng)對方案的底氣。面對變化，在方案設(shè)計(jì)時(shí)，產(chǎn)品同學(xué)需要對所有的情況充分考慮，選擇最適合當(dāng)時(shí)需求的方案，但也要對后續(xù)的調(diào)整有充分的認(rèn)知，在變化發(fā)生時(shí)能靈活地應(yīng)對，接受來自技術(shù)同學(xué)的“挑戰(zhàn)”——他們是不喜歡變化的，需要有足夠分量的理由去說服。對變化的應(yīng)對需要做好變更管理，對變更有清晰的記錄，方便回溯和應(yīng)對人員變化的情形。

團(tuán)隊(duì)建設(shè)上，透明、溝通、共建。

不僅是為了提升效率，也是讓團(tuán)隊(duì)成員獲得參與感和體現(xiàn)價(jià)值感。除有特殊保密需求的項(xiàng)目外，產(chǎn)品和項(xiàng)目所有的信息應(yīng)該是團(tuán)隊(duì)內(nèi)透明共享的，消除權(quán)限管控的隔閡，方便實(shí)時(shí)獲取，也是讓各個(gè)角色的同學(xué)從前因后果、前后左右去完成各自的工作。

溝通上，因?yàn)樽兓療o處不在，充分的、頻繁的溝通非常必要，一定要鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員在發(fā)現(xiàn)問題的第一時(shí)間和相關(guān)人員溝通，所有的不清晰、不確定都在第一時(shí)間澄清。共建不僅僅是共同完成項(xiàng)目，更是共同承擔(dān)責(zé)任，產(chǎn)品出現(xiàn)問題時(shí)，積極解決、重視復(fù)盤，不互相推諉。

做到透明、溝通、共建，離不開一些工具的應(yīng)用，如利用線上文檔分享信息，通過固定會(huì)議和隨時(shí)的響應(yīng)促進(jìn)溝通，利用投票、頭腦風(fēng)暴等工具進(jìn)行團(tuán)體決策，組織定期的團(tuán)隊(duì)內(nèi)知識分享加強(qiáng)交流等。

目標(biāo)確定上，價(jià)值為導(dǎo)向，通過經(jīng)常的交付不斷實(shí)現(xiàn)價(jià)值。

將項(xiàng)目的目標(biāo)定義為實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)價(jià)值，就不僅僅是要求按時(shí)完成，而是注重效果，必要時(shí)甚至可以犧牲時(shí)間。

價(jià)值實(shí)現(xiàn)應(yīng)該成為團(tuán)隊(duì)內(nèi)部共同的信仰，成為何時(shí)交付、如何交付、是否接受變更的依據(jù)。不斷實(shí)現(xiàn)價(jià)值，在互聯(lián)網(wǎng)的項(xiàng)目中可以通過不斷的版本迭代來實(shí)現(xiàn)，通常的迭代周期2-4周，最長不超過6周，太長的周期也會(huì)放大延期的風(fēng)險(xiǎn)。越早交付可用的版本，就能越早去驗(yàn)證市場需求和業(yè)務(wù)邏輯，更靈活地應(yīng)對變化，為業(yè)務(wù)獲得競爭優(yōu)勢。

2. 過程可控：基于5個(gè)過程組的流程和工作項(xiàng)

過程可控體現(xiàn)在兩大方面。一是對于變更，盡管我們強(qiáng)調(diào)靈活，但要控制迭代周期之內(nèi)的變更，盡量放到迭代之間。

在規(guī)劃最新的版本時(shí)，需求是否已經(jīng)明確應(yīng)該作為優(yōu)先級排列的依據(jù)之一，還需要細(xì)化的需求可以放到后續(xù)的版本。在版本開發(fā)的過程中，盡量不插入新的需求，避免影響現(xiàn)有的開發(fā)節(jié)奏，如果一定要插入，需要明確是延長上線時(shí)間、還是增加資源去完成，項(xiàng)目的整體節(jié)奏要相應(yīng)調(diào)整，所有變更及時(shí)和成員同步。

過程可控的第二個(gè)方面，是有完善的流程，從啟動(dòng)-規(guī)劃-執(zhí)行-監(jiān)控-收尾的5大過程組入手，來拆解一個(gè)完善的互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目管理流程需要的環(huán)節(jié)：

啟動(dòng)階段——全思量、嚴(yán)論證，通過全面的考慮和嚴(yán)格的論證，為后續(xù)的工作開一個(gè)好頭。

具體有兩個(gè)環(huán)節(jié)，調(diào)研和立項(xiàng)。通過充分的調(diào)研，建立對市場、用戶、競品的全面了解，闡明是什么、為什么、怎么樣的問題，調(diào)研的結(jié)論是立項(xiàng)的依據(jù)。在通過立項(xiàng)評審、成功立項(xiàng)后，產(chǎn)品就可以進(jìn)入規(guī)劃階段，其實(shí)在多數(shù)情況下，啟動(dòng)階段已經(jīng)完成了一部分規(guī)劃的工作，不過啟動(dòng)階段的規(guī)劃，多是宏觀層面的預(yù)期的業(yè)務(wù)目標(biāo)、大的產(chǎn)品發(fā)布節(jié)奏、技術(shù)和產(chǎn)品架構(gòu)等等。

在進(jìn)入規(guī)劃階段前，如果是涉及到跨部門合作的項(xiàng)目，建議組織一次開工大會(huì)，拉齊所有關(guān)注項(xiàng)目、參與項(xiàng)目的人員的信息，獲得后續(xù)支持項(xiàng)目的承諾。

規(guī)劃階段——遠(yuǎn)規(guī)劃、注細(xì)節(jié)，進(jìn)入規(guī)劃階段，其實(shí)項(xiàng)目也就正式開始了，“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，一個(gè)好的規(guī)劃，應(yīng)該是“十”字型的，既有橫向的長周期內(nèi)的完整規(guī)劃，對項(xiàng)目的最終形態(tài)有設(shè)想，也包含了縱向的近期即將開展的工作和細(xì)節(jié)。

這兩部分對產(chǎn)品同學(xué)來說，對應(yīng)兩個(gè)流程的工作：產(chǎn)品路線圖的設(shè)計(jì)，和具體版本的產(chǎn)品文檔的輸出。

產(chǎn)品文檔作為后續(xù)設(shè)計(jì)、開發(fā)、測試等環(huán)節(jié)的工作依據(jù)，需要細(xì)節(jié)完整、描述清晰。完成了產(chǎn)品文檔，就可以組織需求評審，需要全部相關(guān)同學(xué)參加，在評審會(huì)上提出產(chǎn)品和實(shí)現(xiàn)層面的相關(guān)問題，探討解決方案。

文檔的完善和評審可能是一個(gè)多輪循環(huán)的過程，除了產(chǎn)品方案評審?fù)猓€涉及到設(shè)計(jì)圖評審、技術(shù)評審、測試用例評審，由對應(yīng)崗位的同學(xué)完成，產(chǎn)品經(jīng)理協(xié)助組織評審會(huì)議。

評審會(huì)上確認(rèn)后的各類文檔，可以作為排期的依據(jù)。如前文提到的，互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目的參與人員往往是跨團(tuán)隊(duì)、非專職，排期時(shí)，需要考慮到各個(gè)角色的可用時(shí)間、完成每個(gè)任務(wù)需要的工時(shí)，將突發(fā)情況充分考慮進(jìn)去。

例如，前端同學(xué)完成這個(gè)版本需要5個(gè)工作日，但他同時(shí)負(fù)責(zé)多個(gè)項(xiàng)目，在本項(xiàng)目上的精力是50%，那前端需要的開發(fā)周期就是10個(gè)工作日。如果是涉及新技術(shù)或者有技術(shù)難度的項(xiàng)目，可以用三分法來預(yù)估時(shí)間：最快時(shí)間、最可能時(shí)間、最長時(shí)間，得出最終需要的時(shí)間。最終的排期可以繪制成甘特圖，預(yù)期和實(shí)際完成的時(shí)間用不同顏色表示，清晰地顯示進(jìn)度。

執(zhí)行階段——少變更、多關(guān)注，這6個(gè)字是送給產(chǎn)品同學(xué)的“6字箴言”。

執(zhí)行階段的主要工作是設(shè)計(jì)、開發(fā)和上線，產(chǎn)品同學(xué)的主要工作是跟進(jìn)進(jìn)度，發(fā)揮項(xiàng)目管理的職責(zé)，溝通協(xié)調(diào)，同時(shí)在需要時(shí)去給各個(gè)環(huán)節(jié)的同學(xué)闡釋需求。這個(gè)過程中，不建議對各崗位專業(yè)領(lǐng)域的內(nèi)容進(jìn)行過多的干涉，例如手戳設(shè)計(jì)師的屏幕，質(zhì)疑程序員的代碼不夠完美，都是不推薦的、有損“人身安全”的高危行為，要對大家的專業(yè)能力有基本的信任。

在進(jìn)度的跟進(jìn)中，應(yīng)該注意跟進(jìn)的節(jié)奏，把控好關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)、又不過于頻繁，應(yīng)該重視執(zhí)行過程中的問題，要求大家在風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的第一時(shí)間同步，以便及時(shí)探討解決方案、判斷是否要調(diào)整原有的需求或排期。

監(jiān)控階段——重質(zhì)量、擔(dān)責(zé)任，重質(zhì)量是對質(zhì)量的重視，擔(dān)責(zé)任是產(chǎn)品同學(xué)也要為最終結(jié)果負(fù)責(zé)，而不僅僅是測試、質(zhì)量等崗位的同學(xué)的工作。

質(zhì)量意識應(yīng)該貫穿整個(gè)項(xiàng)目的始終，從規(guī)劃時(shí)對質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定、測試文檔的撰寫，到執(zhí)行中為滿足質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的工作，以及監(jiān)控環(huán)節(jié)的質(zhì)量控制和測試。

監(jiān)控階段的工作和執(zhí)行環(huán)節(jié)是交叉的，開發(fā)完成后需要提測，測試環(huán)節(jié)中發(fā)現(xiàn)的問題需要修復(fù)直至通過測試。整體的監(jiān)控階段的工作是需要全部角色參與的，開發(fā)先自測、再提測，測試人員通過后，產(chǎn)品進(jìn)行驗(yàn)收，而且建議上線前后分別在測試和線上環(huán)境雙重驗(yàn)收。

收尾階段——有始終、控節(jié)奏，完成上線并不是一個(gè)版本的項(xiàng)目工作的結(jié)束，收尾的工作包括向業(yè)務(wù)部門交付上線的版本，更新相關(guān)的使用文檔，此外還要對整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行復(fù)盤，項(xiàng)目周期較短的可以簡單總結(jié)，回顧產(chǎn)品和項(xiàng)目執(zhí)行中的問題，提出后續(xù)的改進(jìn)方案，不斷完善產(chǎn)品和開發(fā)流程。

此外，按照互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品逐個(gè)版本迭代的節(jié)奏，這個(gè)版本的收尾意味著下一個(gè)版本的開啟，控制好中間的銜接關(guān)系，適當(dāng)預(yù)留時(shí)間等待業(yè)務(wù)和用戶側(cè)反饋問題、決定是否在下個(gè)版本優(yōu)先處理，有時(shí)候是非常必要的。

如果此前的多個(gè)版本因?yàn)樾枨笞兏⒅芷诰o張等原因，導(dǎo)致技術(shù)實(shí)現(xiàn)方案不夠完善，可能影響后續(xù)的使用，也建議在版本規(guī)劃時(shí)，在需求的節(jié)奏不那么緊張的情況下，適時(shí)考慮償還技術(shù)債，將此納入新的版本規(guī)劃甚至安排獨(dú)立的版本完成該項(xiàng)工作。

3. 回看互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目管理的5個(gè)問題

介紹完了流程，再回頭看之前第二部分，產(chǎn)品同學(xué)可能困惑的互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目管理中的5個(gè)問題：

1. 規(guī)劃，做不做？需要做到什么程度？
2. 決策，早或晚？盡早做決策、方便制定方案，還是盡可能晚做決策、應(yīng)對變更？
3. 文檔，寫不寫？需要寫哪些、需要多詳細(xì)？
4. 需求，變不變？變更對已經(jīng)完成的工作和排期造成影響如何處理？
5. 排期，延不延？需求不能按時(shí)完成怎么辦？

上述“理念敏捷、過程可控”的流程，其實(shí)已經(jīng)包含了這5個(gè)問題的答案，但我們來進(jìn)一步詳細(xì)說明一下。

規(guī)劃，做不做——肯定是要做的，這個(gè)毋庸置疑。

上文的規(guī)劃階段的工作流程，也闡明了規(guī)劃要做“十”字型的，橫向的長周期內(nèi)的完整規(guī)劃，加縱向的近期即將開展的工作和細(xì)節(jié)。

進(jìn)一步來做一些說明，規(guī)劃是要解決是什么、為什么、怎么做的問題，去幫助決策，對于是什么——要提供一個(gè)什么樣的產(chǎn)品或者服務(wù)，為什么——為什么要去做，需求未被滿足？市場空間巨大？戰(zhàn)略部署和探索？這兩個(gè)問題，要盡可能全面的考慮，這樣才能輔助決策者做出正確的決策，和為“怎么做”提供依據(jù)。

對于怎么做，建議有粗略的時(shí)間點(diǎn)即可，僅對近期要開展的工作項(xiàng)做細(xì)致規(guī)劃，這其實(shí)也貼合了項(xiàng)目本身漸進(jìn)明細(xì)的特點(diǎn)，這么做有兩個(gè)好處，一是可以縮短規(guī)劃周期，盡快啟動(dòng)項(xiàng)目，獲得先發(fā)優(yōu)勢；二是需求是變化的，一開始做完所有的規(guī)劃，往往很難按照規(guī)劃執(zhí)行，必然會(huì)經(jīng)歷變更，那就如不邊做邊規(guī)劃。

決策，早或晚——要看決策的影響范圍。

影響范圍大、變更難度高的、變更可能性小的決策，要早做，如影響到了技術(shù)路線、頂層設(shè)計(jì)、頂層架構(gòu)等技術(shù)層面的規(guī)劃，早做的原因，是這依賴這些決策結(jié)論需要盡早開展技術(shù)調(diào)研，且決策周期內(nèi)不會(huì)產(chǎn)生很大的技術(shù)突破，沒有變更的空間，就可以早決定、早啟動(dòng)。

而影響范圍小、變更相對簡單、且變更可能性大的決策，可以晚做，如功能和需求點(diǎn)這一類的業(yè)務(wù)規(guī)劃，這些對技術(shù)調(diào)研的要求不高，隨時(shí)可以開始，晚做決策不影響整體進(jìn)度，反而可以進(jìn)行充分的需求論證。

例如在項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)，對用戶數(shù)量、數(shù)據(jù)量級、數(shù)據(jù)更新頻率等會(huì)影響存儲和計(jì)算方式的決策，需要早期確定，方便技術(shù)調(diào)研和產(chǎn)品規(guī)劃同時(shí)開展。而一些諸如功能的優(yōu)先級、模塊的呈現(xiàn)方式、交互方式等決策，可以晚做。偷偷地講，給客戶做方案，到頭來對方可能覺得還是第一版好，所以不妨壓縮一些決策的周期。

文檔，寫不寫——一定要包含必要的文檔。

產(chǎn)品同學(xué)要提供哪些必要的文檔？從上述的5個(gè)過程中進(jìn)一步總結(jié)一下。

啟動(dòng)階段，如果是從0到1的項(xiàng)目啟動(dòng)，產(chǎn)品需要完成項(xiàng)目文件，例如《市場需求文檔》、《競品調(diào)研文檔》、《產(chǎn)品規(guī)劃文檔》等，作為項(xiàng)目的“頂層設(shè)計(jì)”，這些文檔除了是項(xiàng)目立項(xiàng)的保障，也是促進(jìn)項(xiàng)目成員達(dá)成共識的工具，讓大家對項(xiàng)目的重要性、規(guī)劃有完整的認(rèn)知。

規(guī)劃階段，產(chǎn)品同學(xué)需要完成整體的《產(chǎn)品路線圖》，每一個(gè)版本的《產(chǎn)品需求文檔》，以及評審之后的《排期表》，這幾個(gè)文檔用來確定各個(gè)版本的范圍和進(jìn)度，《產(chǎn)品需求文檔》也是技術(shù)和測試同學(xué)產(chǎn)出《技術(shù)方案文檔》、《測試用例文檔》的范圍依據(jù)，規(guī)劃階段的文檔是必不可少的。

執(zhí)行和監(jiān)控階段，需要的文檔主要是《變更記錄》，以及上述《產(chǎn)品需求文檔》的更新，要盡可能及時(shí)、詳細(xì)地對變更和調(diào)整進(jìn)行記錄，便于拉齊信息，團(tuán)隊(duì)協(xié)作。

收尾階段，交付時(shí)通常需要提供和版本相匹配的《使用手冊》，復(fù)盤的前后也提供相應(yīng)的《項(xiàng)目總結(jié)》文檔。

需求，變不變——控制需求變更，變更盡可能少影響當(dāng)前的開發(fā)工作。

在“過程可控”的第一方面就強(qiáng)調(diào)了，對變更一定是要有控制的，無休止的變更就意味著項(xiàng)目永不結(jié)束。

不必要的變更是誰都不喜歡的。在項(xiàng)目正式開發(fā)前，也就是啟動(dòng)和規(guī)劃階段，是完全的“理念敏捷”——擁抱變化、團(tuán)隊(duì)開放、價(jià)值導(dǎo)向，這些階段中的需求變更，其實(shí)是通過充分的論證形成思想的碰撞，盡可能考慮到所有的因素、得到最佳的方案，為后續(xù)的“不變更”奠定基礎(chǔ)。

在這里需要把控的，就是時(shí)間問題，確保所有的論證在可控的時(shí)間內(nèi)完成，不影響項(xiàng)目開始執(zhí)行的時(shí)間。在項(xiàng)目進(jìn)入執(zhí)行階段后，變更應(yīng)當(dāng)盡量減少，新的需求如果合理就加入待辦列表，等下個(gè)版本規(guī)劃和排期時(shí)一起評估。

由于一些問題，如技術(shù)難以實(shí)現(xiàn)等，需要修改產(chǎn)品或者技術(shù)方案的，也盡量第一時(shí)間提出；如果是一定要緊急上線的功能，在評估影響可控可執(zhí)行的情況下，也不要忘記對現(xiàn)有的排期和需求范圍做出相應(yīng)調(diào)整。

排期，延不延——合理預(yù)估工作量，盡可能保障按時(shí)上線。

在一些情況下，項(xiàng)目的按時(shí)上線就是項(xiàng)目成功的重要標(biāo)志之一，延期必然是不好的。

如何避免項(xiàng)目的延期，需要在排期預(yù)估的環(huán)節(jié)就進(jìn)行把控，時(shí)間的預(yù)估要合理，對完成任務(wù)需要的時(shí)間、可用于開發(fā)的時(shí)間、其他影響因素等充分考慮，一旦形成排期，就是承諾，盡量不延期，在預(yù)設(shè)好的時(shí)間內(nèi)完成對應(yīng)的工作。

當(dāng)然，合理即包括不過分壓縮，也包括不過分預(yù)留，不能為了“按時(shí)上線”就預(yù)留一個(gè)“充分得過頭”的時(shí)間。在項(xiàng)目過程中，一定會(huì)遇到需求變化、技術(shù)難度預(yù)估不足等問題可能導(dǎo)致延期，那就要在發(fā)現(xiàn)問題時(shí)盡早提出，以便盡早提供解決方案——增加人力、調(diào)整需求、還是延期，在上線的前一天通知大家項(xiàng)目會(huì)延期是不能接受的。

五、總結(jié)

通過對項(xiàng)目管理的介紹、互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目的特點(diǎn)的分析、項(xiàng)目管理范式的選擇，本文給產(chǎn)品同學(xué)工作中與研發(fā)等角色進(jìn)行溝通、推進(jìn)項(xiàng)目上線提供了一套可用實(shí)踐——“理念敏捷、過程可控”。

學(xué)習(xí)理論不難，在實(shí)際的工作中，最困難的部分在于，如何讓項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)的成員都接受這一套方法，尤其如果公司和團(tuán)隊(duì)沒有明確的研發(fā)流程、發(fā)版制度的情況下。

那沒有管理職位，卻要進(jìn)行管理職責(zé)的產(chǎn)品經(jīng)理，要和技術(shù)崗位的同學(xué)們“和諧共處”，保護(hù)自己的“人身安全”，就需要通過潛移默化的影響，推進(jìn)產(chǎn)品上線的流暢，于“潤物細(xì)無聲“處影響團(tuán)隊(duì)，這考驗(yàn)的就是產(chǎn)品經(jīng)理項(xiàng)目管理的“軟實(shí)力”了。

實(shí)踐的落地是循序漸進(jìn)的，所有流程的前提，不要忘記理念上的敏捷——注重個(gè)體、注重溝通，方法是拿來用的，指導(dǎo)和優(yōu)化實(shí)踐，不是用來與人爭論的，不能強(qiáng)行灌輸“擁抱變化“的理念，也要說服開發(fā)同學(xué)放下”不能變更”的執(zhí)念，大家共同的目標(biāo)是，通過不斷的迭代盡可能快速地實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)價(jià)值。

希望本文能和產(chǎn)品同學(xué)在項(xiàng)目管理上產(chǎn)生一些共鳴，愿世界和平、沒有延期。

本文由 @小小晶 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議。