建筑工程項目管理在我國建筑領域中的地位是相當重要的，科學合理的工程項目管理有利于提高工程效益，有利于提升建筑企業核心競爭力。然而，就我國建筑工程項目管理的發展歷史來看，我國普遍采用的是傳統項目管理模式和方法，這樣很難與新形勢接軌，存在很多弊端。所謂傳統建筑工程項目管理模式，規范而言，就是自建式管理模式，其類型一般分為兩種：
臨時管理類型：所謂臨時管理，即成立建筑工程項目臨時領導中心——項目部，作為整個工程項目的業主，自身對工程進行全程監管;
項目法人管理類型：所謂項目法人管理，即是在工程項目籌劃階段，按照工程項目計劃，由國有企業作為建筑工程項目法人，其不僅參與整個工程建設，而且在工程竣工后的營運階段，也參加管理。隨著我國基礎建設進程的加快，我國建筑工程項目管理也日益發展，傳統的項目管理機制種種弊端也日益顯現：
弊端一：浪費。由于臨時監理項目部，大量的所謂領導云集，使得項目管理機構重復設置，導致人員浪費嚴重。在建筑工程竣工后，臨時的項目部撤除，上一工程所積累的經驗隨著項目部的撤除而消失，隨著人員的流失，導致寶貴的項目管理經驗無法變成能指導實際工程的技術資源，這樣導致建筑企業無法在技術上進行更新，無法吸取以往經驗教訓，使得工程中人才大量浪費。
弊端二：隱患。傳統的工程項目管理體系中，項目負責人往往是行政級別的領導，然而行政領導往往缺乏建筑工程相關技術知識，對于工程成本管理以及人員配置相關專業知識嚴重匱乏。這樣直接導致領導者管理困難，實行決策時猶豫不決，更改技術手段頻繁。種種管理行為，不僅大大延長建筑施工周期，降低施工工作效率，增大投資成本，而且給建筑工程帶來隱患，對整個工程直接或間接的損失。
弊端三：三超。所謂三超，即超投資、超規模、超標準。關于建筑工程三超問題，其原因首先是在于項目管理不夠專業，然而，更深層次而講，任何建筑工程項目的項目承建單位、監理以及使用單位都是三超的受益方。當然，傳統模式的建筑工程項目管理存在問題遠不止這些，種種問題的出現直接闡述出一個結論：隨著技術的更新，傳統項目管理體系已不能適應時代的需求，必須優化控制建筑工程項目管理。
二、建筑工程項目管理控制策略
1. 招投標管理策略
⑴信息化招投標機制。所謂信息化，就是全面分析特定工程招投標信息，對建筑工程進行市場定位，并核實各項審批文件的真假，建立誠信化招投標檔案。
⑵規避招投標風險。建筑企業必須根據企業本身的經驗和經歷，結合同行招投標報價，因地制宜地確定適合企業自身的造價最低方案。造價最低方案的確定，能規避建筑企業風險，對于工程項目管理起到預警作用。
⑶績效考核。在招投標管理過程中，充分考慮效率、職責等相關因素，對于具體工程進行具體考核，充分對比以往數據，基于投標結果以及中項目利潤，對于投標人員實施強有力的獎懲制度。
2. 代建制控制策略
代建制是當前新形勢下的必然產物，所謂代建制，是使用單位以招標為前提，委托項目管理單位對建筑工程項目進行全過程管理，委托的單位必須具備兩個條件：
一是專業化的建筑工程管理機構，
二是具備獨立法人資格代建單位。
在代建制項目管理中，建筑工程項目管理必然是相當復雜，投資應用也趨于多元化，必須對于業主的委托負責，無論從項目管理公司，還是從建筑設計、施工以及材料廠方，各方之間的關系必須明確，這樣有利于控制工程項目成本。把橫向的職能部門和縱向的子項目管理組建立起項目管理部的矩陣式組織結構，從而保證每一個子項目的費用、質量、時間、信息和溝通、采購、風險得到全面的管理和控制，實現項目分目標和最終目標的實現。最后，把按橫向要求配備的專業工程師與項目的各實施階段結合起來，建立專業工程師責任制。這樣他們既相互合作和促進又相互約束，從而保證有效地提高項目管理控制水平，高效地實現項目管理效果。
3. 加強合同管理，優化成本策略
為了避免不必要的麻煩，對于項目以外的項目單價在簽訂合同時，中標人與投標人兩者就應該做出詳細規定，具體計算方法如下：
如計算項目與清單項目類似，則可通過調整該項目的主材費用進行計算;若與清單項目并不相近，則需套用定額計算。在套用定額進行實際計算時，中標人與投標人之間往往會產生矛盾，這主要是由于合同中對于項目的臨時設施費、文明施工措施費、工程保修費、工程保險費、預算包干費等的具體計算方法沒有做出明確規定造成的。
對于施工方而言，可以在決算中對業主提出合同之外的補償額：
對于業主而言，必須對施工方的簽證，嚴格審查，
在施工中通過監理審核相關工程簽證內容并辦理相關手續，在決算過程中，再度復核，杜絕不合理的簽證。
成本管理是建筑工程項目管理的重中之重，是建筑企業耐以生存之本。成本管理必須從以下幾個方面加強：
①優化施工組織設計。
工程施工的成本往往與工程施工組織設計直接掛鉤，應用合理的施工機械、施工人員、技術手段，會明顯縮短工程周期，使得工程建設成本最低，產生經濟效益最大化。
②實施強有力的勞務分包制度。
勞務分包必須以勞務分包準入機制為前提，加強準入機制的監督管理，控制各個合作施工隊伍的協調，同時對各分包機構人員進行強有力的專業培訓以及技術交底，實施績效考評機制，使得勞務分包發揮最大效率，縮短工期。
③監管項目經費。
以項目部為直接領導，明確項目各項經費來源、用途，控制各項費用的標準，并設置監督人員來監督和落實經費的實用性。
建筑工程項目管理涉及面廣泛，無論是造價、合同還是施工方面，都涉及工程項目管理，必須加強分析傳統建筑工程項目管理相關弊端，以保障工程質量，追求最大效益為基礎，進行工程項目管理優化，才能使當前形勢下的工程項目管理水平更上一層樓。
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