《目標》一書出資美國管理學大師高德拉特的手筆，為什么會看這本書，最早是字節的一個朋友推薦了一本《抉擇》，讀完后，感覺《抉擇》這本書雖然拗口，但是還是有很多深刻的職業哲學的，從《抉擇》的目錄推薦里看到了《目標》，目標是高德拉特博士的成名作，因此就感覺得買來瞻仰一下了。看了下豆瓣的評論，大量的好評，一本管理學著作能讓很多人好評確實也不容易。

高德特拉博士

“艾利·高德拉特(Eliyahu M. Goldratt，1947年3月31日－2011年6月11日)，是以色列物理學家、企業管理大師，“TOC制約法”（Theory of Constraints）的創造者。高德拉特博士被業界尊稱為“手刃圣牛的武士”（Slayer of Sacred Cows），勇于挑戰企業管理的舊思維，打破“金科玉律”，以嶄新的角度看問題。”

高德特拉是一名物理學家，很神奇的是我比較喜歡的特斯拉CEO馬斯克也是讀了物理學，馬斯克非常推崇的第一性原理，也在他多次演講中提到，要用物理學的底層原理來解釋世界萬物，就能抓住事情的本質。物理學還真是一個底層的自然學科，值得深入研究。高德特拉的《目標》一書里，就有很多從物理、化學的角度來闡釋對事情的分析，就很不足為奇了。只是非常可惜，高德特拉只活到了63歲，英年早逝。

TOC制約理論

“TOC制約法，theory of constraints，以色列籍物理學家和企業管理大師高德拉特博士所發明的一套企業管理方法。其管理方法的關鍵詞是constraints，即制約。其理論核心在于：整個系統的績效通常總由少數因素決定，這些因素就是系統的制約因素。”

TOC制約法應該是高德特拉企業管理的核心方法論了，基本上這個思想貫穿了《目標》這本書。其通俗易懂的解釋，就是在生產流程內，系統的生產力由少數的瓶頸決定的，這些瓶頸制約著這個系統的產出。有點類似“木桶效應”，即木桶的最短板決定了整個木桶的盛水量。

《目標》小說核心內容

為什么《目標》這本書我比較推崇，一個非常重要的原因就是寫法非常獨特，用一種小說體的方式來描述一個瀕臨倒閉的工廠廠長羅哥，是如何在物理學家、企業管理學家鐘納的的幫助下，和工廠全體員工通過目標、瓶頸制約治理的方式使得工廠起死回生的故事。

同時融入了羅哥和領導的沖突、羅哥和家庭的沖突、羅哥和競爭對手的沖突，通過一個虛擬角色“鐘納”的指導意見，羅哥融會貫通，解決了生產問題，從原來的大幅度虧損在三個月內變成了大幅營利，并且成功晉升成事業部總裁。

目標

首先一個問題，工廠的生存目標是什么？提到目標，很多人都會說一個公司大大小小的事情非常多，目標可能是多個，比如制造業非常重要的一件事，就是購買原料，因此合乎經濟效益的采購是不是工廠的目標？企業需要優秀的人才，給社會提供的很多的就業崗位和就業機會，那提供就業機會是不是工廠的目標？蓋工廠的就是為了生產產品的，那么生產產品是不是工廠的目標？產品質量是不是公司目標？效率是不是公司的目標？銷售是不是目標？市場占有率是不是目標？

都是，也都不是。工廠的目標應該只有一個，那就是“賺錢”，上面的其他所有事情都是為了實現“賺錢”目標的手段而已。因為如果工廠不賺錢，任何附屬的項目都沒有任何意義，工廠也沒有存在的意義。因此定義什么是公司的生產力，那就是但凡朝著公司賺錢的目標走的就是生產力，反之就不是核心生產力。

凈利潤、投資回報、現金流

凈利潤、投資回報率和現金流是了解公司是否賺錢的三個重要指標。所以這就是衡量的目標是否達成的具體指標參數。

但是這三個衡量指標，如何才能表達給工廠的所有員工？就如同作者舉例，工廠的生產線領班艾迪，就只知道每小時產出零件數量、工人每小時完成的訂單數、明白損耗率、明白作業時間、出貨時間，但是對凈利潤、投資回報率和現金流完全沒有任何概念，因此就需要把目標衡量指標用工廠運營的方式來闡釋。

衡量指標一方面可以充分體現出賺錢這個目標，另外一方面能夠從中開發出工廠運營的基本規則。即“有效產出”、“庫存”和“營運費用”。

有效產出就是整個系統通過銷售獲得的金錢；庫存就是整個系統投資在采購上的金錢；營運費用就是系統為了把庫存轉化為有效產出而花的金錢。

同時需要把工廠的所有事情歸納到這三個指標中。制作這個指標一定要把眼光放在整個組織上，而不是只談制造部門、或者是一個工廠、或者是工廠里的一個部門，需要有全局思維框架，一定不能著眼于局部效益。

例如我之前就在思考行政、后勤、安保這些職位到底在公司的價值是什么？通過上面的歸納指標就很容易了，這些都是為了把庫存轉化為有效產出而需要付出的直接或者間接的運營費用，因此不同階段不同規模的公司就要對這塊的運營費用占比做非常嚴格的稽核管理。

機器人的三個基本問題

工廠引入了機器人，看起來好像是提高了生產力，但是實際上是否真的提高了生產力，需要回答下面的三個問題：

1. 有沒有因為安裝了機器人而多賣出去任何產品？
2. 有沒有減少雇傭的人工數？
3. 庫存有沒有下降？

這個三個問題就對應目標的三個衡量指標，即有效產出有沒有增加、有沒有裁員帶來的成本下降、庫存有沒有下降？

而實際上，機器人只帶來了局部效用，沒有帶來全局效用，因此機器人的引入就是不符合提升指標的目的，因此是一種對公司無效甚至是降低效用的方式。

每個人都會認為機器人大大提高了生產力，而如果從目標的角度來看，機器人毫無生產力可言，實際上運用機器人的方式根本就是在降低生產力。

每個人時時刻刻都忙碌的工廠是非常沒有效率的工廠

很神奇的理論，實際上，我們聽過已經倒閉的互聯網公司都往往都是996甚至007的公司，比如樂視、暴風影音、迅雷等等。

實際上過多的人力往往帶來過多的庫存，從而增加成本。最佳實踐是應該用目標來管理產能。大多數廠長都傾向于盡可能的調節產能，不讓任何資源閑置在一旁，比如機器資源和人力資源。

因為目標不是降低單一的指標，而是應該降低營運費用、減少庫存同時增加有效產出綜合三板斧同時生效才能達到目標。而平衡產能不會影響到其中任何一項指標，

很多大廠的基層主管都被會要求嚴格管控一線員工的人力，不能允許員工無活可干，甚至資本家一度希望員工全部007，不吃不喝，但是實際上可能和公司的整體目標背道而馳。

依存關系

制造業中充斥著各種依存關系，一個工序完成以后，才能進行下一個工序。零件是依照一系列的步驟制造出來的，在乙工人能進行步驟二之前，甲機器人必須先完成步驟一。在裝配產品之前，必須把所有的零件都做好。必須把產品裝配完成后才能出貨。以此類推。

不僅是制造業，其實所有的事情和角色都不會是孤立的，都有相互依賴的關系，有的必須串行有的可以并行，就如同一張價值網絡一樣，各個節點相互依存，并且又動態調整。

例如工作臺的產品功能發布，一般情況下調試前后端互相依賴，發布時，后端要先發布，然后前端才能發布；業務上線時，要前端先灰度，業務開關才能灰度等等。

在超大型項目發布中，往往按照規劃，按照預期的編碼開發和測試流程，而往往某些沒有預見或者評估失誤的卡點而導致整體項目DEALY，這就是依存關系非常明顯的一個例子。

尋找系統瓶頸

用量化、多視角的方式尋找系統的瓶頸。比如在從工廠里會有的催貨員的角色，只要找到催貨員最頻繁催貨的地方，就找到了系統瓶頸。

必須想辦法為瓶頸找到足夠的產能，使得產能更接近需求。如何充分運用瓶頸，有兩個基本的原則：

1. 絕對不可以浪費瓶頸的時間。比如不能讓午休期間瓶頸停工；不能讓瓶頸處理不良的零件；不能讓瓶頸處理不需要的零件。
2. 減輕瓶頸的負擔，把部分工作交給非瓶頸的生產資源。判斷一個零件是否一定需要瓶頸來處理；有沒有其他機器可以進行同樣的工序

在釘釘工作臺項目管理里，很容易出現前端瓶頸，因此我們經常采用的兩個原則，第一是充分利用前端人力資源，不給前端分派不重要的任務；第二是要求服務端一專多能，部分偏中后臺的功能直接由后端同學編碼或者用低代碼的方式來實現。

像美國涉及到午休加班，就有強大的工會阻力，嘗試去和工會溝通，換位思考，將工廠的困難情況、影響面同步給工會同時也提供靈活的加班或調休工作方式，還是能夠打動負責人。

在實際項目里，也要嘗試說服后端同學主動承擔起一專多能的工作，首先是對整體產出是有利的；其次是對同學的個人成長也是有利的，追求成為π字形人才。

改革再改革

啟動資源不等于有效利用資源。有效資源指的是運用資源的方式必須能夠推動系統邁向目標；而啟動資源只是像按下機器開關一樣，無論這樣做是不是能帶來效益，機器都正常運轉。所以啟動非瓶頸資源直到把它發揮到極致，是愚不可及的做法。

這些準則表明，我們絕對不可用試圖把系統中的每一種資源都發揮到極致。追求局部效益的系統絕對不是好系統，而是非常沒有效率的系統。

知名科普UP主李永樂老師講解過一例貪心算法的例子，貪心算法的核心思想就是不考慮整體情況下，取當前局部最優的選擇，進而實現全局最優的選擇。而實際上，貪心算法并不能總是獲得全局最優。

在實際生活上，很多精致的利己主義這就是用貪心算法來做決策，而往往長期來看，這些人并不能獲得整體最優。

縮短生產周期

如果把非瓶頸處理的批量縮小一半會發生什么情況？

1. 只有一半的庫存在生產線旁等待加工，因此只要投入一半的資金再待處理的制品上；
2. 和供應商溝通好，可以把所有的庫存減半；
3. 廠里被套牢的現金數目就大大減少，也減輕了現金流的壓力；

工作臺迭代管理，從原來的月度一迭代變成了雙周迭代。開始還不知道為什么周期減小的原因，現在明白了周期減少會帶來更為敏捷的迭代。一來產品出的需求會更加敏捷，便于快速小閉環交付和驗證市場；二來敏捷交付會更快，同學可以在雙周內就馬達全開快速實現交付，不會因為時間過長而導致疲倦懈怠；

工廠生產過程可以分為四部分：

1. 轉換時間，即資源為處理零件做的各種準備，零件等候；
2. 處理時間，即把零件處理成更有價值的東西上；
3. 排隊時間，即當資源忙著處理其他零件時，零件排隊等候的時間；
4. 等候時間，也就是零件花在等待上的時間，但不是為了等資源，而是為了等其他零件一起裝配為成品。

任何零件所耗費的時間，轉換和處理只占一小部分，在排隊和等候上會消耗掉大部分時間。事實上，在工廠里，零件大半的時間都在排隊和等候上。

事實上，一個需求從開始到交付，分成了需求評審、交互設計、技術方案評審、研發、測試和灰度。主要時間都在需求評審、技術方案評審和測試上耗時極多，因此我們在迭代里把需求評審和技術方案評審都提前到上個迭代周期內并行完成。

常識管理

《目標》的解決方案都有一個共同特性，都很符合一般的常識，也直接呼應過去我們所學到的一切。馬克吐溫說過，常識其實一點都不平常。

當你試圖說服某個盲目遵循通行做法的人時，直接把答案講出來會毫無效果。事實上只有兩種可能，要不他就是不了解你的意思，要不就是他了解你的意思；第一種情況不會帶來什么壞處，他們會當成耳邊風，第二種情況可能還更糟糕，他們或許理解你的意思，但是他們會幫你要傳達的信息看得比批評還要糟糕。

盡管你說的話有道理，但是別人永遠不會原諒你暗箭傷人。

混亂中建立秩序

在古希臘時代，當時的人就假設，在五花八門的各種物質中，一定有一些簡單的元素構成了所有物質。希臘人認為是空氣、土壤、水和其他物質。

后來有人證明，土壤不是基本物質，因為土壤是好幾種不同的基本礦物質構成的。

經過很多年以后，由于化學家的努力，發現了很多基本元素。到了19世紀中葉，已經找到了63種化學元素。但是一團混亂，很多人試圖給這些元素排序，但是徒勞無功。門捷列夫，這位化學家決心致力于研究元素之間的基本秩序。門捷列夫選擇了一個衡量指標，這個指標不會因為溫度或者物質狀態而改變，那就是原子量，也就是一個元素和最輕的元素“氫”的原子重量比，這個數給門捷列夫提供了一個獨一無二的元素辨認工具。

并且他沒有把元素簡單的排成一列，他注意到基本上每第七個元素就表現出相同的化學特性，只是強度不斷上升，因此他把元素排成了七欄的空格。

由于門捷列夫發明元素表的時候，并不是所有元素都找到了，因此還留下了一下空格。借著這個分類法，他能夠預測這些未知元素的原子量和特性。

剛開始門捷列夫簡直是整個科學界的笑柄，過了好幾年后，在門捷列夫還在世的時候，所有他預測的元素都找到了，他發明的元素最后一個被找到的時候，是他預測的16年之后。

如今他的元素周期表成為了化學學生的基本道理。

因此如何找到企業內部所發生的內部秩序，則對目標實現大有裨益。

TOC制約理論內容

上面的流程基本上只是常識，那為什么一開始的時候看不明白？原因在于對“瓶頸的本質”的定義發生了變化。從一開始認為瓶頸是機器到了后面的市場。一直沒有對瓶頸有清晰準確的定義。因此我們把瓶頸稱之為“制約因素”，即要找到正確的制約因素，才是解決問題的核心步驟。

總結下來，一個主管要能夠回答三個問題：

1. 應該改變哪些事情
2. 要朝什么方向改變
3. 要如何改變

必須學會這些思考過程，只有到了那個時候，我才真正盡到了我的責任。

TOC制約法的應用

盡管TOC原先是給制造業的生產流程制定的，實際上TOC的思想可以用于任何生產，包括線下和線上的生產流程。

舉例來說，我們項目組原先的項目交付一直DELAY，不管是雙周迭代還是月度迭代，經過各種努力，都無法正常交付。對于迭代管理來說，交付率是核心的目標，只有100%按時完成，才給業務目標提供了基本的保障，如果交付率都無法準確實現，就不用談能否實現業務目標了。因此要實現迭代的100%交付，就使用TOC制約法來解決系統目前交付率極差的問題。

第一步：尋找瓶頸

于是我們開始尋找瓶頸，瓶頸看起來有很多，比如前端人力不夠、線上異常問題過多消耗研發經歷、沒有測試同學導致測試效率低下等，但是我們研究后，發現存在很大一個制約因素，就是產品無法按照時間產出確定性的需求，總是在迭代排期的時候才開始評審，甚至評審后的需求根本無法投入生產，當需求都準備好后，迭代可能都超過了一個星期，因此導致整個迭代交付都是DELAY的。這個是出現問題最多也是每次排期會爭論最多的問題，我想我們至少找了這個最大的瓶頸所在。

第二步：挖掘瓶頸潛能

針對產品需求不確定的問題，我們制定了一個制度：排期時間還未確定的需求直接不予排期，同時為了盡量能保障需求在排期時需求基本上是確定的，我們在排期一星期前就是開始推動產品運營開始對焦產品需求，經過充分論證和討論產品的價值、投入產出比、優先級等，力求在此階段解決產品的瓶頸問題。

和以往的在排期混亂和迭代后的交付率延遲的甩鍋不同，我們團隊所有角色開始致力于解決瓶頸問題并將瓶頸的潛能挖掘出最大的潛能。比如提供有效信息輸入、提供最佳業務實踐、提前組織多輪評審等手段

第三步：遷就上述決定

當瓶頸潛能挖掘和釋放后，其他流程都要遷就上述決定，即將研發資源、測試資源高優投入重保的需求，確保需求能按時交付和運行，非緊急的故障、答疑問題都遷就業務迭代節奏。

對于外部的臨時需求，我們也指定規則，比如需求必須確定、需求先經過初步技術方案評審才流轉到產品再評審，防止外部需求不清消耗影響原來產品的排期迭代。

第四步：給瓶頸松綁

充分輸入信息，將比較確定性的技術性的機會點輸入給產品和運營，提供確定性的技術和業務需求；產出數據驅動報表供產品充分決策；指定線上問題處理專項，讓產品集中于核心的產品流程指定，排除干擾因素。

第五步：返回步驟一

目前正在初步嘗試，既有可能出現新的瓶頸，按照TOC法，如果出現新的瓶頸問題就返回第一步持續定位瓶頸并治理瓶頸。比如當解決需求不確定性之后，可能還會出現處理線上問題過多導致研發人力不足導致當前需求DELAY的情況，我們采用的是敏捷迭代的方式，可以雙周就能判斷本迭代的交付率是否有明顯的提高。

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