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導讀：向成功的標桿企業學習，向從實踐中總結的管理精髓學習，永遠是我們最明智的選擇。華為一直非常重視項目管理，項目管理在促進公司發展、實現商業價值、推動人才培養等方面發揮了重要作用。

華為的項目管理是一種業務運作模式。華為“以項目為中心”的運作不僅僅是一組實踐或工具，更是一套相對完整的管理體系，包括政策、規則、流程、方法和IT工具平臺、組織運作和評價等要素。這些要素在項目管理實踐中集成應用，并通過一套三層的管控機制，有效開展項目、項目集和項目組合管理，實現商業價值。

華為首先在營銷和研發等體系引入項目管理，并經過多年實踐推廣至目前的變革、基建等領域。截至2018年，華為已擁有各類認證的各級別專職項目經理近5000人。

一、強底氣，建設項目管理體系

華為的商業實踐離不開公司戰略的指導，華為的項目管理體系有效地支撐公司戰略落地。該體系不僅包括項目本身的業務運作環節，同時也包括支撐項目的管理系統，涉及授權、考核、評價與激勵等多方面，也就是業界所稱的組織級項目管理體系。

1、用項目組合管理價值

以項目為中心的項目管理體系，牽引華為組織結構從“以功能為主、項目為輔”的弱矩陣，向“以項目為主、功能為輔”的強矩陣轉變，它包含項目組合、項目集、項目三個層次，而華為代表處、系統部和項目組分別對項目組合、項目集和項目負責。

代表處是客戶組合和產品組合管理的主體，承擔華為戰略目標實現的責任，是一個經營單元。代表處以年度預算為基礎，在代表處層面優化資源配置，促進優質資源逐步向優質客戶傾斜。系統部是項目集管理的主體，對經營目標的實現和客戶滿意度負責。項目組是項目管理的主體，基于契約開展優質、高效的交付，對交付進度、質量和客戶滿意等項目經營目標負責。

2、關注商業價值實現

項目概算、預算、核算、決算是項目管理中的關鍵活動。

其中，概算是基于設備、服務成本和相關成本測算項目損益和現金流，80%的項目成本在概算階段需要確定;預算基于概算，根據合同確定的交付承諾，結合交付計劃和基線對項目執行周期內的收入、成本的現金流設定財務基準;核算是項目管理的“溫度計”，準確地記錄歷史、描述現在，通過預測來管理未來;作為最后一次項目核算，決算是項目關閉時的“秋后算賬”，它通過經驗教訓總結改善后續運作，刷新基線。

3、科學度量成熟度

對于項目管理體系的成熟度，華為從組織、PMCoE、項目三個維度來度量。

組織級度量標準從低到高分為5級：

①初級：公司不具備或未使用項目管理技能;

②推行：公司有基本的項目管理技能，偶爾使用，但不連貫，還處于開發過程中;

③運行：公司項目管理技能健全并全面運行，具有標準統一的流程;

④集成：公司項目管理技能嫻熟實用，高度集成，在公司內持續使用，結果可預測;

⑤領先：公司項目管理技能達到世界領先水平，成為業界最佳實踐。