質量是項目管理至關重要的一個環節，管理層在項目開始之前就要制訂項目質量管理計劃和標準，同時在項目執行過程中要確保相關利害關系者都知道本項目的質量管理標準。
那么，在實際項目中要如何做好質量管理呢？Cici幫大家整理了10個關鍵點，希望能對你有所幫助。
堅持客戶導向
其實就是我們常說的“以客戶為中心”，把客戶的滿意度作為項目質量標準的尺子。這也是ISO-10006體系的首要原則：鑒于顧客是組織的存在之本，因此，組織不但應該了解顧客當前的需求，也要了解其未來的潛在需求，不但要盡力滿足顧客的需求，還要爭取超越顧客的期望。一些國際知名公司甚至提出，客戶的滿意度只能說明質量及格，只有超越顧客的期望值，才能獲得客戶對品牌的忠誠。蓋洛普曾經對客戶滿意度做過一個調查，結果表明客戶的滿意度可以分為三個層次：
（1）提供的服務或產品可以達到安全、準時、便捷的效果；
（2）與客戶建立伙伴關系，提供個性化的產品功能及服務；
（3）通過互動反饋參與客戶的決策，為客戶提供咨詢幫助。
選對質量標準
企業在體制上需要采用休哈特、戴明、朱蘭、石川、田口等人創立的質量管理理論，在組織中建立有效的質量管理體系。但是在具體的項目過程中，則需要采用克勞斯比的理論，努力第一次就將事情做好。
項目的質量管理與常規質量管理的區別就在于：項目質量管理是在驗證了前一過程的質量以后，才會開始進行下一個過程。企業的項目實踐也證明了上述觀點，無論是軟件項目還是工程建設項目的質量管理模式，其共同特點是在質量計劃中確定質量管理的組織機構、工作職責、工作程序、配置資源、確定各個項目階段的驗證標準。在項目實施過程中，比照對應階段的質量標準，驗證項目階段的質量狀態和控制項目質量基準的變更。
管理層高度重視
管理層的重視體現了質量管理在整個項目管理中的戰略地位，甚至可以說項目質量在很大程度上取決于最高領導的重視程度。只有最高領導掛帥，才能決定項目的質量方針，才能制定質量計劃并確保計劃落實，才能動員全員參與，才能調動資源配置，才能定期評審質量管理體系，才能驅動質量持續落地。
引導全員參與
質量問題不僅僅是質量檢查人員的職責，而是人人有責。團隊每個成員都要以主人翁的心態認識自己的工作使命，加強內部溝通，識別容易出現質量風險的職責邊界，把質量責任落實到每一個具體的人身上，并且通過培訓把不斷提高工作質量變成一種自覺的行為。團隊精神在項目質量管理上也要充分體現，成功的項目都比較強調團隊精神、合作精神，應該說，項目管理流程本質上就要求員工之間的相互協調和理解。
重視過程管理
就是將質量管理的關注點從結果檢驗轉變為過程監控，這種過程管理體現在兩個方面：
- 在時間坐標上：將整個項目實施視為一個工作任務銜接的流程，通過對工作流程的分析，識別和精簡那些無效益的工作環節，理順分工的接口，形成目標合力，減少扯皮內耗。在流程鏈條上建立相互監督機制，讓每個工作環節的下游工序都成為上游工序的客戶，依次對上游進行質量監督。
- 在空間坐標上，將整個項目實施視為一個各類資源的集成活動，通過對相互依存的組合要素的分析，識別并優化各類要素功能指標，在其銜接處嚴格把關，加強溝通，分享信息和技術資源，確保最終產品的質量標準。
持續改進
把追求質量精益求精作為組織永恒的目標，不斷識別改進機會，不斷提高質量目標，不斷采取改進措施，從而實現質量的螺旋上升。
實事求是
任何有效決策都不能憑主觀概念和假設，而必須以事實為依據，必須建立在量化分析的基礎上。明確規定收集績效數據的渠道、種類、時間和職責，確保數據信息的準確可靠，用正確的方法進行統計分析，并及時送達信息需求者（如領導、客戶、投資人等）作為決策的依據。
連續循環培訓制度
在很多公司，通常很少甚至沒有培訓，員工不知道何時才能正確的完成他們的工作。消除不適合的培訓是很困難的，質量管理大師戴明強調：只要工作還無法受到統計控制，并且還能獲得更大的好處的時候，培訓就不應當被終止。
為了應用該原則，一個質量保證組織可以：
- 建立現代化的培訓輔助和實踐；
- 鼓勵質量工作者通過參加研討班或上課不斷的提高質量和測試方面的技術知識；‘
- 獎勵工作者建立新的研討班和特殊的興趣小組。
供方互利
指與上游供應商建立長期互利的合作伙伴關系，放棄單純以價格指標決定采購的政策和殺雞取卵的短期行為，開放與供應商的溝通渠道，相互信任，共享技術成果及商業信息，聯手進行質量改進活動，在合作共贏的基礎之上謀求雙方長遠利益的最大化。
使用恰當的工具
項目質量控制七工具是必須要熟悉的，包括在什么場景下應該使用何種工具。項目質量控制七工具分別為：因果圖（關注問題的根源）、控制圖（關注偏差）、帕累托圖（2/8原則，關注關鍵問題）、散點圖（進行相關性分析）、流程圖、直方圖和趨勢圖。
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